#原则[超话]#
神经科学家、心理学家和进化学家一致认为，人脑的构造先天地使人需要并享受社会合作。大脑对此有需求，如果我们拥有这些的话，大脑会发育得更好。从社会合作中获得的有意义的人际关系使我们更快乐、更健康、更高产，社会合作也是有效工作所必需的。这是人类的决定性特征之一。
列纳德·蒙洛迪诺在他的杰作《潜意识》中写道：“我们通常以为人（区别于其他物种）的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。”他指出，人类拥有独特的能力，可以理解其他人的特性及其可能的行为方式。人脑天生就能发展这种能力，大多数四岁儿童能够读懂其他人的心理状态。人类这个物种能取得这么多的成就，这种理解和合作能力是首要因素。蒙洛迪诺写道：“例如，制造一辆汽车需要成千上万人参与，他们有不同的技能，处在不同的地方，执行不同的工作任务。铁等金属必须被开采和加工；玻璃、橡胶和塑料必须从大量化学原料里被制造出来并加工成型；电池、散热器和无数其他零件必须被生产出来；电子系统和机械系统必须被设计出来；所有这些东西必须从天南海北汇聚到一家工厂里，汽车才能被组装出来。今天，即使是你清晨开车上班时喝的咖啡、吃的面包圈，也是世界各地的人工作的成果。”普利策奖得主爱德华·威尔逊在《人类存在的意义》一书中猜测，距今100万—200万年前，类人猿向现代智人进化期间，人类祖先的大脑就进化出了支持合作的功能，以支持狩猎等活动。这使人类祖先前额皮层里的记忆与思考中心变得比其他灵长类动物的更发达。随着群体变得比个体更强大，大脑不断进化出管理更大群体的能力，群体之间的竞争就变得比个体之间的竞争更重要，同时拥有更多合作性个体的群体发展得更好。
这一进化使得利他意识、伦理观、良知和尊严意识发展起来。威尔逊解释说，人类永远处在塑造人类的两极力量之间：“一极是激发罪恶的个体选择，另一极是激发美德的群体选择。”在任何组织里，个人利益与集体利益这两种力量哪一种胜出，取决于该组织的文化，文化又取决于塑造文化的人。但很明显，集体利益不仅对组织是最好的，对组织里的每个人也是最好的。我将在“工作原则”部分阐述，一起合作把蛋糕做大的回报大于追求个人利益的回报，这不仅体现于每个人得到的蛋糕的多少，还体现于人类天生追求的让我们更快乐、更健康的精神回报。
神经科学家、心理学家和进化学家一致认为，人脑的构造先天地使人需要并享受社会合作。大脑对此有需求，如果我们拥有这些的话，大脑会发育得更好。从社会合作中获得的有意义的人际关系使我们更快乐、更健康、更高产，社会合作也是有效工作所必需的。这是人类的决定性特征之一。
列纳德·蒙洛迪诺在他的杰作《潜意识》中写道：“我们通常以为人（区别于其他物种）的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。”他指出，人类拥有独特的能力，可以理解其他人的特性及其可能的行为方式。人脑天生就能发展这种能力，大多数四岁儿童能够读懂其他人的心理状态。人类这个物种能取得这么多的成就，这种理解和合作能力是首要因素。蒙洛迪诺写道：“例如，制造一辆汽车需要成千上万人参与，他们有不同的技能，处在不同的地方，执行不同的工作任务。铁等金属必须被开采和加工；玻璃、橡胶和塑料必须从大量化学原料里被制造出来并加工成型；电池、散热器和无数其他零件必须被生产出来；电子系统和机械系统必须被设计出来；所有这些东西必须从天南海北汇聚到一家工厂里，汽车才能被组装出来。今天，即使是你清晨开车上班时喝的咖啡、吃的面包圈，也是世界各地的人工作的成果。”普利策奖得主爱德华·威尔逊在《人类存在的意义》一书中猜测，距今100万—200万年前，类人猿向现代智人进化期间，人类祖先的大脑就进化出了支持合作的功能，以支持狩猎等活动。这使人类祖先前额皮层里的记忆与思考中心变得比其他灵长类动物的更发达。随着群体变得比个体更强大，大脑不断进化出管理更大群体的能力，群体之间的竞争就变得比个体之间的竞争更重要，同时拥有更多合作性个体的群体发展得更好。
这一进化使得利他意识、伦理观、良知和尊严意识发展起来。威尔逊解释说，人类永远处在塑造人类的两极力量之间：“一极是激发罪恶的个体选择，另一极是激发美德的群体选择。”在任何组织里，个人利益与集体利益这两种力量哪一种胜出，取决于该组织的文化，文化又取决于塑造文化的人。但很明显，集体利益不仅对组织是最好的，对组织里的每个人也是最好的。我将在“工作原则”部分阐述，一起合作把蛋糕做大的回报大于追求个人利益的回报，这不仅体现于每个人得到的蛋糕的多少，还体现于人类天生追求的让我们更快乐、更健康的精神回报。
