#头条# 【严查"靠企吃企"蛀虫 深化以案促改以案促治 营造国企良好政治生态】国有企业是社会主义市场经济的重要支柱，是国民经济的“稳定器”。各级纪检监察机关贯彻落实十九届中央纪委六次全会部署，坚持一体推进“三不腐”，深化国企反腐败工作，紧盯国企领导干部权钱交易、啃食国有资产问题，严肃查处靠企吃企、损公肥私的“蛀虫”，并深入推进以案促改、以案促治，为国企高质量发展营造良好政治生态。
#微天下# 【严查"靠企吃企"蛀虫 深化以案促改以案促治 营造国企良好政治生态】国有企业是社会主义市场经济的重要支柱，是国民经济的“稳定器”。各级纪检监察机关贯彻落实十九届中央纪委六次全会部署，坚持一体推进“三不腐”，深化国企反腐败工作，紧盯国企领导干部权钱交易、啃食国有资产问题，严肃查处靠企吃企、损公肥私的“蛀虫”，并深入推进以案促改、以案促治，为国企高质量发展营造良好政治生态。https://t.cn/A6SMJVh6
中建政研智库| 充分发挥绩效管理作用 推动国有企业三项制度改革做深做实
作者：中建政研企业服务事业群项目实施部咨询总监杨永强
2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，三项制度改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，改的深不深、改的实不实，关系着市场化经营机制建设的成败，也关系着国企改革三年行动完成的质量和成效。
国有企业的干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，改革的目标是实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，新时期三项制度改革的目标重在解决“能下、能出、能减”的问题。从企业人力资源管理角度来看，三项制度改革不仅涉及了企业的组织机构设置，更是涵盖了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等所有模块。企业三项制度改革的过程，也是一个对企业人力资源管理体系重塑的过程，如果不能形成人力资源体系内部各个模块的“榫卯”耦合，三项制度改革的效果也就无从谈起。而在这些相互作用的模块中，绩效管理又起到了核心和关键的作用：三项制度改革的“能上能下”，无论是干部职务职级的能上能下，还是员工职级的能上能下，都需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能进能出”，无论是干部的进出岗位，还是员工的进出企业，仍需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能增能减”，无论是固定薪酬的能增能减，还是浮动薪酬的能增能减，还需要以考核结果作为依据。可以说，没有绩效管理，没有考核结果（实质结果而非形式结果），三项制度改革的落地就无法走完最后一公里，甚至而言，改革不仅没起到积极作用，反而是打破原有的不合理架构又形成一个新的不合理架构。
事实上，在我们推进三项制度改革大量是的实际案例中，我们往往发现企业的绩效管理存着这几类现象：
一是重考核，轻管理。以“绩效考核”代替“绩效管理”，把绩效管理的PDCA循环简化为考核一个环节， 使得绩效管理无法发挥“指挥棒”和“风向标”的作用，也无法通过绩效考核结果有效的发现问题进行业绩改进，导致绩效管理沦为一种形式；
二是重员工，轻上级。部分单位在推动绩效管理的过程中，企业领导班子的“班长”没有把压力有效的传导到班子成员，导致班子成员没有进一步充分地传导到中层干部，尤其是企业内部机关的中层干部，中层干部感受不到压力和压迫，感受不到“丢饭碗”的风险，日常没有上下级之间“红红脸”、“出出汗”的机制，进一步使得中层干部对基层员工加压不够，责任传递意识不强，从而导致企业“轰轰烈烈”的全员绩效考核最后“不了了之”。
三是重全面，轻重点。企业的绩效考核指标的设定不是要面面俱到，而是要以企业的发展战略为指引，实现目标的有效分解，战略管理是推动我们选择一条方向大致正确的道路，绩效管理是保障我们一群人走在正确的路上。同时，指标的设定要以问题为导向，回回考核都得100分的指标，不是我们关注的对象。实践上，发现的有的单位考核指标的描述密密麻麻，恨不得把岗位说明书的岗位职责一字不落的搬到绩效考核表上，而即便这样的考核表，最终打分时也是“不好评价”、“评价不好”。
四是重指令，轻沟通。实践上，有的企业认为考核就是上级对下级下达指标，而忽视了指标设定是双向奔赴的过程。有的下达指标的上级对是否能完成指标都没有信心，下级对于指标的印象只是一个数字，没有完成指标的资源要素配置计划和具体的行动措施和抓手，上下级没有形成统一的作战思想和作战路径，导致目标成为“水中花、镜中月”。
五是重多数决，轻少数评。由于没有在考核指标上下功夫，有的企业还停留在“德、能、勤、绩”模式的范范指标上，导致评价上企业钟情“360度评价”，年终考核时大家一哄而上，不管了解不了解被考评人，用360度评价的办法，大量的考核人进行集体评价。这种表面上是考评，本质上就是“票决”。反而应该承担主要评价责任的考核人，如被考核人的直接上级、间接上级，减轻了自身作为考评人的压力，放弃了管理责任，这个成为我们不得不担忧的问题。
