一位衣衫褴褛的父亲正在银行窗口给外地读书的女儿汇钱，背心已经穿这种程度，他的生活状态可想而知，已经把对生活的欲望压缩到了极限，地摊上十几元的背心有很多，看来这也舍不得呀！从吃食上抠，从用度上省，把所有的资源倾斜，把全部的希望都寄托在子女身上。
能把一件衣服穿烂到这个程度，除了穿了时间很久之外，还要从事繁重的户外体力工作，肉身和衣裳一起经历酷暑风霜汗水雨水的共同洗礼。可怜天下父母心！
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中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
#西宁# 【战疫不放松 服务不断线】当前，西宁市主城区实行居家办公管理措施。为保障群众基本生活需求，西宁市各部门各行业在做好疫情防控工作的同时，动员各方力量，提升应急保障能力、做好资源统筹调配，全力以赴保供保畅保民生。
省城各医院
省城各大医院在严格履行疫情防控职责的同时，有序开展日常诊疗工作，为患者提供各项便民服务，确保患者安全、有序就诊。
西宁市第一人民医院通过暂停职工休假、全员到岗待命、内部协调配置资源、合理安排科室工作等方式，保障疫情防控、常规诊疗工作和急危重症患者诊疗活动的开展。各科室在做好安全防护的前提下，正常开展各项诊疗活动。医院采取门诊就诊和住院患者分时检查措施，保障患者安全就医。
为了让危重患者得到及时救治，西宁市第一人民医院根据相关应急预案，针对卒中、胸痛、严重创伤、孕产妇、儿童等急危重症患者开设了绿色通道，让患者第一时间得到救治。
青海省心脑血管病专科医院保障急危重症患者绿色就诊通道畅通，将急诊科医生分成两大组交替工作，一旦有一组医护人员感染，确保有未感染的医护人员能立即接替工作。
为保障住院患者和陪护人员就餐，青海省第五人民医院和青海省心脑血管病专科医院在每个病房都张贴了点餐的二维码，患者和陪护人员可以扫码点餐，由医院后勤服务中心统一为患者配送。腿脚不方便的患者，工作人员会将饭菜送到患者病床前，让患者和陪护人员吃上热腾腾的饭菜。
根据青海省疫情防控相关要求，所有来青海红十字医院就诊的患者（危重症患者除外）及家属，必须持48小时核酸检测阴性报告，严格查验当日双码（健康码+行程卡），测量体温无异常，方可就诊。门诊患者就诊全面推广“全预约诊疗”制度。预约方式：关注“青海红十字医院微信公众号”线上预约挂号。严格按照挂号凭证上预约就诊时间来医院就诊。疫情防控期间非必要不陪诊，陪诊只限一人。
为方便疫情防控时期出院患者和陪护人员回家，省城各大医院每日核实并统计医院出院患者及陪护人员人数，登记患者家庭住址，与110指挥中心取得联系后，安排车辆将出院患者及陪护人员安全送回家。
西宁市市民中心
根据西宁市疫情防控工作统一部署和安排，8月29日6时到9月5日6时，西宁市市民中心暂停对外办理线下相关业务，市民可通过“网上办、延后办、邮寄办”方式办理业务。
8月29日，西宁市行政审批服务局发布通知，公布了西宁市人力资源和社会保障局、医疗保障经办中心、不动产登记服务中心、房地产交易服务中心、公积金管理中心、税务局第二分局、公安局、行政审批服务局、法律援助服务中心、公共资源交易中心的业务办理、咨询电话。
8月30日，西海全媒体记者从西宁市医保经办服务中心获悉，该中心线上业务基本不受疫情影响。西宁市医保经办服务中心副主任杨萍介绍，中心充分发挥“互联网+医保”作用，启动“不见面、事照办”的线上经办模式，及时联系运营商把对外公布的业务经办电话呼叫转移，居家办公人员通过电话、微信、邮箱等方式受理各项业务，并利用医疗保障信息系统网上即时办理各项业务，保证异地就医、缴费申报、两定医药机构医保费用对账结算等医保经办业务的正常办理，及时为群众提供咨询医保相关政策咨询服务。
