中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
中建政研智库| 全面预算管理在平台公司中的应用
作者：中建政研集团企业服务事业群咨询总监许传青
全面预算管理是指企业为实现经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动等，通过预算的方式进行合理的规划、预计，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计划、控制、调整、核算、分析和考评等一系列管理活动的总称。随着我国国民经济的快速发展，平台公司经济的发展被提出了新的要求，如何加快平台公司经济的发展，转变平台公司经济增长方式，实现可持续发展，已成为当前平台公司迫切需要解决的问题。从平台公司发展的现状来看，推行全面预算管理对于解决上述问题具有重要的意义和作用。
一、实施全面预算管理对平台公司的意义
近年来，我国平台公司获得快速发展的同时也带来了诸多问题，包括债务负担重、造血能力弱等，大多数平台公司经济增长方式仍以融资为主。而全面预算管理的实施对于加快平台公司产业结构的调整和转型，促使企业走资源利用率高、经济效益好的集约型发展道路具有重要的意义。
实施全面预算管理对平台公司经营管理的意义主要表现在：
1.有利于提高平台公司管理的科学性。随着企业的快速发展，过去传统的管理模式弊端也逐渐显现出来，平台公司只有通过科学的预算，实行全面预算管理，才能保障企业经营目标的实现，实现公司的科学管理；
2.有利于企业资源的优化配置。全面预算管理的实施有利于促进平台公司实现从粗放型向集约型经济增长方式的转变，通过编制预算和加强预算控制，可以实现对企业全方位、全过程的监控和管理，能够促进企业资源的优化配置；
3.有利于强化内部控制。全面预算的实施可以对平台公司整体预算目标进行分解，同时将分解后的预算目标落实到各个责任主体，并通过对预算执行的事前、事中和事后控制实现对预算目标的控制，进而强化了平台公司的内部控制；
4.有利于提高平台公司经济效益。当前平台公司经济效益低下的主要原因有两方面，一是平台公司过度集中，企业未能形成规模效益；二是企业投入加大，技术装备水平不断提高，但巨额投入却未获得预期的经济效益，资源浪费严重，这两方面的原则都使得平台公司成本急剧上升，利润空间缩小，因此平台公司为追求更大的效益，实施全面预算管理已成为尤为重要的选择。
二、平台公司实施全面预算管理现存主要问题
全面预算管理对于一个企业的长久发展而言是极其重要的，是一个企业在市场竞争和经济效益过程当中，所需要完成一项长期性的任务，所以应当把全面预算管理作为加强企业内部基础管理的重要工作内容，就目前的情况来看企业的预算管理缺乏深入的认知，而且缺乏相对比较合理的成本核算制度，在预算的执行以及预算的考核层面都存在着一定程度的不足。
（一）对全面预算管理认识不深
对于全面预算管理认识不深，是每个企业在应用全面预算管理过程当中所遇到的首要问题，很多员工甚至很多部门的负责人，对于全面预算管理也只是浅尝辄止，认为全面预算管理只是财务部门的事情，而预算工作主要也就是对于财务数据进行分析和整合。部分管理人员也将预算管理和计划管理统一而言，把预算管理等同于企业内部的计划管理，很大程度上忽略了预算管理的全面性和科学性，更在很大程度上直接忽略了全面预算管理对于企业战略目标的实现，以及其日活动监督的作用；管理层对于全面预算管理的认知较为浅显，但是全面预算管理，在实践过程当中脱离本意，预算管理的教育不能够被最大限度地发挥出来。
（二）成本核算不合理
从当前的现实情况来看，我国的会计成本核算制度在内容做得还不够全面，一方面我国的企业在进行财务成本核算的过程当中，只是对于直接产生财务关系的因素进行合作，但是对于人力资源和财务工作间接相关的内容，却没有划定到财务核算的范围之内，在知识经济时代，类似于人力资源这种无形的资产已经越来越多的，也影响到企业的健康发展。如果企业只是单纯地追求有形资产的财务核算工作，势必会被市场所淘汰。导致这种情况出现的主要原因就是在很大程度上，由于财务管理人员自身的素质不佳所导致的，对于一些无形资产，无法采取适当的会计工具进行价值测算；另一方面，企业在发展的过程当中，会更多的重视企业自身产品的质量和效率，在很大程度上忽略了产品生产的相关环节。
