圆底是一种底部更扎实的V形反转。
同W底、头肩底一样，是一种对称底部形态，股价左边怎么跌，右边便怎么涨。
圆底，又称为碟形或碗形。
圆底具有以下特征。
（1）整体形态呈下凹状，筑底过程较为漫长和缓慢。
（2）形态包括左边的“下跌”、中间的“底部”、右边的“上涨”及下跌和上涨关键位的连线构成的“颈线”。
但颈线位置不明显，也不易确定。有时还会有突破颈线后的“回抽”。
（3）圆底的成交量同样呈弧形，下跌部分逐渐缩量，筑底过程现地量。
上涨过程中成交量逐步放大，突破颈线的时候常常放巨量。
（4）一般见于中线或长线的见底反转。
：（5）在K线上看，圆底形态很难找到真正的“圆”形，用收盘线看图时效果会更好。
但只要把握住下跌趋缓、长期筑底、上涨加速3个阶段，均可视为圆底。
圆底出现的情况并不多，但圆底由于筑底时间长，换手充分，底部夯实，一旦走出底部，上升空间也很大。
所以圆底出现时应当加以重视。
但圆底在买入时机上较难把握，一般有底部启动买入和形态成立买入两个买点。
在圆底的底部买入，是相当考验人的耐心和信心的。
圆底形成以后再回过头来看，似乎筑底的过程中有很多买进机会。
但实际操作中，错误买入的情况却居多。
因为没有一双能看到未来的眼睛。
投资者在买入后发现股价长期不温不火，会认为股价难有起色。
此时别的股票要是涨起来了，便很难耐着心思继续持有，常常在行情发动前抛出。
所以抄圆底形态的底时，必须要注意如下几点。
（1）喜欢抄底的人多是短线客，但如果你自己是短线交易者，建议抄别的形态。
如果判断该股可能走成圆底，就不要买入了。
即使该股真的形成圆底并反转大涨，也很可以在底部丧失耐心而提前离场。
这是由个性决定的，不是判断失误。
（2）圆底的筑底部分相当漫长，从K线图上看起来短短的一段底部，在实际操作中却可能长达数周。
买入者要做好持有的心理准备，不能一买入就指望上涨。
同时为了减少资金占用时间，要尽量在启动前逢底买入。
怎样才算是到了启动前？
如果前期极度缩量，近期开始放量上涨，可以认为即将启动。
如果出现突破型的K线组合，如向上跳空大阳线、红三兵等，可以认为即将启动或已经启动。
相对于底部启动时买入，形态成立买入为更多人所使用。
尽管买点相对较高，但上升趋势形成的情况下买入股票，安全性却得到了保证。
一个真正的圆底形成后，反弹高度也相当可期，只要判断得当，往往会买到主升浪。
当然，此时买入也不是全无风险。同样需要注意一些事项。
（1）圆形底没有明显的颈线，行情突破位置的判断需要依赖经验。
并且，即使确定了关键点位和颈线位置，行情能否突破颈线也是一个问题，有可能到了颈线位就冲高回落。
此时可以根据形成圆底的位置来判断，实战表明，如果股票在上涨之后大幅回落（回调至少该轮涨幅的1/3～1/2）。
便会形成圆底的形状，不能突破颈线的可能性很大。
而如果圆底形成的位置较低，特别是历史新低的圆底形态，其突破颈线、向上大幅攀升的概率很大。
（2）一旦突破颈线，形态得到确立时，具体的买点如何确定？
事实上，最好是分批建仓，在突破前、突破中以及突破后回抽（如果有回抽）的时候分别买入。
这样大致的建仓成本就在颈线附近，即使有回落，也会有支撑，总体有盈利的情况下让人更有信心持有。
（3）形态确立后，反转趋势形成，行情走牛，这时反弹幅度能有多高？
一般而言，反弹的幅度会高于颈线到圆底底部的距离，并且圆底形成的时间越长，上升的高度越高。
也就是说，可以根据圆底的深度和宽度来大致衡量最终的上升高度，在趋势没有走弱的情况下，可以坚定持有。
同W底、头肩底一样，是一种对称底部形态，股价左边怎么跌，右边便怎么涨。
圆底，又称为碟形或碗形。
圆底具有以下特征。
（1）整体形态呈下凹状，筑底过程较为漫长和缓慢。
（2）形态包括左边的“下跌”、中间的“底部”、右边的“上涨”及下跌和上涨关键位的连线构成的“颈线”。
