刘志翔老师 企业管理实战专家
刘老师曾历任多家培训总监、人资总监、企业战略发展部经理等职位，拥有20年管理经验及企业管理顾问历史及16年企业管理培训经验；为企业解决相关棘手管理问题，独特的见解去分析问题。老师至今累计授课超500场，参训学员高达20000人，课程满意度96%。
擅长领域：管理技能提升、团队领导力、人力资源管理、时间管理、沟通管理等。有相关培训需求评论区留言[开学季]
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#人力资源# #国家劳动法# 网友提问：公司在五个区域办公，其中以成都和重庆两地为主，两地均有多个分子公司；人资版块由集团人资行政中心+区域人资行政部双重管理。
现状：业务板块较多，负责人的经验不同对人资的认知也不一样，就会出现对人资策略态度不一样。例如：确定能力模型，有的负责人希望标准越精细清楚越好，便于对照模型定级定薪等，但有的负责人就希望不要这么精细，希望规则粗一些甚至不要，便于自我的弹性管理。
请教老师：不同业务/职能负责人对人资策略意见不一，如何去沟通和平衡各方面意见？该怎么办？

劳资汇专家解答：1、谁来决定能力模型通过，也就是说谁是最后拍板的人。拍板的人对于确定能力模型是什么意思。
2、最后拍板的人平常对不同业务负责人的处事态度是强硬执行还是会听取不同业务负责人建议。
3、对于不同业务负责人提出的问题，确实存在问题的接受修改，对于无理取闹的搬决策者当挡箭牌。
4、看看提的意见里，哪些是决策者无所谓的可以直接修改。哪些是决策者一定不同意改的，坚决不修改。
5、把修改后签字确定的版本发给各部门负责人执行。以上回复仅供参考，欢迎关注微博【人力吐槽君】。