执教尤文300场——阿莱格里的黑白故事
⚫2022年1月15日⚪
对阿莱格里而言，这是一个特殊的日子——与乌迪内斯的对决是他执教尤文图斯300场比赛，使他成为斑马军团历史上任职时间最长的教练之一（仅次于特拉帕托尼和里皮），而在达成300场里程碑的三名教练中，阿莱格里保持着最高胜率（69%）
⚫2014年8月30日⚪
阿莱格里出任尤文图斯主教练的处子秀在维罗纳的本特戈迪体育场进行：那场比赛中斑马军团三度中柱，最终以1-0战胜切沃，这名教练大胆换上年仅18岁的新人科曼，充分展现了他的果敢和智慧。
以此为开始，尤文图斯完成了意甲联赛六连胜，牢牢占据着联赛主导地位。
⚫2015年5月5日⚪
阿莱格里执教尤文的第50场比赛，对斑马军团来说同样特殊，那个夜晚尤文图斯2-1击败皇马，将半只脚踏进了欧冠决赛。
其他所有执教过尤文的主教练中，没有任何一位能在自己首个赛季带领老妇人在欧洲最负盛名的赛事中走得比这更远。
⚫2016年3月20日⚪
一场值得铭记的德比大战：阿莱格里将莫拉塔投入比赛，随后这位西班牙人梅开二度，4-1击败都灵。
阿莱格里同样更新了自己的纪录：意甲联赛15连胜（2015年10月至2016年2月）；连续44场比赛得分（ 2016年10月至2017年12月）
⚫2018年2月9日⚪
阿莱格里执教尤文的第200场比赛，贝尔纳代斯基和伊瓜因进球帮助球队2-0击败佛罗伦萨，全取三分的同时，也实现了他意甲四连冠的目标——同时自他执教尤文开始，还连续四年赢得意大利杯冠军。
这是伟大的四年，在意大利，从未有其他教练创造过如此非凡的成就。
⚫2018年4月11日⚪
2017/18赛季在伯纳乌进行的欧冠1/4决赛次回合被阿莱格里评为尤文生涯最难忘的比赛。尽管最后在补时阶段斑马军团总比分4-3输掉了这场令人难忘的比赛，但凭借出色的表现，次回合我们客场3-1战胜了皇马，阿莱格里的足球理念体现的淋漓尽致：从来没有什么目标是遥不可及的，最为艰难的挑战，只会激发我们最大的动力。
#FinoAllaFine#
⚫2022年1月15日⚪
对阿莱格里而言，这是一个特殊的日子——与乌迪内斯的对决是他执教尤文图斯300场比赛，使他成为斑马军团历史上任职时间最长的教练之一（仅次于特拉帕托尼和里皮），而在达成300场里程碑的三名教练中，阿莱格里保持着最高胜率（69%）
⚫2014年8月30日⚪
阿莱格里出任尤文图斯主教练的处子秀在维罗纳的本特戈迪体育场进行：那场比赛中斑马军团三度中柱，最终以1-0战胜切沃，这名教练大胆换上年仅18岁的新人科曼，充分展现了他的果敢和智慧。
以此为开始，尤文图斯完成了意甲联赛六连胜，牢牢占据着联赛主导地位。
⚫2015年5月5日⚪
阿莱格里执教尤文的第50场比赛，对斑马军团来说同样特殊，那个夜晚尤文图斯2-1击败皇马，将半只脚踏进了欧冠决赛。
其他所有执教过尤文的主教练中，没有任何一位能在自己首个赛季带领老妇人在欧洲最负盛名的赛事中走得比这更远。
⚫2016年3月20日⚪
一场值得铭记的德比大战：阿莱格里将莫拉塔投入比赛，随后这位西班牙人梅开二度，4-1击败都灵。
阿莱格里同样更新了自己的纪录：意甲联赛15连胜（2015年10月至2016年2月）；连续44场比赛得分（ 2016年10月至2017年12月）
⚫2018年2月9日⚪
阿莱格里执教尤文的第200场比赛，贝尔纳代斯基和伊瓜因进球帮助球队2-0击败佛罗伦萨，全取三分的同时，也实现了他意甲四连冠的目标——同时自他执教尤文开始，还连续四年赢得意大利杯冠军。
这是伟大的四年，在意大利，从未有其他教练创造过如此非凡的成就。
⚫2018年4月11日⚪
2017/18赛季在伯纳乌进行的欧冠1/4决赛次回合被阿莱格里评为尤文生涯最难忘的比赛。尽管最后在补时阶段斑马军团总比分4-3输掉了这场令人难忘的比赛，但凭借出色的表现，次回合我们客场3-1战胜了皇马，阿莱格里的足球理念体现的淋漓尽致：从来没有什么目标是遥不可及的，最为艰难的挑战，只会激发我们最大的动力。
#FinoAllaFine#
NBA季后赛，西部第三轮，湖人队109-95太阳队，双方大比分来到了2：1，湖人领先。
整场比赛看下来，湖人队有点杀人诛心了，简直就是降维打击啊，太阳队在缺少健康保罗的情况下，可以说完全失去了抵抗力。
上半场，明显感觉湖人队没有发力，球队当家球星－詹姆斯，大部分时间都在场下坐着，进攻也寥寥无几。即使这样，太阳队也没有抓住机会，拉开比分，布克今天太不准了，仿佛中了魔咒一般，越投越铁，信心全无，本想通过本场比赛证明自己，他想让人知道，我，布克，可是拿过70分的那个家伙，可惜啊，可惜，本场比赛，布克的手感就是差到了冰点，不知道是因他女朋友詹娜的原因，太幸福了，忘记了自己还是个球员。整个上半场，简直就是沉闷到了极点。