（三）预算执行能力不足
全面预算管理进行预算编制是为了更好地执行预算，而在实际的企业管理活动当中，执行能力不足，成为全面预算管理无法取得既定效果的主要原因。一方面在进行预算编制的过程当中，预算编制的内容并不是十分合理，在一定程度上，预算与现实存在着明显的差距，进而导致了整体的执行效率。预算编制的主要人员还是以财务部门的工作人员为主，他们只会从财务的角度进行预算编制，没有很好的，结合企业的战略目标以及企业的生产管理，实际存在着与企业实际脱节的现象，从而导致预算无法科学的执行。另一方面在预算执行的过程当中，企业的各个部门的生产工作人员对于全面预算管理的理解能力存在着明显的不足，虽然他们处在企业生产管理的各个重要环节，但是对于全面预算管理理解的拼装，直接导致了他们无法在具体的工作过程当中很好地执行预算。预算执行能力不足，既体现了预算编制层面的问题，另一方面也体现了诸多员工对于预算管理认识层面的问题，而这两方面问题的共同结合，则在很大程度上，会给企业的正常经营管理活动带来一定程度的混乱。
三、完善平台公司全面预算管理体系
（一）平台公司管理部门要提高对全面预算管理的重视
平台公司管理部门应充分认识到全面预算管理对提高企业经营效率和管理水平的重要作用，转变“重项目，轻管理”的思想，督促企业全面预算管理的实行。对此，平台公司应根据自身的规模、组织结构以及内外部环境等因素建立全面预算管理体系，包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和预算管理责任部门。
（二）把握预算编制的内容和重点
平台公司编制预算时一般应遵循目标性原则、全面性原则、可靠性原则和可行性原则。一方面，平台公司应把握预算编制的内容，预算编制的内容应以营业收入、成本费用和现金流量为切入点，特别是对资本性支出项目的预算，应贯彻“量入为出，量力而行”的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。另一方面，平台公司预算编制应侧重于经营预算、专项预算和财务预算三个方面。其中，经营预算是对平台公司日常活动的预算，包括销售预算、生产预算、管理费用预算和销售费用预算等；专项预算是对平台公司期内发生的重大项目投资的预算，专项预算则包括筹资预算、项目投资预算和投资收益预算等；财务预算是对平台公司收支和经营成果的预测，它是对平台公司预算期内的财务状况、经营成果现金流量的反映。
（三）建立健全的预算考评和激励体系
建立一套科学、高效的预算管理考评和激励机制对平台公司全面预算管理的全面实施具有重要的意义。平台公司预算的考评应通过现场的作业情况，将实际与预算进行对比进行考核，同时考评时应遵循时效性、客观公正性、激励性和例外考评等原则。另一方面，平台公司需要建立考评激励机制，以提高员工的积极性和主动性。考评激励机制的具体表现是奖优罚劣：首先，要明确奖罚对象，其对象可以是员工，也可以是部门；其次，选择恰当的奖罚方法，奖励方面包括物质奖励和精神奖励，惩罚方面可以扣发奖金、罚款、解雇等；再次，建立完善的奖惩制度和科学的考评指标体系，将员工利益与企业目标联系起来。
总之，平台公司全面预算管理工作仍处于不断完善的阶段，平台公司应充分结合自身规模、条件和环境等特点，建立完善的全面预算管理体系，以实现企业健康稳定的发展。
作者：中建政研集团企业服务事业群咨询总监许传青
全面预算管理是指企业为实现经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动等，通过预算的方式进行合理的规划、预计，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计划、控制、调整、核算、分析和考评等一系列管理活动的总称。随着我国国民经济的快速发展，平台公司经济的发展被提出了新的要求，如何加快平台公司经济的发展，转变平台公司经济增长方式，实现可持续发展，已成为当前平台公司迫切需要解决的问题。从平台公司发展的现状来看，推行全面预算管理对于解决上述问题具有重要的意义和作用。
