【今晚商学院院长亲自开讲】
很荣幸，也很感动，百忙之中的商学院院长第一个来到我们团队，亲自宣讲希柔好项目，她说想做一个传道士，把希柔分享给更多人！一讲就是近一个小时！
感恩遇见斑马这样一个一直走在时代前沿的公司，用最灵敏的商业嗅觉，捕捉最好的商业模式，带大家一起零风险赚钱，赚大钱！
跟着斑马啥也不用想，傻傻紧跟节奏行动就好！结果自然呈现！
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#浩书单# #读2020#
【2020/32】
[美]克莱顿.克里斯坦森《创新者的窘境》，胡建桥译，中信出版社。
本书是世界创新大师、哈佛商学院教授克莱顿.克里斯坦森“创新者三部曲”之一。窘境之外，另有《创新者的解答》《创新者的基因》。
克里斯坦森开篇抛出问题：大企业为什么会失败？通常的解释可能是，战略偏差，管理不善，产品没有竞争力，营销模式过时，团队活力衰退等等。然而，克里斯坦森却发现，一些看似很完美的商业动作，比如对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发，最终却很可能毁掉一家优秀的企业。
这个发现石破天惊。“为什么那些被认为是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见的企业，会对极具战略意义的技术创新置若罔闻，或是贻误良机呢？”克里斯坦森得出的结论是，大公司之所以无法预见自己被颠覆的命运，恰恰是由于它们专注做“正确之事”的过度理性，专注于为最优质和最能贡献利润的客户提供更好的产品，而忽视了来自创新型小公司、高端市场之外市场带来的潜在威胁，从而给了具有攻击性的新兴企业颠覆它们领先地位的可乘之机。
这就是领先企业的窘境所在：不是不努力，而是太努力；不是不专注，而是过于专注，看不到主流市场之外的“旁枝”；不是不理性，而是过度理性，求稳有余颠覆不足；不是不重视客户，而是过度满足客户需求，反而被客户绊住了手脚，最终贻误良机，导致失败。
越正确越容易失败，越领先越可能丧失阵地，越一统江湖越可能成为被颠覆的目标，这是怎么回事？
克里斯坦森结合具体行业和企业，对这个“诡异”的商业现象进行了实战分析和理论探讨。他发现“窘境现象”几乎涵盖全部商业领域，既有传统制造，如挖掘机行业、电动摩托车行业；也有电子技术，如硬盘行业、计算机行业；也有服务业，如零售连锁、信用卡等。在每个领域，都能找到从优秀到衰落、从领先到退场的真实案例。
借用一句俗语，乱拳打死老师傅。老师傅是如何败下阵来的呢？
用通俗的方式解析克里斯坦森的“创新者窘境”理论，商业竞争好比一个擂台，领先企业在台上，初创公司在台下。由一组概念的衍生与转化，可以看出优劣势是如何反转的。
领先企业的创新，是延续性创新，即渐进式改革，不伤筋动骨，不推倒重来。深耕已知市场，即熟悉业务对应的成熟市场。在这个市场上，客户群稳定，利润率高。也即牢牢占据优势地位的高端市场。企业处于唯我独尊的“舒适 区”，面对的是可见可得的主流客户群。
这时候来了“初生牛犊不怕虎”的攻擂者。他们的创新，是破坏性创新，即突破式、颠覆式改革，就像当年苹果挑战IBM，他们走的是不可思议的赛道。着眼于未知市场，即未被发现或未被激活的新兴市场。在这个市场上，客户群在哪，暂时看不清楚，利润率低，因此不是成熟企业的选项，或者被普遍认为是低端市场，未引起足够注意。他们处于随时变动的“不可知营销”状态，因此也被认为是面对边缘客户。
在攻擂与守擂的攻守转换中，正是上述这些基于理性分析的判断，使攻守双方的力量对比，在瞬息万变的市场中发生变化。领先企业因为没有建立破坏性创新的运作机制，对可能出现的新兴市场缺乏敏锐判断，因为利润低、客户未知、定位低端等原因，而忽视或延缓了对该领域的研究与谋划。而那些初创公司，以破坏性创新的勇气，在不可知的市场上左冲右突，从低端起步，渐渐占据行业制高点。等到领先企业恍然大悟，市场分割已经完成，一个看似不可能的蓝海市场，已经被后来者牢牢掌控。
克里斯坦森总结出的这套竞争模型，在互联网领域已经得到验证。Tik Tok突然崛起，成为脸谱等社交媒体大鳄必欲灭之而后快的对手。拼多多从三四线市场切入，在淘宝、京东不屑一顾的领域攻城掠地，终成电商一霸。层出不穷的互联网“后浪”，向不可撼动的江湖霸主发起挑战，一次次印证了克里斯坦森的上述论证。