下半场，全力詹率先开炮，上来就是一记扣篮，紧接着再次得分，回过头又助攻浓眉得分，逼的太阳队，不得不叫了个暂停，季后赛模式的詹姆斯，那真是认真起来，自己都能吓出冷汗。然后随着比分的逐渐拉大，湖人也开始放松起来，失误频频，浓眉的左腿也在封盖布克的时候差点受伤，还是要注意啊，浓眉哥这玻璃体质，一定要保护好自己。当双方比赛来到最后的6分钟左右，太阳队的“山西名宿”佩恩突然爆发，连续命中3记三分球，硬是把比赛悬念拉了回来，湖人也惊出一身冷汗，还好湖人的这几员老将，小加索尔，马修斯，詹姆斯，都是身经百战过来的，这种场面见怪不怪，及时的稳住了阵脚，顺利拿下了比赛。今天比赛的最后时刻还出现了小插曲，最后34秒，施罗德突破上篮，防守他的布克，心态失衡，对已经起身上篮的施罗德恶意推搡，动作相当的危险，裁判通过回看录像直接判了二级恶意犯规，将已经6犯的布克，直接罚出球馆，紧接着克劳德与湖人球员发生口角，被判技术犯规，本场比赛累计两次技术犯规，也被罚出场，真是输球又输人。
太阳队心态崩了，这也不怪他们，第一次打季后赛，也难免心态失衡，同时，湖人队也确实实力超群，别忘记，湖人可是卫冕冠军啊，排名掉到第七，实力可不是第七啊。
最后，给太阳提几点建议吧：
1、布克如果手感不好，及时传球，为队友创造机会。
2、让保罗休息一场吧，这样状态的保罗，不如让他好好休息，养好身体。
3、艾顿必须更具有侵略性，明明是状元，身体，技术，天赋都是顶级，缺少的就是像格林，罗德曼身上的那种狠劲。想要在NBA立足，必须有那种舍我其谁的气概。
4、多给“山西名宿”佩恩这样的球员表现机会，不要死用布克，毕竟布克也没打过季后赛，这仅仅是他的第三场季后赛而已。
希望太阳能够打出青春风暴，尽管实力有明显差距，但是也不要放弃，记住未来是属于年轻人的。 https://t.cn/RI7nYAL
整场比赛看下来，湖人队有点杀人诛心了，简直就是降维打击啊，太阳队在缺少健康保罗的情况下，可以说完全失去了抵抗力。
上半场，明显感觉湖人队没有发力，球队当家球星－詹姆斯，大部分时间都在场下坐着，进攻也寥寥无几。即使这样，太阳队也没有抓住机会，拉开比分，布克今天太不准了，仿佛中了魔咒一般，越投越铁，信心全无，本想通过本场比赛证明自己，他想让人知道，我，布克，可是拿过70分的那个家伙，可惜啊，可惜，本场比赛，布克的手感就是差到了冰点，不知道是因他女朋友詹娜的原因，太幸福了，忘记了自己还是个球员。整个上半场，简直就是沉闷到了极点。
下半场，全力詹率先开炮，上来就是一记扣篮，紧接着再次得分，回过头又助攻浓眉得分，逼的太阳队，不得不叫了个暂停，季后赛模式的詹姆斯，那真是认真起来，自己都能吓出冷汗。然后随着比分的逐渐拉大，湖人也开始放松起来，失误频频，浓眉的左腿也在封盖布克的时候差点受伤，还是要注意啊，浓眉哥这玻璃体质，一定要保护好自己。当双方比赛来到最后的6分钟左右，太阳队的“山西名宿”佩恩突然爆发，连续命中3记三分球，硬是把比赛悬念拉了回来，湖人也惊出一身冷汗，还好湖人的这几员老将，小加索尔，马修斯，詹姆斯，都是身经百战过来的，这种场面见怪不怪，及时的稳住了阵脚，顺利拿下了比赛。今天比赛的最后时刻还出现了小插曲，最后34秒，施罗德突破上篮，防守他的布克，心态失衡，对已经起身上篮的施罗德恶意推搡，动作相当的危险，裁判通过回看录像直接判了二级恶意犯规，将已经6犯的布克，直接罚出球馆，紧接着克劳德与湖人球员发生口角，被判技术犯规，本场比赛累计两次技术犯规，也被罚出场，真是输球又输人。
太阳队心态崩了，这也不怪他们，第一次打季后赛，也难免心态失衡，同时，湖人队也确实实力超群，别忘记，湖人可是卫冕冠军啊，排名掉到第七，实力可不是第七啊。
最后，给太阳提几点建议吧：
1、布克如果手感不好，及时传球，为队友创造机会。
2、让保罗休息一场吧，这样状态的保罗，不如让他好好休息，养好身体。
3、艾顿必须更具有侵略性，明明是状元，身体，技术，天赋都是顶级，缺少的就是像格林，罗德曼身上的那种狠劲。想要在NBA立足，必须有那种舍我其谁的气概。
4、多给“山西名宿”佩恩这样的球员表现机会，不要死用布克，毕竟布克也没打过季后赛，这仅仅是他的第三场季后赛而已。
希望太阳能够打出青春风暴，尽管实力有明显差距，但是也不要放弃，记住未来是属于年轻人的。 https://t.cn/RI7nYAL
【谢克海：企业没有竞争力？管理者必看的组织重塑GREAT模型】
很多企业家都面临这样的困境：公司成长慢、利润薄、士气低、执行差，因而迫切需要调整、转型乃至重塑。