但颈线位置不明显，也不易确定。有时还会有突破颈线后的“回抽”。
（3）圆底的成交量同样呈弧形，下跌部分逐渐缩量，筑底过程现地量。
上涨过程中成交量逐步放大，突破颈线的时候常常放巨量。
（4）一般见于中线或长线的见底反转。
：（5）在K线上看，圆底形态很难找到真正的“圆”形，用收盘线看图时效果会更好。
但只要把握住下跌趋缓、长期筑底、上涨加速3个阶段，均可视为圆底。
圆底出现的情况并不多，但圆底由于筑底时间长，换手充分，底部夯实，一旦走出底部，上升空间也很大。
所以圆底出现时应当加以重视。
但圆底在买入时机上较难把握，一般有底部启动买入和形态成立买入两个买点。
在圆底的底部买入，是相当考验人的耐心和信心的。
圆底形成以后再回过头来看，似乎筑底的过程中有很多买进机会。
但实际操作中，错误买入的情况却居多。
因为没有一双能看到未来的眼睛。
投资者在买入后发现股价长期不温不火，会认为股价难有起色。
此时别的股票要是涨起来了，便很难耐着心思继续持有，常常在行情发动前抛出。
所以抄圆底形态的底时，必须要注意如下几点。
（1）喜欢抄底的人多是短线客，但如果你自己是短线交易者，建议抄别的形态。
如果判断该股可能走成圆底，就不要买入了。
即使该股真的形成圆底并反转大涨，也很可以在底部丧失耐心而提前离场。
这是由个性决定的，不是判断失误。
（2）圆底的筑底部分相当漫长，从K线图上看起来短短的一段底部，在实际操作中却可能长达数周。
买入者要做好持有的心理准备，不能一买入就指望上涨。
同时为了减少资金占用时间，要尽量在启动前逢底买入。
怎样才算是到了启动前？
如果前期极度缩量，近期开始放量上涨，可以认为即将启动。
如果出现突破型的K线组合，如向上跳空大阳线、红三兵等，可以认为即将启动或已经启动。
相对于底部启动时买入，形态成立买入为更多人所使用。
尽管买点相对较高，但上升趋势形成的情况下买入股票，安全性却得到了保证。
一个真正的圆底形成后，反弹高度也相当可期，只要判断得当，往往会买到主升浪。
当然，此时买入也不是全无风险。同样需要注意一些事项。
（1）圆形底没有明显的颈线，行情突破位置的判断需要依赖经验。
并且，即使确定了关键点位和颈线位置，行情能否突破颈线也是一个问题，有可能到了颈线位就冲高回落。
此时可以根据形成圆底的位置来判断，实战表明，如果股票在上涨之后大幅回落（回调至少该轮涨幅的1/3～1/2）。
便会形成圆底的形状，不能突破颈线的可能性很大。
而如果圆底形成的位置较低，特别是历史新低的圆底形态，其突破颈线、向上大幅攀升的概率很大。
（2）一旦突破颈线，形态得到确立时，具体的买点如何确定？
事实上，最好是分批建仓，在突破前、突破中以及突破后回抽（如果有回抽）的时候分别买入。
这样大致的建仓成本就在颈线附近，即使有回落，也会有支撑，总体有盈利的情况下让人更有信心持有。
（3）形态确立后，反转趋势形成，行情走牛，这时反弹幅度能有多高？
一般而言，反弹的幅度会高于颈线到圆底底部的距离，并且圆底形成的时间越长，上升的高度越高。
也就是说，可以根据圆底的深度和宽度来大致衡量最终的上升高度，在趋势没有走弱的情况下，可以坚定持有。
圆底是一种底部更扎实的V形反转。
同W底、头肩底一样，是一种对称底部形态，股价左边怎么跌，右边便怎么涨。
圆底，又称为碟形或碗形。
圆底具有以下特征。
（1）整体形态呈下凹状，筑底过程较为漫长和缓慢。
（2）形态包括左边的“下跌”、中间的“底部”、右边的“上涨”及下跌和上涨关键位的连线构成的“颈线”。
但颈线位置不明显，也不易确定。有时还会有突破颈线后的“回抽”。
（3）圆底的成交量同样呈弧形，下跌部分逐渐缩量，筑底过程现地量。
上涨过程中成交量逐步放大，突破颈线的时候常常放巨量。