一、实施全面预算管理对平台公司的意义
近年来，我国平台公司获得快速发展的同时也带来了诸多问题，包括债务负担重、造血能力弱等，大多数平台公司经济增长方式仍以融资为主。而全面预算管理的实施对于加快平台公司产业结构的调整和转型，促使企业走资源利用率高、经济效益好的集约型发展道路具有重要的意义。
实施全面预算管理对平台公司经营管理的意义主要表现在：
1.有利于提高平台公司管理的科学性。随着企业的快速发展，过去传统的管理模式弊端也逐渐显现出来，平台公司只有通过科学的预算，实行全面预算管理，才能保障企业经营目标的实现，实现公司的科学管理；
2.有利于企业资源的优化配置。全面预算管理的实施有利于促进平台公司实现从粗放型向集约型经济增长方式的转变，通过编制预算和加强预算控制，可以实现对企业全方位、全过程的监控和管理，能够促进企业资源的优化配置；
3.有利于强化内部控制。全面预算的实施可以对平台公司整体预算目标进行分解，同时将分解后的预算目标落实到各个责任主体，并通过对预算执行的事前、事中和事后控制实现对预算目标的控制，进而强化了平台公司的内部控制；
4.有利于提高平台公司经济效益。当前平台公司经济效益低下的主要原因有两方面，一是平台公司过度集中，企业未能形成规模效益；二是企业投入加大，技术装备水平不断提高，但巨额投入却未获得预期的经济效益，资源浪费严重，这两方面的原则都使得平台公司成本急剧上升，利润空间缩小，因此平台公司为追求更大的效益，实施全面预算管理已成为尤为重要的选择。
二、平台公司实施全面预算管理现存主要问题
全面预算管理对于一个企业的长久发展而言是极其重要的，是一个企业在市场竞争和经济效益过程当中，所需要完成一项长期性的任务，所以应当把全面预算管理作为加强企业内部基础管理的重要工作内容，就目前的情况来看企业的预算管理缺乏深入的认知，而且缺乏相对比较合理的成本核算制度，在预算的执行以及预算的考核层面都存在着一定程度的不足。
（一）对全面预算管理认识不深
对于全面预算管理认识不深，是每个企业在应用全面预算管理过程当中所遇到的首要问题，很多员工甚至很多部门的负责人，对于全面预算管理也只是浅尝辄止，认为全面预算管理只是财务部门的事情，而预算工作主要也就是对于财务数据进行分析和整合。部分管理人员也将预算管理和计划管理统一而言，把预算管理等同于企业内部的计划管理，很大程度上忽略了预算管理的全面性和科学性，更在很大程度上直接忽略了全面预算管理对于企业战略目标的实现，以及其日活动监督的作用；管理层对于全面预算管理的认知较为浅显，但是全面预算管理，在实践过程当中脱离本意，预算管理的教育不能够被最大限度地发挥出来。
（二）成本核算不合理
从当前的现实情况来看，我国的会计成本核算制度在内容做得还不够全面，一方面我国的企业在进行财务成本核算的过程当中，只是对于直接产生财务关系的因素进行合作，但是对于人力资源和财务工作间接相关的内容，却没有划定到财务核算的范围之内，在知识经济时代，类似于人力资源这种无形的资产已经越来越多的，也影响到企业的健康发展。如果企业只是单纯地追求有形资产的财务核算工作，势必会被市场所淘汰。导致这种情况出现的主要原因就是在很大程度上，由于财务管理人员自身的素质不佳所导致的，对于一些无形资产，无法采取适当的会计工具进行价值测算；另一方面，企业在发展的过程当中，会更多的重视企业自身产品的质量和效率，在很大程度上忽略了产品生产的相关环节。
（三）预算执行能力不足
全面预算管理进行预算编制是为了更好地执行预算，而在实际的企业管理活动当中，执行能力不足，成为全面预算管理无法取得既定效果的主要原因。一方面在进行预算编制的过程当中，预算编制的内容并不是十分合理，在一定程度上，预算与现实存在着明显的差距，进而导致了整体的执行效率。预算编制的主要人员还是以财务部门的工作人员为主，他们只会从财务的角度进行预算编制，没有很好的，结合企业的战略目标以及企业的生产管理，实际存在着与企业实际脱节的现象，从而导致预算无法科学的执行。另一方面在预算执行的过程当中，企业的各个部门的生产工作人员对于全面预算管理的理解能力存在着明显的不足，虽然他们处在企业生产管理的各个重要环节，但是对于全面预算管理理解的拼装，直接导致了他们无法在具体的工作过程当中很好地执行预算。预算执行能力不足，既体现了预算编制层面的问题，另一方面也体现了诸多员工对于预算管理认识层面的问题，而这两方面问题的共同结合，则在很大程度上，会给企业的正常经营管理活动带来一定程度的混乱。
