评论还是有点负能量啊,先不说那些黑心老板衬托吧,光这个老板的行为,说一句有情有义怎么都不算过分吧。
很多没开过公司的人对开公司的人一直以来都有个很大的误解。觉得开公司的就一定是赚钱的,亏钱啥的都是活该。事实上,正常运作的很多公司,帐面上能有三四个月工资的现金流就算很不错了,很长一段时间,都是在为巨长的账期发愁。更别说疫情之下,多少老板的压力了。不像就业者,换份工作养家糊口多少没啥问题,但事实上很多老板,一旦破产,真的没多少退路的。
本身公司老板或者创业者就是社会的中流砥柱,不是说给他们卖惨,但事实上就是能靠自己的压力养活一大帮人。在破产的情况下,依然要保证员工工资正常发放,真的很有情义。大家戾气不要那么重,这算一个基本尊重吧,每个人群都有每个人群的压力。
愿这个世界多一些美好和善意。
#公司破产老板卖奔驰为百人发工资#
很多没开过公司的人对开公司的人一直以来都有个很大的误解。觉得开公司的就一定是赚钱的,亏钱啥的都是活该。事实上,正常运作的很多公司,帐面上能有三四个月工资的现金流就算很不错了,很长一段时间,都是在为巨长的账期发愁。更别说疫情之下,多少老板的压力了。不像就业者,换份工作养家糊口多少没啥问题,但事实上很多老板,一旦破产,真的没多少退路的。
本身公司老板或者创业者就是社会的中流砥柱,不是说给他们卖惨,但事实上就是能靠自己的压力养活一大帮人。在破产的情况下,依然要保证员工工资正常发放,真的很有情义。大家戾气不要那么重,这算一个基本尊重吧,每个人群都有每个人群的压力。
愿这个世界多一些美好和善意。
#公司破产老板卖奔驰为百人发工资#
一个(如果不被夹)大概连载十天半个月的弱智言情故事,
关键词大概是“疫情下的黑色默剧”和“一人一杀”。
一个猜想哈,不一定正确:
咱就是说,会不会有一些总裁,虽然属性都是狗,但原本是冷酷无情不近女色的腹黑狼狗,不小心看多了直播,就变成了嘤嘤嘤哭着打奶嗝吃个桃桃的弱智奶狗,简称奶桃狗。
关键词大概是“疫情下的黑色默剧”和“一人一杀”。
一个猜想哈,不一定正确:
咱就是说,会不会有一些总裁,虽然属性都是狗,但原本是冷酷无情不近女色的腹黑狼狗,不小心看多了直播,就变成了嘤嘤嘤哭着打奶嗝吃个桃桃的弱智奶狗,简称奶桃狗。
《连锁无处不在:股权设计》
连锁股权五层空间布局:
一、控股层(创始团队)
激励:企业核心创始人及部门创业元老
解决:续钱 节税,和财富传承的问题
方法:创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制:对投资公司控股51-70%
二、投资层(多元化投资与节税团队)
激励:GP+LP,投资家
解决:生钱 资金池和对外合作的问题
方法:投资股东为主
控制:对主体公司控股51%以上
三、资本层(强势资源体)
激励:①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决:值钱 规范性和平台价值问题
方法(注册股为主):
- 资金型:应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型:提供主要的资源和技术,“出大资源,占小股”,应该分批次给予股份。
- 顾问型:兼职的股东,“出大智库,占小股”,应该分批次给予股份
- 管理型:分批次给予股份
四、产业层(区域扩张管理团队)
激励:①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决:赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法:以期权股转注册股为主
期权:①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股:①注册股所有者是公司的掌控方,基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层,后期慢慢转到注册股权
五、门店层(门店经营团队)
激励:①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决:收钱的问题,解决现金流,拓展等
方法:三权分立,解决投资、控制、分红问题
投资:①总部投资10% ②投资人投资90%
控制:①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红:①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家,要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家,如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多,这究竟是怎么做到的?