（4）一般见于中线或长线的见底反转。
：（5）在K线上看，圆底形态很难找到真正的“圆”形，用收盘线看图时效果会更好。
但只要把握住下跌趋缓、长期筑底、上涨加速3个阶段，均可视为圆底。
圆底出现的情况并不多，但圆底由于筑底时间长，换手充分，底部夯实，一旦走出底部，上升空间也很大。
所以圆底出现时应当加以重视。
但圆底在买入时机上较难把握，一般有底部启动买入和形态成立买入两个买点。
在圆底的底部买入，是相当考验人的耐心和信心的。
圆底形成以后再回过头来看，似乎筑底的过程中有很多买进机会。
但实际操作中，错误买入的情况却居多。
因为没有一双能看到未来的眼睛。
投资者在买入后发现股价长期不温不火，会认为股价难有起色。
此时别的股票要是涨起来了，便很难耐着心思继续持有，常常在行情发动前抛出。
所以抄圆底形态的底时，必须要注意如下几点。
（1）喜欢抄底的人多是短线客，但如果你自己是短线交易者，建议抄别的形态。
如果判断该股可能走成圆底，就不要买入了。
即使该股真的形成圆底并反转大涨，也很可以在底部丧失耐心而提前离场。
这是由个性决定的，不是判断失误。
（2）圆底的筑底部分相当漫长，从K线图上看起来短短的一段底部，在实际操作中却可能长达数周。
买入者要做好持有的心理准备，不能一买入就指望上涨。
同时为了减少资金占用时间，要尽量在启动前逢底买入。
怎样才算是到了启动前？
如果前期极度缩量，近期开始放量上涨，可以认为即将启动。
如果出现突破型的K线组合，如向上跳空大阳线、红三兵等，可以认为即将启动或已经启动。
相对于底部启动时买入，形态成立买入为更多人所使用。
尽管买点相对较高，但上升趋势形成的情况下买入股票，安全性却得到了保证。
一个真正的圆底形成后，反弹高度也相当可期，只要判断得当，往往会买到主升浪。
当然，此时买入也不是全无风险。同样需要注意一些事项。
（1）圆形底没有明显的颈线，行情突破位置的判断需要依赖经验。
并且，即使确定了关键点位和颈线位置，行情能否突破颈线也是一个问题，有可能到了颈线位就冲高回落。
此时可以根据形成圆底的位置来判断，实战表明，如果股票在上涨之后大幅回落（回调至少该轮涨幅的1/3～1/2）。
便会形成圆底的形状，不能突破颈线的可能性很大。
而如果圆底形成的位置较低，特别是历史新低的圆底形态，其突破颈线、向上大幅攀升的概率很大。
（2）一旦突破颈线，形态得到确立时，具体的买点如何确定？
事实上，最好是分批建仓，在突破前、突破中以及突破后回抽（如果有回抽）的时候分别买入。
这样大致的建仓成本就在颈线附近，即使有回落，也会有支撑，总体有盈利的情况下让人更有信心持有。
（3）形态确立后，反转趋势形成，行情走牛，这时反弹幅度能有多高？
一般而言，反弹的幅度会高于颈线到圆底底部的距离，并且圆底形成的时间越长，上升的高度越高。
也就是说，可以根据圆底的深度和宽度来大致衡量最终的上升高度，在趋势没有走弱的情况下，可以坚定持有。
同W底、头肩底一样，是一种对称底部形态，股价左边怎么跌，右边便怎么涨。
圆底，又称为碟形或碗形。
圆底具有以下特征。
（1）整体形态呈下凹状，筑底过程较为漫长和缓慢。
（2）形态包括左边的“下跌”、中间的“底部”、右边的“上涨”及下跌和上涨关键位的连线构成的“颈线”。
但颈线位置不明显，也不易确定。有时还会有突破颈线后的“回抽”。
（3）圆底的成交量同样呈弧形，下跌部分逐渐缩量，筑底过程现地量。
上涨过程中成交量逐步放大，突破颈线的时候常常放巨量。
（4）一般见于中线或长线的见底反转。
：（5）在K线上看，圆底形态很难找到真正的“圆”形，用收盘线看图时效果会更好。
但只要把握住下跌趋缓、长期筑底、上涨加速3个阶段，均可视为圆底。
圆底出现的情况并不多，但圆底由于筑底时间长，换手充分，底部夯实，一旦走出底部，上升空间也很大。