在此过程中，企业家面临的问题千头万绪，如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力？企业家需要从组织全局角度分析与诊断，而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系，帮助提升组织竞争力。
根据对大量企业的观察研究，结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验，本文提出企业重塑的GREAT模型。
▲GREAT模型
企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标，然后制定基于资源禀赋的战略，通过结果导向的运营以及顶级人才队伍，达成预期的结果。这一切都是在高管团队的驱动下发生的。
目标
企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。
何为伟大的企业？
首先我们来谈什么是真正的企业。在我看来，只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。
那么，什么是伟大的企业呢？企业是否伟大，在很大程度上是由企业家决定的。只有那些追求专业精神，主张在财务健康的基础上通过提供专业产品或服务来造福人类、改变世界的企业家，才可能创造出伟大的企业。
企业与企业家命运
企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。
▲企业安危空间
企业与企业家是如何被黑洞所吞噬的？这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发，将企业划分为四个类型，描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。
第一条路：企业最初处于右上角，它们专注在某一领域经营，奉行正确的价值观与做事原则。
通过这种方式盈利后，经营团队容易自我膨胀，违背商业逻辑，在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误，例如突破投资原则，贸然进入众多领域，但由于缺乏行业经验和应有的积累，企业将疲于应对，最终落入危险的境地。
企业此时如果经营不善，有可能变得病急乱投医，不择手段，走到图中左下角，被利益黑洞逐渐吞噬。
第二条路：企业经受不住利益诱惑，突破人生原则，见利忘义，在价值观上迷失。
这种企业由于不正当经营必然官司缠身，危机重重，也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时，企业家不仅输掉初始投资，而且名誉扫地。
基于资源禀赋的战略
企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。
资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。
每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。
于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题：“你是谁，你的资源禀赋是什么？”
资源禀赋年轮
资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品／技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。
所有资源禀赋中，一把手位于内在核心，逐步通过高管团队和人才队伍，打磨技术、产品和服务，赢得用户认可，塑造品牌形象，不断增加企业资产。
▲资源禀赋年轮
这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称之为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋。
企业需要基于资源禀赋制定战略
资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛，基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊，基于创始团队而不断突破创新的苹果，都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。
