#红太狼[超话]# 【20220524·每集一图】530原版——第343集《灰太狼的预言》（总第343集）
灰太狼想要通过散布所谓的“预言”来捉羊，让红太狼感到奇怪的是，灰太狼居然把巫师狼的衣服扒了下来，原来是灰太狼认为穿着巫师狼的衣服才有那种感觉。不过谁会知道灰太狼的预言之后真的变成了现实......[笑cry]
灰太狼想要通过散布所谓的“预言”来捉羊，让红太狼感到奇怪的是，灰太狼居然把巫师狼的衣服扒了下来，原来是灰太狼认为穿着巫师狼的衣服才有那种感觉。不过谁会知道灰太狼的预言之后真的变成了现实......[笑cry]
#玥堂主的365个投资笔记# 今天的想跟大家聊一个话题——战略的迷思。
因为我们经常帮助很多企业，尤其是一定规模的企业，或者是那种快速成长的企业，去一起来制定未来的战略规划。但是我们会发现的，其实我们很多企业的管理层、决策层或者是创始人对战略的理解，我认为存在着三大迷思，或者说是三大误区。
第一个误区（迷思）就是说把战略简单的等同于目标。有人说战略目标，难道战略不等于目标吗？没错，战略不等于目标。目标只是战略的一部分。我们经常听到很多企业会喊一个目标，我们的五年之内要成为上市公司，这个不是战略，只是你的要实现的一个目标。而如何去实现这个目标，背后的战场的选择，资源的配置，这些都没有。所以第一个误区就是战略并不是简单地喊出一个目标。
第二个误区（迷思）是战略不简单的等于一份增长计划。大家会觉得难道战略不就是一份很清晰的增长规划吗？注意，关键在于清晰这两个字。你会发现很多企业把扩大市场规模，把销售额增加等于战略计划，在这背后你会发现里面有很多问题的。因为很多企业的增长就像人一样，人的体重增加了，不一定是意味着这个人健康了，你可能是肥胖性增长，甚至可能是肿瘤性的增长。而真正的增长应该是肌肉性增长。所以是不是在既定的目标下的高质量的增长，这个是很重要的。甚至有的时候，为了实现战略目标，战略在一定的情况下，做取舍的前提下都不一定非要增长，有的时候战略会存在转移和后退。
就像我们很多中国企业，也许我们生活在改革开放这40年来最独特的一个环境里面。所谓最独特，就是你纵看中国几千年历史，甚至看世界几千年历史，四五十年时间中几乎没有大的战争，高速的保持经济增长的这么大的一个政体，这么一个国家，几乎是没有的。但是，我们就形成了一种固定思维。因为我们的人生太短暂了，人生不过百年，我们没有体验过几千年人类社会的这种变化，所以我们认为增长是常态，但其实增长不一定是常态。就像我们会默认和平是常态一样，但你会发现人类的本质——战争才是常态。所以增长不等于战略，真正的为了实现目标的进退取舍，从而达到有质量的前进才是战略。
第三个误区和迷思是什么呢？就是我们经常看到的把竞争等同于战略。竞争战略，这还是一部经典的理论，难道不是吗？其实有时候，你做战略不是为了打败对手。而是为了实现目标。那么什么时候和对手会联盟，什么时候跟对手会合作，什么时候跟对手会竞争，它都是过程中的取舍。甚至在我们很多企业里面把价格战等同了战略，这更是一种非常初级的思维。
刚才我们讲了这三种常见的战略迷思，不等于目标，不等于简单的增长计划，不简单的等同于竞争，那战略是什么呢？战略就应该是实现聚焦目标的明确的资源配置和行动。所以第一点一定是目标聚焦，就是他为了达到这件事情有取舍，有具体的资源配置和行动，所以是战加略组合起来才是战略。