8月29日至30日中午，西宁市医保经办服务中心线上办理参保人员异地就医临时备案和异地安置7人次，国家医保App线上异地就医备案审核43人次，向阶段性缓缴参保单位划转个人账户202家，向1309家两定医药机构拨付月结算款8393万元，接听咨询电话100余人次。杨萍表示，将持续开展线上经办服务，确保疫情防控期间医保服务“不打烊”，及时响应和解决群众办事需求。
城东区
根据西宁市新冠肺炎疫情防控处置工作指挥部通告，城东区政务服务中心办事大厅自8月29日起暂停对外办理线下相关业务（恢复时间另行通知）。暂停对外办理线下业务期间，需要办理相关业务的广大市民请登录青海政务服务网（www.qhzwfw.gov.cn)或使用“青松办”手机App咨询、预约和线上办理等，咨询电话：8111345。
城中区
为全面做好疫情防控工作，保障企业和群众安全、方便、快捷办事，城中区政务服务中心8月29日起暂停对外办理线下业务（恢复时间另行通知），但服务“不打烊”，网上一样办，办事群众可选择“网上办、掌上办、预约办”等“不见面”办理咨询渠道，城中区政务服务中心为广大市民朋友提供线上政务服务。需要办理相关业务的市民可以登录青海政务服务网（www.qhzwfw.gov.cn）或使用“青松办”手机App、“城中区政务服务大厅”微信公众号，开展咨询、预约、线上办理等业务。
城西区
根据省新冠肺炎疫情防控处置工作指挥部统一部署和《西宁市新冠肺炎疫情防控处置工作指挥部通知（第171号）》要求，城西区市民服务中心自8月29日起暂停对外办理线下相关业务。需要办理相关业务的广大辖区居民请登录青海政务服务网（www.qhzwfw.gov.cn)或使用“青松办”手机App、及登录“城西区市民服务中心”微信公众号进行咨询、预约、线上办理。
同时，为及时解决城西区居家办公期间群众诉求，城西区新冠肺炎疫情防控处置工作指挥部设立专门平台，为有紧急事项急需处理的辖区群众提供服务。平台服务内容为紧急事项、特殊出行、一般性送医就诊等（紧急医疗救助请拨打120急救电话），服务范围为城西区辖区（不提供跨区域服务），平台联系电话：0971-6112345。
城北区
城北区在做好疫情防控的同时，切实把满足企业和群众办事需求放在突出位置，确保政务服务“不掉线”，让企业、群众在高效办理事项的同时，最大程度保障健康安全。城北区政务服务中心暂停对外办理线下业务期间，需要办理相关业务的广大市民请登录青海政务服务网（www.qhzwfw.gov.cn)或使用“青松办”手机App、“城北区政务服务中心”小程序咨询、办理。如有其他问题，可拨打电话5508000转9咨询，工作人员在线为广大市民服务。
西宁燃气
8月29日6时至9月5日6时，西宁中油燃气营业大厅暂停人工业务，用户可通过微信公众号等线上渠道办理相关业务。
西宁中油燃气有限责任公司设有城西区五四大街11号营业大厅自助购气机（24小时）、城东区沪宁路8号东川工业园区行政服务中心一楼自助购气机（24小时）、城北区宁张路新世纪花园小区北门（客服北区站）自助购气机可供用户紧急购气。
用户还可通过“西宁中油燃气”公众号平台线上预约办理金卡物联网表用户网上购气、居民散户接气预约等相关业务。用户如有紧急业务，可致电西宁中油24小时燃气报警电话0971-5131117。
西宁供电
国网西宁供电公司开辟办电绿色通道，主动对接客户用电需求，对辖区内疫情防控点、核酸检测点的用电需求实行无条件迅速办理。8月29日起西宁市居家办公期间，国网青海西宁供电公司持续加强设备运行监测预警和隐患排查治理力度，加大对定点医院、隔离酒店、核酸检测点、政府机关等单位配电线路、供电设备的特巡和红外测温频次，优化供电服务举措，全力确保重要机构、单位和百姓的正常生活用电，筑牢“光明防线”。