所以圆底出现时应当加以重视。
但圆底在买入时机上较难把握，一般有底部启动买入和形态成立买入两个买点。
在圆底的底部买入，是相当考验人的耐心和信心的。
圆底形成以后再回过头来看，似乎筑底的过程中有很多买进机会。
但实际操作中，错误买入的情况却居多。
因为没有一双能看到未来的眼睛。
投资者在买入后发现股价长期不温不火，会认为股价难有起色。
此时别的股票要是涨起来了，便很难耐着心思继续持有，常常在行情发动前抛出。
所以抄圆底形态的底时，必须要注意如下几点。
（1）喜欢抄底的人多是短线客，但如果你自己是短线交易者，建议抄别的形态。
如果判断该股可能走成圆底，就不要买入了。
即使该股真的形成圆底并反转大涨，也很可以在底部丧失耐心而提前离场。
这是由个性决定的，不是判断失误。
（2）圆底的筑底部分相当漫长，从K线图上看起来短短的一段底部，在实际操作中却可能长达数周。
买入者要做好持有的心理准备，不能一买入就指望上涨。
同时为了减少资金占用时间，要尽量在启动前逢底买入。
怎样才算是到了启动前？
如果前期极度缩量，近期开始放量上涨，可以认为即将启动。
如果出现突破型的K线组合，如向上跳空大阳线、红三兵等，可以认为即将启动或已经启动。
相对于底部启动时买入，形态成立买入为更多人所使用。
尽管买点相对较高，但上升趋势形成的情况下买入股票，安全性却得到了保证。
一个真正的圆底形成后，反弹高度也相当可期，只要判断得当，往往会买到主升浪。
当然，此时买入也不是全无风险。同样需要注意一些事项。
（1）圆形底没有明显的颈线，行情突破位置的判断需要依赖经验。
并且，即使确定了关键点位和颈线位置，行情能否突破颈线也是一个问题，有可能到了颈线位就冲高回落。
此时可以根据形成圆底的位置来判断，实战表明，如果股票在上涨之后大幅回落（回调至少该轮涨幅的1/3～1/2）。
便会形成圆底的形状，不能突破颈线的可能性很大。
而如果圆底形成的位置较低，特别是历史新低的圆底形态，其突破颈线、向上大幅攀升的概率很大。
（2）一旦突破颈线，形态得到确立时，具体的买点如何确定？
事实上，最好是分批建仓，在突破前、突破中以及突破后回抽（如果有回抽）的时候分别买入。
这样大致的建仓成本就在颈线附近，即使有回落，也会有支撑，总体有盈利的情况下让人更有信心持有。
（3）形态确立后，反转趋势形成，行情走牛，这时反弹幅度能有多高？
一般而言，反弹的幅度会高于颈线到圆底底部的距离，并且圆底形成的时间越长，上升的高度越高。
也就是说，可以根据圆底的深度和宽度来大致衡量最终的上升高度，在趋势没有走弱的情况下，可以坚定持有。
中建政研智库| 集团管控与内部控制体系整合的思路探讨
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
作者：企业服务事业群咨询总监李国军
基于中建政研企业管理咨询服务实践，笔者发现国内“集团型”企业在推进集团管控体系建设过程中，往往按照“总部功能定位与集团管控模式”、“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”、“子公司核心人员绩效与激励机制设计”等模块进行逻辑展开，完成相关规则设计。另外，基于公司治理需要，“集团型”企业构建内部控制体系的过程中也涉及到“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”三个模块，从管理实践看，集团管控体系与内部控制体系各有各的目的，但都有“控”的属性，且都服务于企业战略落地与业务管理，模块重合度高应属正常，同时在体系规划过程中更有必要将两者深度整合、融合。笔者在咨询实践中发现相当多的企业并未理清两者之间的关系，甚至认为，集团管控与内部控制不管是体系层面还是要素层面都应该是各自独立，以至于出现“集团管控制度汇编”与“内部控制制度汇编”并存的这种极端情形，着实给企业经营造成困扰。基于此，笔者就两体系融合进行了一些理论与实践的探讨，希望通过本文跟读者做沟通交流，以资借鉴。