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式,它相比于其他餐饮,走的不是直营模式也不是加盟模式,而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样,扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”,但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力,但很多门店由于经营管理不够专业,导致盈利弱,存活率低。而传统直营对资金要求高,速度慢、管理成本高,都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后,最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化,从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此,抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点:
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙:
投资众筹,投人投钱投心
管理上的直营:
管人管钱管物,品质可控
法律上的加盟:
风险隔离,总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式,本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本:
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”,竞争力优势非常明显。
首先,实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定:个人不允许100%占股,每个人的股份也不能超过单店40%,且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下,员工提升了收入,主人翁意识增强,表面上大家各司其职,并无区别,但因为有了合伙制的约束,大家利益一致,风险分摊,可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次,从租金成本来看,几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上,因疫情停业期间,这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处,就是用门店众筹方式,整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹:将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”,即从雇佣关系,转变成合伙关系。
对外众筹:将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8~10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法,就是在风险未发生时,就设计了“利益共享,风险共担”的共同体。当风险来临时,门店上下游共同承担责任。
最后,从食材成本看,实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量,实现了规模杠杆,撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士,依托背后的强大资源,已经成为一个庞大的供货管理平台,被比喻成“做批发生意的”,把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士,我们可以看到,餐饮经营的长久之计,还是要降低三大成本。
否则,缺少有效的方法,“长期主义”只能是黄粱一梦。
连锁股权五层空间布局:
一、控股层(创始团队)
激励:企业核心创始人及部门创业元老
解决:续钱 节税,和财富传承的问题
方法:创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制:对投资公司控股51-70%
二、投资层(多元化投资与节税团队)
激励:GP+LP,投资家
解决:生钱 资金池和对外合作的问题
方法:投资股东为主
控制:对主体公司控股51%以上
三、资本层(强势资源体)
激励:①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决:值钱 规范性和平台价值问题
方法(注册股为主):
- 资金型:应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型:提供主要的资源和技术,“出大资源,占小股”,应该分批次给予股份。
- 顾问型:兼职的股东,“出大智库,占小股”,应该分批次给予股份
- 管理型:分批次给予股份
四、产业层(区域扩张管理团队)
激励:①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决:赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法:以期权股转注册股为主
期权:①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股:①注册股所有者是公司的掌控方,基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层,后期慢慢转到注册股权
五、门店层(门店经营团队)
激励:①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决:收钱的问题,解决现金流,拓展等
方法:三权分立,解决投资、控制、分红问题
投资:①总部投资10% ②投资人投资90%
控制:①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红:①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家,要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家,如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多,这究竟是怎么做到的?
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式,它相比于其他餐饮,走的不是直营模式也不是加盟模式,而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样,扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”,但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力,但很多门店由于经营管理不够专业,导致盈利弱,存活率低。而传统直营对资金要求高,速度慢、管理成本高,都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后,最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化,从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此,抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点:
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙:
投资众筹,投人投钱投心
管理上的直营:
管人管钱管物,品质可控
法律上的加盟:
风险隔离,总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式,本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本:
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”,竞争力优势非常明显。
首先,实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定:个人不允许100%占股,每个人的股份也不能超过单店40%,且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下,员工提升了收入,主人翁意识增强,表面上大家各司其职,并无区别,但因为有了合伙制的约束,大家利益一致,风险分摊,可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次,从租金成本来看,几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上,因疫情停业期间,这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处,就是用门店众筹方式,整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹:将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”,即从雇佣关系,转变成合伙关系。
对外众筹:将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8~10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法,就是在风险未发生时,就设计了“利益共享,风险共担”的共同体。当风险来临时,门店上下游共同承担责任。
最后,从食材成本看,实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量,实现了规模杠杆,撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士,依托背后的强大资源,已经成为一个庞大的供货管理平台,被比喻成“做批发生意的”,把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士,我们可以看到,餐饮经营的长久之计,还是要降低三大成本。
否则,缺少有效的方法,“长期主义”只能是黄粱一梦。
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