就像当年华为从诸多的虎狼之师里面杀出来一样。我们都知道华为最早做运营商市场，上个世纪80年代，中国的通信市场叫“七国八制”。这市场上有八种制式的机型，来自于七个国家，日本的，美国的，瑞典的，德国的，比利时的，法国的，就像这个这个战国群雄一样，但是唯独没有中国的。那么华为一开始就意识到代理别人的东西不靠谱，于是自己研发出交换机CC08。你怎么从那种虎狼之师的竞争之中杀出来？你跟外资比，没有领先的技术，没有强大的研发实力，没有庞大的营销网络，你怎么竞争？华为就制定了要靠自己的自有产品抢占运营商市场，这是目标。那么如何实现这个目标呢？就用无微不至的服务和相对的价格优势，换句话说就是和竞争对手几分之一的价格，同时还要有几倍好的服务态度来实现。所以那个时候，我们都知道华为的市场技术服务人员是24小时开机，客户遇到一个问题，无论狂风骤雨都是第一时间到现场，甚至住在客户的机房里面，不眠不休。
他就靠这些努力和狼性精神拿下一个个运营商的阵地。他实现目标的逻辑特别清晰，就三点。第一个技术没别人好，那我就便宜，把服务做好。第二点，我的客户是运营商，运营商是to B的，不是to C的，它是一种大宗或者叫机构采购，不是靠单兵作战，所以华为一开始叫大兵团作战。第三个更具体，由于他们的性质是艰苦创业，是民营企业，待遇早期没那么好。所以他的招聘的要求就是苦大仇深，就是招聘那些一贫如洗，胸怀大致的偏远地区的凤凰男，那么他们不怕吃苦，不怕牺牲，愿意改变自己的命运。这些都是从战略目标来，变成自己的资源配置和具体行动。
所以我们每一个企业在制定自己战略的时候，都应该避开这三大迷思，实现自己具体的战略配置和计划。
因为我们经常帮助很多企业，尤其是一定规模的企业，或者是那种快速成长的企业，去一起来制定未来的战略规划。但是我们会发现的，其实我们很多企业的管理层、决策层或者是创始人对战略的理解，我认为存在着三大迷思，或者说是三大误区。
第一个误区（迷思）就是说把战略简单的等同于目标。有人说战略目标，难道战略不等于目标吗？没错，战略不等于目标。目标只是战略的一部分。我们经常听到很多企业会喊一个目标，我们的五年之内要成为上市公司，这个不是战略，只是你的要实现的一个目标。而如何去实现这个目标，背后的战场的选择，资源的配置，这些都没有。所以第一个误区就是战略并不是简单地喊出一个目标。
第二个误区（迷思）是战略不简单的等于一份增长计划。大家会觉得难道战略不就是一份很清晰的增长规划吗？注意，关键在于清晰这两个字。你会发现很多企业把扩大市场规模，把销售额增加等于战略计划，在这背后你会发现里面有很多问题的。因为很多企业的增长就像人一样，人的体重增加了，不一定是意味着这个人健康了，你可能是肥胖性增长，甚至可能是肿瘤性的增长。而真正的增长应该是肌肉性增长。所以是不是在既定的目标下的高质量的增长，这个是很重要的。甚至有的时候，为了实现战略目标，战略在一定的情况下，做取舍的前提下都不一定非要增长，有的时候战略会存在转移和后退。
就像我们很多中国企业，也许我们生活在改革开放这40年来最独特的一个环境里面。所谓最独特，就是你纵看中国几千年历史，甚至看世界几千年历史，四五十年时间中几乎没有大的战争，高速的保持经济增长的这么大的一个政体，这么一个国家，几乎是没有的。但是，我们就形成了一种固定思维。因为我们的人生太短暂了，人生不过百年，我们没有体验过几千年人类社会的这种变化，所以我们认为增长是常态，但其实增长不一定是常态。就像我们会默认和平是常态一样，但你会发现人类的本质——战争才是常态。所以增长不等于战略，真正的为了实现目标的进退取舍，从而达到有质量的前进才是战略。
第三个误区和迷思是什么呢？就是我们经常看到的把竞争等同于战略。竞争战略，这还是一部经典的理论，难道不是吗？其实有时候，你做战略不是为了打败对手。而是为了实现目标。那么什么时候和对手会联盟，什么时候跟对手会合作，什么时候跟对手会竞争，它都是过程中的取舍。甚至在我们很多企业里面把价格战等同了战略，这更是一种非常初级的思维。