一、浅析集团管控体系建设与运作
什么是“集团管控”？该如何定义？基于广泛的咨询实践，笔者认为“集团管控”应是组织管理的一个子范畴，是指集团型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和手段，使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。其核心是权力制衡，也是在多层级委托代理关系设计与运作中寻找“自洽”的状态，为集团实现战略意图服务，最终获得企业价值的提升，股东价值的最大化。实践中，梳理集团管控的目的往往是为了解决企业中可能存在的以下问题，具体为：
1、集团化管理模式的选择。在集团集权与分权上，以及对下属企业控制的“度”上难以把握；
2、集团化管理中的平衡。集团资源分配难以在不同企业之间平衡，对下属单位的考核也难以达成平衡；
3、集团战略的贯彻执行。集团战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步；集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，外部环境变化时，战略调整不及时；
4、集团组织结构与下属企业的职能衔接。集团总部与下属单位的组织机构往往存在不同的形式，集团职能部门与下属企业相关机构对应关系设计混乱，不能有效衔接。
为解决类似上述的集团管控问题，笔者认为需要按照以下模式，展开体系性规划与设计。
落实到具体实践，需要完成如下领域的规划与设计工作，具体为：
1、总部功能定位与集团管控模式设计
基于公司发展战略，结合内外经营环境、现有组织能力评估、以及各分子公司（业务线）战略地位、发展阶段、资源相关度等因素，设定或选择适用的集团管控模式。企业选择管控模式时，（站在集团总部角度）从相对集权到相对分权划分为操作型管控、战略型管控、财务型管控，亦或是一些中间状态，比如介于操作型管控、战略型管控之间的战略操作型管控。不同分子公司（业务线）集团管控模式可能不同，在各分子公司（业务线）管控模式确定基础上，即可归纳、集成梳理、定义集团总部的功能定位。
2、总部组织机构与部门职能设计
在厘清集团总部功能定位基础上，深度结合“集团发展战略、总体功能定位、集团管控需求、公司治理需要、当下核心职能、组织功能扩展”等因素，规划或设置集团总部组织机构，定义部门核心职能，细化设计部门职能。在此过程中，对各分子公司（业务线）需要明确集团总部该管哪些？不该管哪些？
3、对子公司的治理体系设计与母子公司授权体系设计
集团总部功能定位和部门职能明确后，纵向穿透，即可开启子公司层面的治理体系以及母子公司授权体系设计工作。因操作性内容高度交叉，通常“对子公司的治理体系设计”与“母子公司授权体系设计”并行展开，集团总部功能定位厘清也就意味着分子公司的功能定位已经清晰化，在集团总体的组织机构管理原则指导下，基于《公司法》等相关法律法规实施子公司治理体系设计，明确子公司层面 “三（或四）会一层”的设置方案和机构权力、职能、议事规则等。
4、制度与流程设计
承接前述按照价值链梳理的管控链条，基于集团管控的需要，梳理各职能管理活动、业务管理活动的环节构成、运作特征、操作细则等，结合各管控链条的权责关系，以制度和（或）流程的方式展开“管控规则”细化设计，输出“制度汇编”、“流程汇编”相关文本。
5、子公司核心人员绩效与激励机制设计