反之，如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。
资源禀赋也是战略选择的终点和目标
作为投资人，假设你要留给子孙后代一家企业，你希望留下的是一堆资产？还是留下由一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋构成的一家可以自身良性有机运转的健康企业？
由此可见，这些资源禀赋不仅是战略选择的起点，同时也是终点和目标。
在此特别提示：当企业明确自己的资源禀赋后，就要在特定领域持续努力，切忌做机会主义的投资与选择。
结果导向的运营
在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。
图片
运营能力是核心能力，也是短板
在市场不好、竞争激烈的时候，为什么优秀的企业仍可盈利，而其他企业却无法生存？因为优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控。因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。
在市场供大于求的环境下，顾客择优选择优秀企业的产品，而那些运营能力差的企业就被挤出利润区，只能被淘汰。
因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展，是最核心的能力，是检验企业的核心标准，同时也是很多企业最大的短板。
图片
正确理解运营在企业各职能中的位置
很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识，认为运营属于企业的职能范畴，是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，这种认识是错误的。
▲结果导向的运营体系
运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。
资本驱动、技术驱动还是运营驱动？
企业家在谈论企业核心驱动力时，经常会提到三个词：资本、技术和运营。如果仅有资本或者仅有技术，而缺少运营，企业都是无法长期生存的。
反之，仅凭卓越的运营能力，即使没有资本和技术支持，企业也能在激烈的竞争中获得顾客的青睐，产生经营性利润，让企业生存并逐步壮大。
比如麦当劳通过精确的、标准化的运营，保障产品的质量、干净的环境、合理的价格，而成为快餐行业的巨头。
另外企业可以通过运营不断开发与迭代技术，并将技术转化为市场化的产品。所以说，强大的运营体系是成就其他职能的前提，是所有企业最根本的驱动力量。
人才队伍
关于“打造优秀的企业必须搭建一支优秀的人才队伍”的论述已经很多，关键是如何落地。落地并做好的前提是要有以下2个基本认识：
图片
清晰区分是队伍建设的前提
在制定管理决策并执行之前，关键是要对决策事项有清晰的认识。解决“谁上谁下”和创造“想干”环境的前提是清晰判断出谁是问题人及组织环境中存在哪些问题。
评价贵在区分，区分贵在清晰，最可怕的是模棱两可。以人才评价为例，最终的报告必须清晰告诉决策者：该重用提拔谁，该淘汰解雇谁。任何不给如此清晰结论的评价报告都是不合格的。同样，对组织的诊断必须清晰指出问题环节。
图片
工具和流程是队伍建设的保证
需要开发可靠的工具和流程以确保准确判断“谁上谁下”和组织中的问题。尽管时至今日，尚无100%可靠、准确用于区分的管理工具和流程，但是经过笔者数十年企业实践，相对最可靠的工具是360度评价，相对最合理的流程是圆桌会议机制。
我们不能奢望这些工具和流程解决企业全部管理问题，但其能够提高企业区分关键人才的能力，对企业人力资源管理来说已具有不可估量的巨大意义。没有可靠的工具和流程，再好的队伍建设思路也无法落地。
高管团队
在GREAT模型的五个关键要素中，高管团队起决定性作用。如果一家企业的管理团队出现问题，就相当于大树的根系出现问题，会导致企业从内而外的崩溃与腐烂，即使积攒了多年的家底，也终有一天会倒下。
高管团队的视野、格局、能力水平和价值观的高度往往决定了企业在这些方面的高度。
在此特别提示：对高管团队统一评价还是独立评价？
独立评价
很多企业没有将人才队伍与高管团队进行区分，将他们统一放在一个评价系统中，甚至有的企业考虑到高管位高权重而对其不予评价。
高管们既然处于企业的核心岗位，发挥着最为关键的作用，就需要将其进行独立评价。而且由于人力资源部属于内部职能部门，极难有效推动对高管的评价并给出客观的意见，因此我坚决主张引入第三方机构进行评价。
独立报告