刚才我们讲了这三种常见的战略迷思，不等于目标，不等于简单的增长计划，不简单的等同于竞争，那战略是什么呢？战略就应该是实现聚焦目标的明确的资源配置和行动。所以第一点一定是目标聚焦，就是他为了达到这件事情有取舍，有具体的资源配置和行动，所以是战加略组合起来才是战略。
就像当年华为从诸多的虎狼之师里面杀出来一样。我们都知道华为最早做运营商市场，上个世纪80年代，中国的通信市场叫“七国八制”。这市场上有八种制式的机型，来自于七个国家，日本的，美国的，瑞典的，德国的，比利时的，法国的，就像这个这个战国群雄一样，但是唯独没有中国的。那么华为一开始就意识到代理别人的东西不靠谱，于是自己研发出交换机CC08。你怎么从那种虎狼之师的竞争之中杀出来？你跟外资比，没有领先的技术，没有强大的研发实力，没有庞大的营销网络，你怎么竞争？华为就制定了要靠自己的自有产品抢占运营商市场，这是目标。那么如何实现这个目标呢？就用无微不至的服务和相对的价格优势，换句话说就是和竞争对手几分之一的价格，同时还要有几倍好的服务态度来实现。所以那个时候，我们都知道华为的市场技术服务人员是24小时开机，客户遇到一个问题，无论狂风骤雨都是第一时间到现场，甚至住在客户的机房里面，不眠不休。
他就靠这些努力和狼性精神拿下一个个运营商的阵地。他实现目标的逻辑特别清晰，就三点。第一个技术没别人好，那我就便宜，把服务做好。第二点，我的客户是运营商，运营商是to B的，不是to C的，它是一种大宗或者叫机构采购，不是靠单兵作战，所以华为一开始叫大兵团作战。第三个更具体，由于他们的性质是艰苦创业，是民营企业，待遇早期没那么好。所以他的招聘的要求就是苦大仇深，就是招聘那些一贫如洗，胸怀大致的偏远地区的凤凰男，那么他们不怕吃苦，不怕牺牲，愿意改变自己的命运。这些都是从战略目标来，变成自己的资源配置和具体行动。
所以我们每一个企业在制定自己战略的时候，都应该避开这三大迷思，实现自己具体的战略配置和计划。
克利伯帆船赛竞赛官Mark Light总结点评第6赛段
本段比赛从菲律宾苏比克湾出发，横跨北太平洋后驶向美国西雅图，真是太精彩了！
自从3月20日从苏比克湾出发以后，克利伯船队用了四天时间行驶到了菲律宾吕宋海峡区域的开赛坐标，也正好利用这段时间进行了正式开赛前的最后一轮热身训练。
赛程10‘帆船之都·青岛杯’比赛于4月24日星期四以勒芒方式开赛，正式开启了前方5800海里、时长超过30天的跨洋航行。
开赛后首个24小时航行顺畅，随后船队就迎来了本段比赛的第一个挑战，那就是东北季风带来的逆风状况，每年这个季节都是东北季风盛行的时期。速度超过20节的强风（5级风力甚至更高）让船队向日本南部海域行驶的进度变得缓慢。等到逆风状况和日本南部海域强烈的黑潮洋流组合出现时，对于船队来说要想驶出不错的有效航速（VMG）是非常困难的，这期间的行驶进度也很小。
大规模浪涌伴随着频繁短促的海浪，风速飙升到了40到50节的样子，而且是逆风，这种天气和海况对于任何帆船来说都不是快速航行的理想条件，肯定也不是克利伯70尺大帆船最为适合的航行条件。不走运的是，这样的天气海况在未来的五天时间里一直徘徊于船队左右，导致行驶进度落后于计划。
勇敢的船员们驶离了菲律宾海之后随即进入到了北太平洋的广阔海域，结果又遭遇到了持续24小时的弱风带，又给他们的比赛增加了些许挑战。这些绝对不是船员们期待会在北太平洋上出现的状况。
就像是赛事宣传册里写的那样......