子公司核心人员的绩效评价与激励是集团总部对分子公司管理中最重要的内容，通常采用BSC的结构设定子公司核心人员的绩效评价指标，并结合子公司功能定位、发展阶段、集团内战略地位等因素设计相应的激励机制，以及具体的工作流程和相关制度。
二、浅析内部控制体系建设与运作
内部控制简称“内控”，作为组织能力建设的一个子范畴，产生于美国，1949年美国注册会计师协会审计程序委员会对内部控制首次作出定义,即内部控制包括企业为了保护资产、检查会计数据的准确性和可靠性、提高经营效率、遵循既定的管理方针等所采用的组织工作及各种协调方法和措施。从字面可以看出，此时的内部控制涵盖内部会计控制和内部管理控制。
自此，内部控制一词便高频度出现在国内企业经营、投资融资、运营管理等领域。《企业内部控制基本规范》对内部控制的解构可以概括为三个五，即：五个目标、五项原则、五大要素，即：
五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
相比于COSO，我国财政部对内部控制目标进行了扩展与创新，增加了“资产安全”、“促进企业实现发展战略”两项。
五项原则：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益原则。
五大要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、组织战略与经营目标解读
内部控制体系建设与运作应服务于组织战略落地和经营目标达成，所以，内部控制体系建设的第一步应从组织战略与经营目标解读开始，通过深入解读，厘清组织战略与经营目标对组织能力（当下、未来）的要求。
2、业务（或职能）体系梳理与活动解析
组织能力建设须与“业务或职能管理”融为一体，脱离“业务或职能管理”谈组织能力是不成立的，也即，只有内部控制体系相关要求与“业务或职能管理”活动充分融合，才能作用于组织能力提升、服务于企业经营目标达成、支撑战略落地。因此，梳理组织的业务（或职能）管理体系是内部控制体系建设与运作的关键步骤，且应覆盖或超过《企业内部控制应用指引》的范围，做到全要素、全过程、全环节，无盲点。在梳理业务（或职能）管理体系过程中，并行开展业务（或职能）管理活动解析，解析业务（或职能）管理活动各环节的5M1E，准确把握业务（或职能）管理活动运作特征和“5M1E组合效应”，这是一项非常基础性的工作，其有效开展将为内部控制要求与“业务或职能管理规则”的充分融合做好铺垫。
3、风险源识别与风险控制矩阵设计
基于组织战略与经营目标解读结果，结合内外经营环境，以及业务（或职能）管理活动解析所确认到的组织能力现状，识别、表述内部控制体系的风险源，实操中通常分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五类，最后输出《风险源库》。进而开展风险评估，针对各风险源，根据风险发生可能性、风险影响程度作出判断，实施风险分层，并基于风险源评价结果，在对全部风险源规划和设计风险应对策略（风险承担、风险规避、风险转移、风险控制）基础上，整合上述信息输出《风险控制矩阵》。
4、组织机构与部门职能建议
《企业内部控制基本规范》中对组织机构、公司治理提出了很多“内控视角”下的要求，在内部控制体系建设过程中，对公司治理、组织机构设置、机构职能进行优化是大概率事件，特别是“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等内部控制措施的落地，往往需要企业作出组织性、体系性安排，并直接影响机构职能设置，所以，在内部控制体系建设与运作过程中，（必要时）提出组织机构与部门职能优化建议是一种常态。
5、权责体系设计