截至目前，国网西宁供电公司累计出动保供电人员117人次，保电车32台次，累计完成61条输电线路、76个变电站、112条配电线路设备特巡，消除隐患13处，辖区内医疗机构、交通枢纽等防疫重要场所供电正常。同时，国网西宁供电公司应急抢修队伍、抢修人员、应急发电车及物资全部准备到位，采取24小时待命机制，确保出现紧急情况时能够高效应对。（西海全媒体记者 贾忠英 徐变银 彭娜 马小玮 燕卓 季蓉 芦舜 王菲 李增平）
省城各医院
省城各大医院在严格履行疫情防控职责的同时，有序开展日常诊疗工作，为患者提供各项便民服务，确保患者安全、有序就诊。
西宁市第一人民医院通过暂停职工休假、全员到岗待命、内部协调配置资源、合理安排科室工作等方式，保障疫情防控、常规诊疗工作和急危重症患者诊疗活动的开展。各科室在做好安全防护的前提下，正常开展各项诊疗活动。医院采取门诊就诊和住院患者分时检查措施，保障患者安全就医。
为了让危重患者得到及时救治，西宁市第一人民医院根据相关应急预案，针对卒中、胸痛、严重创伤、孕产妇、儿童等急危重症患者开设了绿色通道，让患者第一时间得到救治。
青海省心脑血管病专科医院保障急危重症患者绿色就诊通道畅通，将急诊科医生分成两大组交替工作，一旦有一组医护人员感染，确保有未感染的医护人员能立即接替工作。
为保障住院患者和陪护人员就餐，青海省第五人民医院和青海省心脑血管病专科医院在每个病房都张贴了点餐的二维码，患者和陪护人员可以扫码点餐，由医院后勤服务中心统一为患者配送。腿脚不方便的患者，工作人员会将饭菜送到患者病床前，让患者和陪护人员吃上热腾腾的饭菜。
根据青海省疫情防控相关要求，所有来青海红十字医院就诊的患者（危重症患者除外）及家属，必须持48小时核酸检测阴性报告，严格查验当日双码（健康码+行程卡），测量体温无异常，方可就诊。门诊患者就诊全面推广“全预约诊疗”制度。预约方式：关注“青海红十字医院微信公众号”线上预约挂号。严格按照挂号凭证上预约就诊时间来医院就诊。疫情防控期间非必要不陪诊，陪诊只限一人。
为方便疫情防控时期出院患者和陪护人员回家，省城各大医院每日核实并统计医院出院患者及陪护人员人数，登记患者家庭住址，与110指挥中心取得联系后，安排车辆将出院患者及陪护人员安全送回家。
西宁市市民中心
根据西宁市疫情防控工作统一部署和安排，8月29日6时到9月5日6时，西宁市市民中心暂停对外办理线下相关业务，市民可通过“网上办、延后办、邮寄办”方式办理业务。
8月29日，西宁市行政审批服务局发布通知，公布了西宁市人力资源和社会保障局、医疗保障经办中心、不动产登记服务中心、房地产交易服务中心、公积金管理中心、税务局第二分局、公安局、行政审批服务局、法律援助服务中心、公共资源交易中心的业务办理、咨询电话。
8月30日，西海全媒体记者从西宁市医保经办服务中心获悉，该中心线上业务基本不受疫情影响。西宁市医保经办服务中心副主任杨萍介绍，中心充分发挥“互联网+医保”作用，启动“不见面、事照办”的线上经办模式，及时联系运营商把对外公布的业务经办电话呼叫转移，居家办公人员通过电话、微信、邮箱等方式受理各项业务，并利用医疗保障信息系统网上即时办理各项业务，保证异地就医、缴费申报、两定医药机构医保费用对账结算等医保经办业务的正常办理，及时为群众提供咨询医保相关政策咨询服务。
8月29日至30日中午，西宁市医保经办服务中心线上办理参保人员异地就医临时备案和异地安置7人次，国家医保App线上异地就医备案审核43人次，向阶段性缓缴参保单位划转个人账户202家，向1309家两定医药机构拨付月结算款8393万元，接听咨询电话100余人次。杨萍表示，将持续开展线上经办服务，确保疫情防控期间医保服务“不打烊”，及时响应和解决群众办事需求。
城东区