六是重考核，轻应用。实践中，一些企业在推进绩效考核时风声鹤唳，大张旗鼓，然而最后是高举轻放，绩效考核结果在晋升与降级、培训需求分析、上岗与下岗、不胜任调整等方面基本很少应用，最多是在月度、季度绩效工资的发放方面略有差距，但差距也不大。当然，这个考核结果，也不一定是不想用，更多的是不能用，不敢用，原因可能也离不开前面谈到的“五重五轻”。
那么，谈到了以上的“六重六轻”，绩效管理是不是走到了死胡同，绩效管理到底还能不能搞，我们究竟为什么要搞绩效管理，根据我们在企业推进三项制度改革的实践，我们在以下几个方面抛砖引玉，提出我们的一点点思考，具体如下：
一是绩效管理推动战略责任分解。我们讲绩效管理绝不仅仅是人力资源的一个模块，从组织绩效到个人绩效，绩效管理上接战略、中到经营，下至管理，绩效管理是推动组织的战略责任分解的体系。战略文化愿景使命让我们选择了一条正确的路，绩效管理是保障我们走在正确的路上。通过战略解码，找到战略实现的路径，而绩效管理需要帮我们将战略解码确定的关键举措和任务从母合价值最大化的角度有机分解至集团本部各个部门、其他各个功能单元和经营单元，各个部门、功能单元、经营单元承接了组织绩效指标，再逐步分解至自身的内设机构、岗位和个人，从而完成战略责任的分解，形成“千斤重担万人挑”、“人人头上有指标”。
二是绩效管理打造人才辈出系统。绩效管理在实现战略责任分解的同时，更重要的是，通过战略明晰、战略解码、组织绩效目标制订、岗位和个人绩效目标制订这一过程，不断锤炼各级功能单元、经营单元指挥员的业务能力，通过指挥员的点兵、布阵，对下级战斗员进行指导和赋能，形成一边打仗、一边复盘、一边成长的正循环系统，坚持长期主义，推动组织能力的整体提升，最终实现组织核心业务能力快速增长，组织内部人才辈出，在战场上能够打胜仗，能够持续打胜仗。
三是绩效管理明确组织资源分配。我们常说事业留人、感情留人、待遇留人，我们也说跳出工资看薪酬，跳出薪酬看激励，所以组织内部的激励资源是多元化的，可分配的组织资源是多样化的，但是分配的依据是什么？这还得回归到绩效管理和绩效考核结果，组织内外的荣誉、组织的职位、干事业的机会、薪酬和履职待遇，这都是组织可分配的资源，通过绩效考核结果作为依据，根据不同人的发展需求，我们将不同类别的激励资源，分配给有需求的人，反过来，这些激励资源的分配，又不断的激励这些人承担更多的战略责任，在组织内部培养和塑造更多的人才，打更多的胜仗。
以上三点是我们关于绩效管理作用的思考，国企改革三年行动收官在即，前不久国务院国资委召开地方国企改革三年行动推进会会议强调，要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定“三个明显成效”目标，在落地见效上下功夫。
三项制度改革能否真正落地，还要看绩效管理体系能否真正落地，深化改革，只有起点没有终点，改革，我们一直在路上。
作者：中建政研企业服务事业群项目实施部咨询总监杨永强
2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，三项制度改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，改的深不深、改的实不实，关系着市场化经营机制建设的成败，也关系着国企改革三年行动完成的质量和成效。
国有企业的干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，改革的目标是实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，新时期三项制度改革的目标重在解决“能下、能出、能减”的问题。从企业人力资源管理角度来看，三项制度改革不仅涉及了企业的组织机构设置，更是涵盖了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等所有模块。企业三项制度改革的过程，也是一个对企业人力资源管理体系重塑的过程，如果不能形成人力资源体系内部各个模块的“榫卯”耦合，三项制度改革的效果也就无从谈起。而在这些相互作用的模块中，绩效管理又起到了核心和关键的作用：三项制度改革的“能上能下”，无论是干部职务职级的能上能下，还是员工职级的能上能下，都需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能进能出”，无论是干部的进出岗位，还是员工的进出企业，仍需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能增能减”，无论是固定薪酬的能增能减，还是浮动薪酬的能增能减，还需要以考核结果作为依据。可以说，没有绩效管理，没有考核结果（实质结果而非形式结果），三项制度改革的落地就无法走完最后一公里，甚至而言，改革不仅没起到积极作用，反而是打破原有的不合理架构又形成一个新的不合理架构。
事实上，在我们推进三项制度改革大量是的实际案例中，我们往往发现企业的绩效管理存着这几类现象：