有赢利才发展
战略设计、价值创新、产品战略、人才战略、用户战略、预算管理、绩效管理、营销管理、财务管理和资本管理，此为《赢利》阐述的商业逻辑。
一、战略设计：找到未来10年企业的天花板
过界：99％的中小企业死在“略”上
战略的本末：“战”是本，“略”是末
战略即标准：择高而立，做老大和做老幺是一种自我选择，第一就是终点，定标第一，对标标杆，制定标准。坏战略：小散乱与爬楼梯；好战略：一生一事，一战到底。 一流企业的竞争来自标准，二流企业的竞争来自品牌，三流企业的竞争来自产品。
二、价值创新：未来10年的利润从哪里来？
核心价值，即为客户提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。
商业的本末：价决定生死，量决定大小。因为价关系到利润的正负，而量只关系到销售规模。
通过创新实现差异化，告诉用户“我等于什么”。企业必须找到这个字眼，并抢占用户心智，将这个价值锚烙到用户的心上。
三、产品战略:产品要做减法,价值要做加法。
产品是战略的载体,价值是产品的内核。企业不能以产品思维去做产品，而是要以成果思维去做产品。
商业成功的本质是先义后利：你先要成就用户，为用户创造价值，最终才能得到利润。锁定尖刀：四眼看天下： 第一眼：看产品——收入和利润率。 第二眼：看用户——复购率。 第三眼：看对手——差异化。 第四眼：看趋势——市值/估值。产品竞争的演进：从产品到用户终身价值。
四、人才战略：从经营产品到经营组织。
从0到1靠经营产品，从1到 N 靠经营人才。人是一切的创造，只有人能够创造财富，所以人才战略是第一战略。组织的进化：从一根草到一床草席，组织发展是一个“点—线—面—体”的进化过程。 任何一家伟大企业的成功，一定来源于组织的成功，唯有人才辈出，才能业绩倍增。人才复制：开动人才生产线。学什么：一切为了业绩；怎么教：团队分层标准化； 怎么管：建制度、流程和标准。人才项目之“大将营” ，塑造其文化价值观。
五、用户战略：锁定高端
中小企业唯一的选择是什么？锁定高端。高端客户是价值导向，不是性价比导向。性价比需要满足两个条件：一是性能好，二是价钱便宜。但是，高端客户只有一点要求：把东西做好。什么叫把东西做好？你要通过价值创新，提供一个独一无二的产品给用户，超出他的期望值。高端客户格子圈养法：弱水三千，只取一“格”。用户分类管理：“价×量”标签法，员工分类管理：员工格子化。运用大鲸战略：从“六脉神剑”到“独孤九剑”
六、预算管理：全员目标管理
管理的本质：反熵增。在所有管理模块中，首要的应该是预算管理，因为预算管理可以将前面的战略、价值创新、产品、人才和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。
预算管理有三大功能：一是控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。
七、绩效管理：人均效能倍增
激活底层驱动力：用机制驾驭人性。绩效是奋斗出来的，机制是放大器。绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚。目标设计：10％底薪＋90%绩效＋电网；达标方法：传×帮×带；检查逻辑：高中基×两会一本；奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊。绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。
八、营销管理：定价定天下
营销4P的“牛鼻子”是定价王中王；即产品、定价、推广和渠道。定价的两大致命陷阱：定价过低和薄利多销。
战略定价法：卡位与占位。提高定价并不是为了增加利润。实际上，利润是卡死的。
怎么调价呢？第一，开发新产品；第二，改良老产品。
九、财务管理：科学决策的“魔镜”
决策是因，而财务是果。造血功能比利润重要10倍，现金流要保证。杀死企业的七大杀手：财务不规范，利润亏损，库存过大，应收账款太多，固定资产，多元化投资，高利贷。
十、资本管理：股权价值最大化
股权是企业的第一商品，企业家有两个市场，一个在地面的产品市场，一个在天上的资本市场。经营的一维空间：挣钱；经营的二维空间：赚钱；经营的三维空间：生钱。激活股权：从玻璃到钻石。
十一、经营的金刚圈塔尖上第一颗珠子是什么？
是资本管理。在整个商业世界中，金融是宏观，资本是中观，企业是微观。经营的金刚圈的正确逻辑应该如下：资本是一，战略是二，价值是三，产品是四，人才是五，用户是六，预算是七，绩效是八，营销是九，财务是十。