三、完善平台公司全面预算管理体系
（一）平台公司管理部门要提高对全面预算管理的重视
平台公司管理部门应充分认识到全面预算管理对提高企业经营效率和管理水平的重要作用，转变“重项目，轻管理”的思想，督促企业全面预算管理的实行。对此，平台公司应根据自身的规模、组织结构以及内外部环境等因素建立全面预算管理体系，包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和预算管理责任部门。
（二）把握预算编制的内容和重点
平台公司编制预算时一般应遵循目标性原则、全面性原则、可靠性原则和可行性原则。一方面，平台公司应把握预算编制的内容，预算编制的内容应以营业收入、成本费用和现金流量为切入点，特别是对资本性支出项目的预算，应贯彻“量入为出，量力而行”的原则，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。另一方面，平台公司预算编制应侧重于经营预算、专项预算和财务预算三个方面。其中，经营预算是对平台公司日常活动的预算，包括销售预算、生产预算、管理费用预算和销售费用预算等；专项预算是对平台公司期内发生的重大项目投资的预算，专项预算则包括筹资预算、项目投资预算和投资收益预算等；财务预算是对平台公司收支和经营成果的预测，它是对平台公司预算期内的财务状况、经营成果现金流量的反映。
（三）建立健全的预算考评和激励体系
建立一套科学、高效的预算管理考评和激励机制对平台公司全面预算管理的全面实施具有重要的意义。平台公司预算的考评应通过现场的作业情况，将实际与预算进行对比进行考核，同时考评时应遵循时效性、客观公正性、激励性和例外考评等原则。另一方面，平台公司需要建立考评激励机制，以提高员工的积极性和主动性。考评激励机制的具体表现是奖优罚劣：首先，要明确奖罚对象，其对象可以是员工，也可以是部门；其次，选择恰当的奖罚方法，奖励方面包括物质奖励和精神奖励，惩罚方面可以扣发奖金、罚款、解雇等；再次，建立完善的奖惩制度和科学的考评指标体系，将员工利益与企业目标联系起来。
总之，平台公司全面预算管理工作仍处于不断完善的阶段，平台公司应充分结合自身规模、条件和环境等特点，建立完善的全面预算管理体系，以实现企业健康稳定的发展。
灯灯/谢老师/灯老师，怎么称呼均可，可以叫老婆。
但很喜欢被叫老师↑
同人女/lo娘/社畜，喜欢搞CP、买衣服、打游戏、COC跑团，资深互联网solo冲浪选手。
164-平胸型-爱好cla，日常系，不爱修图和FS。
INTP/混乱中立/拉文克劳，相声混沌人。
转发各种东西，po随心所欲的日常、日记、CP段子、穿搭照，还喜欢上头写小作文，会把微博当多平台记事本用。
主角攻爱好者，王道漫画传统正派攻反派受爱好者，武侠推理搭档爱好者，条子1病娇0，软饭攻总裁受爱好者，超级喜欢狗猫贴贴代餐，古典派洁癖人。老家乔迪，结婚成御，最近峰复。墙头太多难以计数。1v1纯爱战士，本质左右固定。
处女座是一面镜子，别人对我什么态度我对别人什么态度。
评论已关，除了被骚扰以外不拉黑人。
提问箱 https://t.cn/A6Xs6M4E
但很喜欢被叫老师↑
同人女/lo娘/社畜，喜欢搞CP、买衣服、打游戏、COC跑团，资深互联网solo冲浪选手。
164-平胸型-爱好cla，日常系，不爱修图和FS。
INTP/混乱中立/拉文克劳，相声混沌人。
转发各种东西，po随心所欲的日常、日记、CP段子、穿搭照，还喜欢上头写小作文，会把微博当多平台记事本用。
主角攻爱好者，王道漫画传统正派攻反派受爱好者，武侠推理搭档爱好者，条子1病娇0，软饭攻总裁受爱好者，超级喜欢狗猫贴贴代餐，古典派洁癖人。老家乔迪，结婚成御，最近峰复。墙头太多难以计数。1v1纯爱战士，本质左右固定。
处女座是一面镜子，别人对我什么态度我对别人什么态度。
评论已关，除了被骚扰以外不拉黑人。
提问箱 https://t.cn/A6Xs6M4E
✋热门推荐