“良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。”克里斯坦森这个结论，是对所有成熟企业或者说领先企业的警告，同时也是那些崇尚破坏性创新、敢于挑战市场市场权威的初创企业的“出圈宣言”。
领先企业必须认识到，推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。对初创企业来说，在竞争日趋白热化的赛道上，面对延续性技术和破坏性技术相互对立的需求所造成的窘境，创新者仍可以找到“飞龙再生”的法宝。
因此，克里斯坦森最后给出的忠告是，在我们所处的这个日新月异的时代，应对变革的能力已成为事关企业成败的关键一环，确保能者适得其所亦是企业肩负的一项重要责任。
所谓创新者的窘境，究其底是创新不够、创新不大胆、创新不彻底造成的。而坚定于破坏性创新、笃实于颠覆性创新的商业新生代，最终在“刀锋市场”上胜出，成为引领消费新潮流的王者。
【2020/32】
[美]克莱顿.克里斯坦森《创新者的窘境》，胡建桥译，中信出版社。
本书是世界创新大师、哈佛商学院教授克莱顿.克里斯坦森“创新者三部曲”之一。窘境之外，另有《创新者的解答》《创新者的基因》。
克里斯坦森开篇抛出问题：大企业为什么会失败？通常的解释可能是，战略偏差，管理不善，产品没有竞争力，营销模式过时，团队活力衰退等等。然而，克里斯坦森却发现，一些看似很完美的商业动作，比如对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发，最终却很可能毁掉一家优秀的企业。
这个发现石破天惊。“为什么那些被认为是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见的企业，会对极具战略意义的技术创新置若罔闻，或是贻误良机呢？”克里斯坦森得出的结论是，大公司之所以无法预见自己被颠覆的命运，恰恰是由于它们专注做“正确之事”的过度理性，专注于为最优质和最能贡献利润的客户提供更好的产品，而忽视了来自创新型小公司、高端市场之外市场带来的潜在威胁，从而给了具有攻击性的新兴企业颠覆它们领先地位的可乘之机。
这就是领先企业的窘境所在：不是不努力，而是太努力；不是不专注，而是过于专注，看不到主流市场之外的“旁枝”；不是不理性，而是过度理性，求稳有余颠覆不足；不是不重视客户，而是过度满足客户需求，反而被客户绊住了手脚，最终贻误良机，导致失败。
越正确越容易失败，越领先越可能丧失阵地，越一统江湖越可能成为被颠覆的目标，这是怎么回事？
克里斯坦森结合具体行业和企业，对这个“诡异”的商业现象进行了实战分析和理论探讨。他发现“窘境现象”几乎涵盖全部商业领域，既有传统制造，如挖掘机行业、电动摩托车行业；也有电子技术，如硬盘行业、计算机行业；也有服务业，如零售连锁、信用卡等。在每个领域，都能找到从优秀到衰落、从领先到退场的真实案例。
借用一句俗语，乱拳打死老师傅。老师傅是如何败下阵来的呢？
用通俗的方式解析克里斯坦森的“创新者窘境”理论，商业竞争好比一个擂台，领先企业在台上，初创公司在台下。由一组概念的衍生与转化，可以看出优劣势是如何反转的。
领先企业的创新，是延续性创新，即渐进式改革，不伤筋动骨，不推倒重来。深耕已知市场，即熟悉业务对应的成熟市场。在这个市场上，客户群稳定，利润率高。也即牢牢占据优势地位的高端市场。企业处于唯我独尊的“舒适 区”，面对的是可见可得的主流客户群。
这时候来了“初生牛犊不怕虎”的攻擂者。他们的创新，是破坏性创新，即突破式、颠覆式改革，就像当年苹果挑战IBM，他们走的是不可思议的赛道。着眼于未知市场，即未被发现或未被激活的新兴市场。在这个市场上，客户群在哪，暂时看不清楚，利润率低，因此不是成熟企业的选项，或者被普遍认为是低端市场，未引起足够注意。他们处于随时变动的“不可知营销”状态，因此也被认为是面对边缘客户。
在攻擂与守擂的攻守转换中，正是上述这些基于理性分析的判断，使攻守双方的力量对比，在瞬息万变的市场中发生变化。领先企业因为没有建立破坏性创新的运作机制，对可能出现的新兴市场缺乏敏锐判断，因为利润低、客户未知、定位低端等原因，而忽视或延缓了对该领域的研究与谋划。而那些初创公司，以破坏性创新的勇气，在不可知的市场上左冲右突，从低端起步，渐渐占据行业制高点。等到领先企业恍然大悟，市场分割已经完成，一个看似不可能的蓝海市场，已经被后来者牢牢掌控。