内部控制措施中最常见、常用的是“授权审批控制”，内部控制体系的“授权审批控制”要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。要求企业编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。要求企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
6、制度与流程设计
内部控制体系建设最终要落实到“规则”上，准确地讲，要落实到“业务（或职能）管理活动的规则”上，内部控制措施所谈的“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等”，也需要与具体的业务（或职能）管理活动结合，才能输出组织适用的规则。
7、内部控制体系规范性文件输出
实践中，基于《企业内部控制基本规范》构建的企业内部控制体系，往往需要结合上市规则、监管要求和自身管理需求，设计和输出《内部控制手册》和《内部控制评价手册》等规范性文件。
三、集团管控与内部控制体系整合构建的系统思考
1、从体系的逻辑内涵看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。在人类社会的工商业实践中，为提升价值创造能力，保持经营与运营稳健性，针对工商企业治理出现了各种各样的管理体系，比如：质量管理体系、环境管理体系、目标管理体系、合规管理体系、惩防体系、风险管理体系、社会责任体系等等。这些体系有的是官方推动，有的是民间推动，有的是市场推动，各体系从不同侧面对公司治理提出要求，但最终都落实到组织能力建设上。实践中，我们看到，在提升企业治理能力同时，多体系林立也给企业带来一定的困扰，体系整合的必要性日渐突出。
同样，集团管控与内部控制体系也是如此，两者皆是组织能力建设的一个子范畴，基于管理实践与理论总结，笔者认为，两者在如下几方面的共性特征明显。
1）共同服务于企业战略。在集团管控的定义中，非常明确的指出实现集团公司战略目标是开展“管控规则”安排的最终目的，也即，后续所有涉及管控的规则安排皆是围绕这个初衷；在内部控制体系中，《企业内部控制基本规范》五大目标的最高目标为“促进企业实现发展战略”，也即，前四项是初级目标、中级目标，而保障战略落地才是最终目标。
2）同样基于委托代理理论。集团管控涉及多主体、多层级、多层级主体，授权体系及管控关系设计皆基于委托代理理论；而内部控制体系涉及的常规授权和特别授权，及相关制衡机制设计要求，也是基于委托代理理论，在此维度，两者的实质性内涵一致，目的皆在于“权力制衡”。
3）共同服务于公司治理与组织管理。集团管控属于组织管理范畴，但又与公司治理相互渗透、彼此交融；内部控制体系属于公司治理范畴，但体系设计上，又与组织管理相互融合。两者在与业务活动、管理活动、经济活动深度融合过程中，其未来价值走向将逐步趋同。
2、从企业管理具体实践看，集团管控与内部控制体系是可以整合的。梳理集团管控与内部控制体系建设过程中（可能）涉及的作业模块，如下：
四、总结
综上所述，集团管控体系与内部控制体系是可以整合的，实践中也必须予以整合。笔者2018年服务过山东国资委所属某国企LT集团的“双控（管控、内控）体系建设项目”，即是按照上述技术路线展开，并在“组织机构与部门职能设计”、“权责体系设计”、“制度与流程设计”过程中整合展开。在确保集团管控体系、内部控制体系各自完整性的基础上，共性的技术环节合并执行，同时兼顾并满足集团管控体系、内部控制体系的要求。从结果看，在满足集团公司上市对内部控制体系要求的基础上，同时解决了集团总部与9家子公司间的管控关系设计及具体管控规则安排，文本减少了，增强了客户价值感受。
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