根据西宁市新冠肺炎疫情防控处置工作指挥部通告，城东区政务服务中心办事大厅自8月29日起暂停对外办理线下相关业务（恢复时间另行通知）。暂停对外办理线下业务期间，需要办理相关业务的广大市民请登录青海政务服务网（www.qhzwfw.gov.cn)或使用“青松办”手机App咨询、预约和线上办理等，咨询电话：8111345。
城中区
为全面做好疫情防控工作，保障企业和群众安全、方便、快捷办事，城中区政务服务中心8月29日起暂停对外办理线下业务（恢复时间另行通知），但服务“不打烊”，网上一样办，办事群众可选择“网上办、掌上办、预约办”等“不见面”办理咨询渠道，城中区政务服务中心为广大市民朋友提供线上政务服务。需要办理相关业务的市民可以登录青海政务服务网（www.qhzwfw.gov.cn）或使用“青松办”手机App、“城中区政务服务大厅”微信公众号，开展咨询、预约、线上办理等业务。
城西区
根据省新冠肺炎疫情防控处置工作指挥部统一部署和《西宁市新冠肺炎疫情防控处置工作指挥部通知（第171号）》要求，城西区市民服务中心自8月29日起暂停对外办理线下相关业务。需要办理相关业务的广大辖区居民请登录青海政务服务网（www.qhzwfw.gov.cn)或使用“青松办”手机App、及登录“城西区市民服务中心”微信公众号进行咨询、预约、线上办理。
同时，为及时解决城西区居家办公期间群众诉求，城西区新冠肺炎疫情防控处置工作指挥部设立专门平台，为有紧急事项急需处理的辖区群众提供服务。平台服务内容为紧急事项、特殊出行、一般性送医就诊等（紧急医疗救助请拨打120急救电话），服务范围为城西区辖区（不提供跨区域服务），平台联系电话：0971-6112345。
城北区
城北区在做好疫情防控的同时，切实把满足企业和群众办事需求放在突出位置，确保政务服务“不掉线”，让企业、群众在高效办理事项的同时，最大程度保障健康安全。城北区政务服务中心暂停对外办理线下业务期间，需要办理相关业务的广大市民请登录青海政务服务网（www.qhzwfw.gov.cn)或使用“青松办”手机App、“城北区政务服务中心”小程序咨询、办理。如有其他问题，可拨打电话5508000转9咨询，工作人员在线为广大市民服务。
西宁燃气
8月29日6时至9月5日6时，西宁中油燃气营业大厅暂停人工业务，用户可通过微信公众号等线上渠道办理相关业务。
西宁中油燃气有限责任公司设有城西区五四大街11号营业大厅自助购气机（24小时）、城东区沪宁路8号东川工业园区行政服务中心一楼自助购气机（24小时）、城北区宁张路新世纪花园小区北门（客服北区站）自助购气机可供用户紧急购气。
用户还可通过“西宁中油燃气”公众号平台线上预约办理金卡物联网表用户网上购气、居民散户接气预约等相关业务。用户如有紧急业务，可致电西宁中油24小时燃气报警电话0971-5131117。
西宁供电
国网西宁供电公司开辟办电绿色通道，主动对接客户用电需求，对辖区内疫情防控点、核酸检测点的用电需求实行无条件迅速办理。8月29日起西宁市居家办公期间，国网青海西宁供电公司持续加强设备运行监测预警和隐患排查治理力度，加大对定点医院、隔离酒店、核酸检测点、政府机关等单位配电线路、供电设备的特巡和红外测温频次，优化供电服务举措，全力确保重要机构、单位和百姓的正常生活用电，筑牢“光明防线”。
截至目前，国网西宁供电公司累计出动保供电人员117人次，保电车32台次，累计完成61条输电线路、76个变电站、112条配电线路设备特巡，消除隐患13处，辖区内医疗机构、交通枢纽等防疫重要场所供电正常。同时，国网西宁供电公司应急抢修队伍、抢修人员、应急发电车及物资全部准备到位，采取24小时待命机制，确保出现紧急情况时能够高效应对。（西海全媒体记者 贾忠英 徐变银 彭娜 马小玮 燕卓 季蓉 芦舜 王菲 李增平）
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