必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论，一定要保证报告的结果不能受企业职级、权力左右，最大程度保证报告的客观与真实性。
评价报告需要清晰的指出：高管个人和团队是否存在问题、谁存在问题，高管的工作环境（治理体系、管理体系）是否存在问题、哪个环节存在问题。评价结果要像红黄绿灯一样明确显示。
企业重塑是企业基业长青、走向卓越所必须面对的问题与挑战。其实对其他类型的组织也是一样，只有不断自我革新和重塑，才能持续生存发展。
很多企业家都面临这样的困境：公司成长慢、利润薄、士气低、执行差，因而迫切需要调整、转型乃至重塑。
在此过程中，企业家面临的问题千头万绪，如何准确治疗顽疾、提升企业竞争力？企业家需要从组织全局角度分析与诊断，而不能只看到具体问题。因此企业家需要一套完整的企业重塑体系，帮助提升组织竞争力。
根据对大量企业的观察研究，结合多年管理实践以及企业生存关键时刻的思考与决策经验，本文提出企业重塑的GREAT模型。
▲GREAT模型
企业重塑首先要明确成为伟大企业的目标，然后制定基于资源禀赋的战略，通过结果导向的运营以及顶级人才队伍，达成预期的结果。这一切都是在高管团队的驱动下发生的。
目标
企业重塑时，企业家首先应当思考：我们要办一家什么样的企业？正确的答案只有一个，即成为一家伟大的企业。
何为伟大的企业？
首先我们来谈什么是真正的企业。在我看来，只有那些依靠产品、服务与运营创造价值并获取利润的公司才是真正的企业。
那么，什么是伟大的企业呢？企业是否伟大，在很大程度上是由企业家决定的。只有那些追求专业精神，主张在财务健康的基础上通过提供专业产品或服务来造福人类、改变世界的企业家，才可能创造出伟大的企业。
企业与企业家命运
企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。
▲企业安危空间
企业与企业家是如何被黑洞所吞噬的？这张企业安危空间图从商业逻辑与价值观两个维度出发，将企业划分为四个类型，描述了很多企业从成立到衰败的两条典型路径。
第一条路：企业最初处于右上角，它们专注在某一领域经营，奉行正确的价值观与做事原则。
通过这种方式盈利后，经营团队容易自我膨胀，违背商业逻辑，在投资方向、用人标准、运营管理方面决策错误，例如突破投资原则，贸然进入众多领域，但由于缺乏行业经验和应有的积累，企业将疲于应对，最终落入危险的境地。
企业此时如果经营不善，有可能变得病急乱投医，不择手段，走到图中左下角，被利益黑洞逐渐吞噬。
第二条路：企业经受不住利益诱惑，突破人生原则，见利忘义，在价值观上迷失。
这种企业由于不正当经营必然官司缠身，危机重重，也逐渐会走向左下角的黑洞并难以脱身。到那时，企业家不仅输掉初始投资，而且名誉扫地。
基于资源禀赋的战略
企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。
资深的企业家一定能体会到，发现商机、融资筹款、开张剪彩相对容易，而真正让企业家夜不能寐的难题是持续盈利与资产增值。
每个行业都有强大的竞争对手，因此企业必须尽力将有限的资源集中于一点，充分利用自身独特的资源禀赋，形成强大的竞争优势。
于是企业在战略选择上归根结底需要回答这样一个问题：“你是谁，你的资源禀赋是什么？”
资源禀赋年轮
资源禀赋是企业投资人视角下的一把手、高管团队、人才队伍、产品／技术、用户、品牌形象、资产组合而成的价值总和。
所有资源禀赋中，一把手位于内在核心，逐步通过高管团队和人才队伍，打磨技术、产品和服务，赢得用户认可，塑造品牌形象，不断增加企业资产。
▲资源禀赋年轮
这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈称之为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋。
企业需要基于资源禀赋制定战略
资源禀赋战略是以资源禀赋为出发点的战略选择。比如基于供应链优势而选择低成本和海量产品的沃尔玛，基于数据积累和技术优势而拓展云服务的亚马逊，基于创始团队而不断突破创新的苹果，都是从资源禀赋出发制定战略的典型代表。
反之，如果资源禀赋与战略方向不匹配，跟风投机，无法形成独特的竞争力，必然危及企业生存。
资源禀赋也是战略选择的终点和目标
作为投资人，假设你要留给子孙后代一家企业，你希望留下的是一堆资产？还是留下由一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户、品牌形象等资源禀赋构成的一家可以自身良性有机运转的健康企业？