然而，老天爷接下来又开始玩起了花样，在船队的东北方向布置了一个低气压系统。幸运的是这正是船队梦想得到的状况：深受欢迎的西南风，可以助推克利伯船队以非常不错的速度沿着标准航线朝着终点站西雅图方向快速行进。
这部分更符合宣传册里的描述-船队日复一日的享受着快节奏顺风带来的畅快航行，行驶速度超过了20节，时而可以达到30节。相信船员们很难有机会经历到比这个更好的航行体验，那就是驾乘着克利伯70尺帆船乘风破浪、快速前行，船身和海浪摩擦的声音和视效像极了驾驶摩托艇时产生的马达声和到处飞溅的水花...实属刺激！！
埃斯特角号赛队决定采用更加偏北的航线，而联合国儿童基金会号和其他两支赛队则是在南线上行驶。剩余赛队在中间位置航行，但是从东西方向上开始逐渐拉开距离。
南线上领跑的三支赛队一直保持住了快速的行进节奏并且先后完成了本赛段设置的得分门角逐，获取了额外积分奖励，随后继续前行并逐渐扩大了领先优势。
经过了多日顺畅的顺风航行之后，船队之间的距离再次开始缩小，先后通过了国际日期变更线，继续沿着标准航线向西行进，比赛规则要求船队必须要北纬45度以南的海域行驶。近乎完美的航行天气持续了数日，令人兴奋的船速也一直保持着，船队也因此快速的覆盖着终点线前的里程。
比赛接下来的一个看点就是戴尔海洋竞速角逐（Dell Rugged Ocean Sprint），竞速区间大概是270海里，所有赛船完成区间竞速并记录下使用时间。耗时最短的三支赛队将会获得额外的积分奖励。竞速角逐结束后，船队距离胜利终点站就剩下600海里了。
技战术游戏
就像是不知何时突然开始的一样，顺风状况时不时的就转变成复杂的天气形态，给船队带来额外的挑战 - 不仅是靠体力，更是技战术方面的比拼。
伴随着天气系统的演变，比赛在进入到最后几日的比拼中开始变得愈加有趣儿、错综复杂起来。戏剧一点描述说似乎是有点不公平，北太平洋在这最后阶段再给船队设上一道坎儿 - 终点线前出现了杂乱无章的弱风区.....太残暴了。
对于赛事粉丝们来说（克利伯帆船赛员工也不例外），赛况追踪图就是他们的精神食粮，日日不能离、天天必须看，比赛船队努力拼搏、向着终点线冲刺的同时，岸上观赛的朋友们也是废寝忘食。在这种弱风区中行驶对航行操控要求很高，尤其是船帆的搭配使用和调帆，给30多天的跨洋航行又增添了难度。
南边来风了，看样子还不错，很显然处在西边的赛船应该是最先遇到这股风的，并借势快速朝着终点线方向行进。然而对于处在东边领跑位置的船队来说则是一个痛苦的经历，因为他们束手无策只能眼睁睁看着后方的赛队在步步逼近 - 眼看着在之前5500海里激烈比拼积攒下来的优势正在逐渐消散的确是一种窘况。
这一状况的结果就是出现了手风琴效应，后方的赛队逐渐赶上前方赛队，缩短了他们的领先优势，到比赛最后一两天的时候，领跑赛队和打狼赛队之间仅仅相差200海里左右。经历了北太平洋长航赛段的比拼后，船队在最后冲线阶段再次集结，这无疑给比赛的精彩和紧张又加了一码。
最后冲刺
南风彻底到位，与整个船队进行了完全接触，赛船都恢复了正常速度，所有赛队又开始以10节左右的速度向终点线推进。
终点线前上演了最后的冲刺对决，尘埃落定。WTC物流号率先冲线获得了本段比赛的第一名，紧随其后的是联合国儿童基金会号获得第二名，埃斯特角号赛队努力拼搏拿到了本赛段前三甲的最后一个席位。
赛程10的终局将会是一项巨大的成就和自豪感，任何完成这项挑战的船员都会为此感到骄傲，横跨浩瀚北太平洋的梦想终于变成现实。总里程6100海里，耗时35天，美哉、壮哉。
本段比赛从菲律宾苏比克湾出发，横跨北太平洋后驶向美国西雅图，真是太精彩了！
自从3月20日从苏比克湾出发以后，克利伯船队用了四天时间行驶到了菲律宾吕宋海峡区域的开赛坐标，也正好利用这段时间进行了正式开赛前的最后一轮热身训练。
赛程10‘帆船之都·青岛杯’比赛于4月24日星期四以勒芒方式开赛，正式开启了前方5800海里、时长超过30天的跨洋航行。
开赛后首个24小时航行顺畅，随后船队就迎来了本段比赛的第一个挑战，那就是东北季风带来的逆风状况，每年这个季节都是东北季风盛行的时期。速度超过20节的强风（5级风力甚至更高）让船队向日本南部海域行驶的进度变得缓慢。等到逆风状况和日本南部海域强烈的黑潮洋流组合出现时，对于船队来说要想驶出不错的有效航速（VMG）是非常困难的，这期间的行驶进度也很小。
大规模浪涌伴随着频繁短促的海浪，风速飙升到了40到50节的样子，而且是逆风，这种天气和海况对于任何帆船来说都不是快速航行的理想条件，肯定也不是克利伯70尺大帆船最为适合的航行条件。不走运的是，这样的天气海况在未来的五天时间里一直徘徊于船队左右，导致行驶进度落后于计划。
勇敢的船员们驶离了菲律宾海之后随即进入到了北太平洋的广阔海域，结果又遭遇到了持续24小时的弱风带，又给他们的比赛增加了些许挑战。这些绝对不是船员们期待会在北太平洋上出现的状况。
就像是赛事宣传册里写的那样......