战略设计、价值创新、产品战略、人才战略、用户战略、预算管理、绩效管理、营销管理、财务管理和资本管理，此为《赢利》阐述的商业逻辑。
一、战略设计：找到未来10年企业的天花板
过界：99％的中小企业死在“略”上
战略的本末：“战”是本，“略”是末
战略即标准：择高而立，做老大和做老幺是一种自我选择，第一就是终点，定标第一，对标标杆，制定标准。坏战略：小散乱与爬楼梯；好战略：一生一事，一战到底。 一流企业的竞争来自标准，二流企业的竞争来自品牌，三流企业的竞争来自产品。
二、价值创新：未来10年的利润从哪里来？
核心价值，即为客户提供不可替代的用户价值，企业必须围绕用户价值进行创新。
商业的本末：价决定生死，量决定大小。因为价关系到利润的正负，而量只关系到销售规模。
通过创新实现差异化，告诉用户“我等于什么”。企业必须找到这个字眼，并抢占用户心智，将这个价值锚烙到用户的心上。
三、产品战略:产品要做减法,价值要做加法。
产品是战略的载体,价值是产品的内核。企业不能以产品思维去做产品，而是要以成果思维去做产品。
商业成功的本质是先义后利：你先要成就用户，为用户创造价值，最终才能得到利润。锁定尖刀：四眼看天下： 第一眼：看产品——收入和利润率。 第二眼：看用户——复购率。 第三眼：看对手——差异化。 第四眼：看趋势——市值/估值。产品竞争的演进：从产品到用户终身价值。
四、人才战略：从经营产品到经营组织。
从0到1靠经营产品，从1到 N 靠经营人才。人是一切的创造，只有人能够创造财富，所以人才战略是第一战略。组织的进化：从一根草到一床草席，组织发展是一个“点—线—面—体”的进化过程。 任何一家伟大企业的成功，一定来源于组织的成功，唯有人才辈出，才能业绩倍增。人才复制：开动人才生产线。学什么：一切为了业绩；怎么教：团队分层标准化； 怎么管：建制度、流程和标准。人才项目之“大将营” ，塑造其文化价值观。
五、用户战略：锁定高端
中小企业唯一的选择是什么？锁定高端。高端客户是价值导向，不是性价比导向。性价比需要满足两个条件：一是性能好，二是价钱便宜。但是，高端客户只有一点要求：把东西做好。什么叫把东西做好？你要通过价值创新，提供一个独一无二的产品给用户，超出他的期望值。高端客户格子圈养法：弱水三千，只取一“格”。用户分类管理：“价×量”标签法，员工分类管理：员工格子化。运用大鲸战略：从“六脉神剑”到“独孤九剑”
六、预算管理：全员目标管理
管理的本质：反熵增。在所有管理模块中，首要的应该是预算管理，因为预算管理可以将前面的战略、价值创新、产品、人才和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。
预算管理有三大功能：一是控制风险，二是资源配置，三是全员目标管理。
七、绩效管理：人均效能倍增
激活底层驱动力：用机制驾驭人性。绩效是奋斗出来的，机制是放大器。绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚。目标设计：10％底薪＋90%绩效＋电网；达标方法：传×帮×带；检查逻辑：高中基×两会一本；奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊。绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。
八、营销管理：定价定天下
营销4P的“牛鼻子”是定价王中王；即产品、定价、推广和渠道。定价的两大致命陷阱：定价过低和薄利多销。
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九、财务管理：科学决策的“魔镜”
决策是因，而财务是果。造血功能比利润重要10倍，现金流要保证。杀死企业的七大杀手：财务不规范，利润亏损，库存过大，应收账款太多，固定资产，多元化投资，高利贷。
十、资本管理：股权价值最大化
股权是企业的第一商品，企业家有两个市场，一个在地面的产品市场，一个在天上的资本市场。经营的一维空间：挣钱；经营的二维空间：赚钱；经营的三维空间：生钱。激活股权：从玻璃到钻石。
十一、经营的金刚圈塔尖上第一颗珠子是什么？
是资本管理。在整个商业世界中，金融是宏观，资本是中观，企业是微观。经营的金刚圈的正确逻辑应该如下：资本是一，战略是二，价值是三，产品是四，人才是五，用户是六，预算是七，绩效是八，营销是九，财务是十。
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