克里斯坦森总结出的这套竞争模型，在互联网领域已经得到验证。Tik Tok突然崛起，成为脸谱等社交媒体大鳄必欲灭之而后快的对手。拼多多从三四线市场切入，在淘宝、京东不屑一顾的领域攻城掠地，终成电商一霸。层出不穷的互联网“后浪”，向不可撼动的江湖霸主发起挑战，一次次印证了克里斯坦森的上述论证。
“良好的管理决策正是导致它们从行业龙头地位落马的根本原因。”克里斯坦森这个结论，是对所有成熟企业或者说领先企业的警告，同时也是那些崇尚破坏性创新、敢于挑战市场市场权威的初创企业的“出圈宣言”。
领先企业必须认识到，推动它们发展为行业龙头企业的管理方法，同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。对初创企业来说，在竞争日趋白热化的赛道上，面对延续性技术和破坏性技术相互对立的需求所造成的窘境，创新者仍可以找到“飞龙再生”的法宝。
因此，克里斯坦森最后给出的忠告是，在我们所处的这个日新月异的时代，应对变革的能力已成为事关企业成败的关键一环，确保能者适得其所亦是企业肩负的一项重要责任。
所谓创新者的窘境，究其底是创新不够、创新不大胆、创新不彻底造成的。而坚定于破坏性创新、笃实于颠覆性创新的商业新生代，最终在“刀锋市场”上胜出，成为引领消费新潮流的王者。
家电零售行业竞争异乎激烈，消费者对价格也十分敏感。哈佛商学院的教授波特曾经在《竞争战略》当中说过，企业必须在差异化和低成本两种基本战略当中选择一个，否则就会形成“战略骑墙”。费国强选择了前者。他认为在一个红海市场里生存下来，并且有可能打败对手的办法只有一个，拥有差异化的商业模式，持续的构建自己的护城河。他所定义的差异化商业模式，是希望顺电能够走一条完全不同的路，让大众认为顺电不是在出售产品，而是在出售一种未来的生活方式。建立一个以客户为中心的体验式零售模式，把嘈杂的大卖场变成了制造时尚和个人娱乐体验的地方。
在顺电店面的布局里，产品展示以及店内的服务模自成一派，相对于传统的零售业来说，顺电用统一风格的货架代替了各式各样的厂家专柜产品；不按照品牌区分，按照客户的需求来区分；顺电员工的无偏向导购代替了厂家促销员；直接的商品体验代替了喋喋不休的介绍和讨价还价。
2008年顺电把北京的第一家店开到了这个城市当中最时尚的街区，三里屯village和苹果的在中国首个体验中心店Apple store毗邻而居。这也是费国强一贯的开店选址原则，把店铺放到城市当中最繁华的shopping mall，最好的物业当中去。2019年，他沿用这个方法，将顺电的旗舰店开在了深圳的地标——平安金融中心。走进平安中心的顺电，你会发现和顺电传统的店面已经产生了很大的差别，顺电开始从一个家电零售商向家电、家居整体解决方案提供商转型。从单纯推销产品变为向顾客提供生活提案。实体门店进行了大幅度的改造，让商品陈列更方便顾客体验，还开设了生活讲堂。顺电在线上也有自己的网站，费国强觉得线上的市场会进一步细分，零售商家未来会重点利用互联网手段优化线下的体验。
图：阿拉善SEE生态协会终身会员，顺电创始人，费国强-02，在接受时代纪录的专访中。#时代纪录·人物
在顺电店面的布局里，产品展示以及店内的服务模自成一派，相对于传统的零售业来说，顺电用统一风格的货架代替了各式各样的厂家专柜产品；不按照品牌区分，按照客户的需求来区分；顺电员工的无偏向导购代替了厂家促销员；直接的商品体验代替了喋喋不休的介绍和讨价还价。
2008年顺电把北京的第一家店开到了这个城市当中最时尚的街区，三里屯village和苹果的在中国首个体验中心店Apple store毗邻而居。这也是费国强一贯的开店选址原则，把店铺放到城市当中最繁华的shopping mall，最好的物业当中去。2019年，他沿用这个方法，将顺电的旗舰店开在了深圳的地标——平安金融中心。走进平安中心的顺电，你会发现和顺电传统的店面已经产生了很大的差别，顺电开始从一个家电零售商向家电、家居整体解决方案提供商转型。从单纯推销产品变为向顾客提供生活提案。实体门店进行了大幅度的改造，让商品陈列更方便顾客体验，还开设了生活讲堂。顺电在线上也有自己的网站，费国强觉得线上的市场会进一步细分，零售商家未来会重点利用互联网手段优化线下的体验。
图：阿拉善SEE生态协会终身会员，顺电创始人，费国强-02，在接受时代纪录的专访中。#时代纪录·人物
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