一是重考核，轻管理。以“绩效考核”代替“绩效管理”，把绩效管理的PDCA循环简化为考核一个环节， 使得绩效管理无法发挥“指挥棒”和“风向标”的作用，也无法通过绩效考核结果有效的发现问题进行业绩改进，导致绩效管理沦为一种形式；
二是重员工，轻上级。部分单位在推动绩效管理的过程中，企业领导班子的“班长”没有把压力有效的传导到班子成员，导致班子成员没有进一步充分地传导到中层干部，尤其是企业内部机关的中层干部，中层干部感受不到压力和压迫，感受不到“丢饭碗”的风险，日常没有上下级之间“红红脸”、“出出汗”的机制，进一步使得中层干部对基层员工加压不够，责任传递意识不强，从而导致企业“轰轰烈烈”的全员绩效考核最后“不了了之”。
三是重全面，轻重点。企业的绩效考核指标的设定不是要面面俱到，而是要以企业的发展战略为指引，实现目标的有效分解，战略管理是推动我们选择一条方向大致正确的道路，绩效管理是保障我们一群人走在正确的路上。同时，指标的设定要以问题为导向，回回考核都得100分的指标，不是我们关注的对象。实践上，发现的有的单位考核指标的描述密密麻麻，恨不得把岗位说明书的岗位职责一字不落的搬到绩效考核表上，而即便这样的考核表，最终打分时也是“不好评价”、“评价不好”。
四是重指令，轻沟通。实践上，有的企业认为考核就是上级对下级下达指标，而忽视了指标设定是双向奔赴的过程。有的下达指标的上级对是否能完成指标都没有信心，下级对于指标的印象只是一个数字，没有完成指标的资源要素配置计划和具体的行动措施和抓手，上下级没有形成统一的作战思想和作战路径，导致目标成为“水中花、镜中月”。
五是重多数决，轻少数评。由于没有在考核指标上下功夫，有的企业还停留在“德、能、勤、绩”模式的范范指标上，导致评价上企业钟情“360度评价”，年终考核时大家一哄而上，不管了解不了解被考评人，用360度评价的办法，大量的考核人进行集体评价。这种表面上是考评，本质上就是“票决”。反而应该承担主要评价责任的考核人，如被考核人的直接上级、间接上级，减轻了自身作为考评人的压力，放弃了管理责任，这个成为我们不得不担忧的问题。
六是重考核，轻应用。实践中，一些企业在推进绩效考核时风声鹤唳，大张旗鼓，然而最后是高举轻放，绩效考核结果在晋升与降级、培训需求分析、上岗与下岗、不胜任调整等方面基本很少应用，最多是在月度、季度绩效工资的发放方面略有差距，但差距也不大。当然，这个考核结果，也不一定是不想用，更多的是不能用，不敢用，原因可能也离不开前面谈到的“五重五轻”。
那么，谈到了以上的“六重六轻”，绩效管理是不是走到了死胡同，绩效管理到底还能不能搞，我们究竟为什么要搞绩效管理，根据我们在企业推进三项制度改革的实践，我们在以下几个方面抛砖引玉，提出我们的一点点思考，具体如下：
一是绩效管理推动战略责任分解。我们讲绩效管理绝不仅仅是人力资源的一个模块，从组织绩效到个人绩效，绩效管理上接战略、中到经营，下至管理，绩效管理是推动组织的战略责任分解的体系。战略文化愿景使命让我们选择了一条正确的路，绩效管理是保障我们走在正确的路上。通过战略解码，找到战略实现的路径，而绩效管理需要帮我们将战略解码确定的关键举措和任务从母合价值最大化的角度有机分解至集团本部各个部门、其他各个功能单元和经营单元，各个部门、功能单元、经营单元承接了组织绩效指标，再逐步分解至自身的内设机构、岗位和个人，从而完成战略责任的分解，形成“千斤重担万人挑”、“人人头上有指标”。
二是绩效管理打造人才辈出系统。绩效管理在实现战略责任分解的同时，更重要的是，通过战略明晰、战略解码、组织绩效目标制订、岗位和个人绩效目标制订这一过程，不断锤炼各级功能单元、经营单元指挥员的业务能力，通过指挥员的点兵、布阵，对下级战斗员进行指导和赋能，形成一边打仗、一边复盘、一边成长的正循环系统，坚持长期主义，推动组织能力的整体提升，最终实现组织核心业务能力快速增长，组织内部人才辈出，在战场上能够打胜仗，能够持续打胜仗。
三是绩效管理明确组织资源分配。我们常说事业留人、感情留人、待遇留人，我们也说跳出工资看薪酬，跳出薪酬看激励，所以组织内部的激励资源是多元化的，可分配的组织资源是多样化的，但是分配的依据是什么？这还得回归到绩效管理和绩效考核结果，组织内外的荣誉、组织的职位、干事业的机会、薪酬和履职待遇，这都是组织可分配的资源，通过绩效考核结果作为依据，根据不同人的发展需求，我们将不同类别的激励资源，分配给有需求的人，反过来，这些激励资源的分配，又不断的激励这些人承担更多的战略责任，在组织内部培养和塑造更多的人才，打更多的胜仗。
以上三点是我们关于绩效管理作用的思考，国企改革三年行动收官在即，前不久国务院国资委召开地方国企改革三年行动推进会会议强调，要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定“三个明显成效”目标，在落地见效上下功夫。
三项制度改革能否真正落地，还要看绩效管理体系能否真正落地，深化改革，只有起点没有终点，改革，我们一直在路上。
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