然而，老天爷接下来又开始玩起了花样，在船队的东北方向布置了一个低气压系统。幸运的是这正是船队梦想得到的状况：深受欢迎的西南风，可以助推克利伯船队以非常不错的速度沿着标准航线朝着终点站西雅图方向快速行进。
这部分更符合宣传册里的描述-船队日复一日的享受着快节奏顺风带来的畅快航行，行驶速度超过了20节，时而可以达到30节。相信船员们很难有机会经历到比这个更好的航行体验，那就是驾乘着克利伯70尺帆船乘风破浪、快速前行，船身和海浪摩擦的声音和视效像极了驾驶摩托艇时产生的马达声和到处飞溅的水花...实属刺激！！
埃斯特角号赛队决定采用更加偏北的航线，而联合国儿童基金会号和其他两支赛队则是在南线上行驶。剩余赛队在中间位置航行，但是从东西方向上开始逐渐拉开距离。
南线上领跑的三支赛队一直保持住了快速的行进节奏并且先后完成了本赛段设置的得分门角逐，获取了额外积分奖励，随后继续前行并逐渐扩大了领先优势。
经过了多日顺畅的顺风航行之后，船队之间的距离再次开始缩小，先后通过了国际日期变更线，继续沿着标准航线向西行进，比赛规则要求船队必须要北纬45度以南的海域行驶。近乎完美的航行天气持续了数日，令人兴奋的船速也一直保持着，船队也因此快速的覆盖着终点线前的里程。
比赛接下来的一个看点就是戴尔海洋竞速角逐（Dell Rugged Ocean Sprint），竞速区间大概是270海里，所有赛船完成区间竞速并记录下使用时间。耗时最短的三支赛队将会获得额外的积分奖励。竞速角逐结束后，船队距离胜利终点站就剩下600海里了。
技战术游戏
就像是不知何时突然开始的一样，顺风状况时不时的就转变成复杂的天气形态，给船队带来额外的挑战 - 不仅是靠体力，更是技战术方面的比拼。
伴随着天气系统的演变，比赛在进入到最后几日的比拼中开始变得愈加有趣儿、错综复杂起来。戏剧一点描述说似乎是有点不公平，北太平洋在这最后阶段再给船队设上一道坎儿 - 终点线前出现了杂乱无章的弱风区.....太残暴了。
对于赛事粉丝们来说（克利伯帆船赛员工也不例外），赛况追踪图就是他们的精神食粮，日日不能离、天天必须看，比赛船队努力拼搏、向着终点线冲刺的同时，岸上观赛的朋友们也是废寝忘食。在这种弱风区中行驶对航行操控要求很高，尤其是船帆的搭配使用和调帆，给30多天的跨洋航行又增添了难度。
南边来风了，看样子还不错，很显然处在西边的赛船应该是最先遇到这股风的，并借势快速朝着终点线方向行进。然而对于处在东边领跑位置的船队来说则是一个痛苦的经历，因为他们束手无策只能眼睁睁看着后方的赛队在步步逼近 - 眼看着在之前5500海里激烈比拼积攒下来的优势正在逐渐消散的确是一种窘况。
这一状况的结果就是出现了手风琴效应，后方的赛队逐渐赶上前方赛队，缩短了他们的领先优势，到比赛最后一两天的时候，领跑赛队和打狼赛队之间仅仅相差200海里左右。经历了北太平洋长航赛段的比拼后，船队在最后冲线阶段再次集结，这无疑给比赛的精彩和紧张又加了一码。
最后冲刺
南风彻底到位，与整个船队进行了完全接触，赛船都恢复了正常速度，所有赛队又开始以10节左右的速度向终点线推进。
终点线前上演了最后的冲刺对决，尘埃落定。WTC物流号率先冲线获得了本段比赛的第一名，紧随其后的是联合国儿童基金会号获得第二名，埃斯特角号赛队努力拼搏拿到了本赛段前三甲的最后一个席位。
赛程10的终局将会是一项巨大的成就和自豪感，任何完成这项挑战的船员都会为此感到骄傲，横跨浩瀚北太平洋的梦想终于变成现实。总里程6100海里，耗时35天，美哉、壮哉。
✋热门推荐