由此可见，这些资源禀赋不仅是战略选择的起点，同时也是终点和目标。
在此特别提示：当企业明确自己的资源禀赋后，就要在特定领域持续努力，切忌做机会主义的投资与选择。
结果导向的运营
在树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，企业就进入以结果为导向的运营阶段。运营是将企业战略意图落地，促使企业扩大自身资源禀赋的过程。
图片
运营能力是核心能力，也是短板
在市场不好、竞争激烈的时候，为什么优秀的企业仍可盈利，而其他企业却无法生存？因为优秀的企业善于运营，在同等投入的情况下，它们的产品质量更好，成本更可控。因此可以向顾客提供物美价廉的或者性价比高的产品。
在市场供大于求的环境下，顾客择优选择优秀企业的产品，而那些运营能力差的企业就被挤出利润区，只能被淘汰。
因此运营使企业持续保持竞争优势甚至抗周期发展，是最核心的能力，是检验企业的核心标准，同时也是很多企业最大的短板。
图片
正确理解运营在企业各职能中的位置
很多人对运营在企业经营管理中的定位缺乏清晰的认识，认为运营属于企业的职能范畴，是与企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，这种认识是错误的。
▲结果导向的运营体系
运营其实是统合协调其他职能的统合者。运营直接决定企业是否可以及时提供高质量的产品与服务。
资本驱动、技术驱动还是运营驱动？
企业家在谈论企业核心驱动力时，经常会提到三个词：资本、技术和运营。如果仅有资本或者仅有技术，而缺少运营，企业都是无法长期生存的。
反之，仅凭卓越的运营能力，即使没有资本和技术支持，企业也能在激烈的竞争中获得顾客的青睐，产生经营性利润，让企业生存并逐步壮大。
比如麦当劳通过精确的、标准化的运营，保障产品的质量、干净的环境、合理的价格，而成为快餐行业的巨头。
另外企业可以通过运营不断开发与迭代技术，并将技术转化为市场化的产品。所以说，强大的运营体系是成就其他职能的前提，是所有企业最根本的驱动力量。
人才队伍
关于“打造优秀的企业必须搭建一支优秀的人才队伍”的论述已经很多，关键是如何落地。落地并做好的前提是要有以下2个基本认识：
图片
清晰区分是队伍建设的前提
在制定管理决策并执行之前，关键是要对决策事项有清晰的认识。解决“谁上谁下”和创造“想干”环境的前提是清晰判断出谁是问题人及组织环境中存在哪些问题。
评价贵在区分，区分贵在清晰，最可怕的是模棱两可。以人才评价为例，最终的报告必须清晰告诉决策者：该重用提拔谁，该淘汰解雇谁。任何不给如此清晰结论的评价报告都是不合格的。同样，对组织的诊断必须清晰指出问题环节。
图片
工具和流程是队伍建设的保证
需要开发可靠的工具和流程以确保准确判断“谁上谁下”和组织中的问题。尽管时至今日，尚无100%可靠、准确用于区分的管理工具和流程，但是经过笔者数十年企业实践，相对最可靠的工具是360度评价，相对最合理的流程是圆桌会议机制。
我们不能奢望这些工具和流程解决企业全部管理问题，但其能够提高企业区分关键人才的能力，对企业人力资源管理来说已具有不可估量的巨大意义。没有可靠的工具和流程，再好的队伍建设思路也无法落地。
高管团队
在GREAT模型的五个关键要素中，高管团队起决定性作用。如果一家企业的管理团队出现问题，就相当于大树的根系出现问题，会导致企业从内而外的崩溃与腐烂，即使积攒了多年的家底，也终有一天会倒下。
高管团队的视野、格局、能力水平和价值观的高度往往决定了企业在这些方面的高度。
在此特别提示：对高管团队统一评价还是独立评价？
独立评价
很多企业没有将人才队伍与高管团队进行区分，将他们统一放在一个评价系统中，甚至有的企业考虑到高管位高权重而对其不予评价。
高管们既然处于企业的核心岗位，发挥着最为关键的作用，就需要将其进行独立评价。而且由于人力资源部属于内部职能部门，极难有效推动对高管的评价并给出客观的意见，因此我坚决主张引入第三方机构进行评价。
独立报告
必须对高管团队出具独立的评价报告。这些报告是通过系统调研所得出的独立结论，一定要保证报告的结果不能受企业职级、权力左右，最大程度保证报告的客观与真实性。
评价报告需要清晰的指出：高管个人和团队是否存在问题、谁存在问题，高管的工作环境（治理体系、管理体系）是否存在问题、哪个环节存在问题。评价结果要像红黄绿灯一样明确显示。
企业重塑是企业基业长青、走向卓越所必须面对的问题与挑战。其实对其他类型的组织也是一样，只有不断自我革新和重塑，才能持续生存发展。
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