#利物浦# "从我进门的那一刻起，我就信任这家俱乐部，"他在科克比教练组一间小办公室里接受采访，他身后的墙上贴着学院每个年龄段的球员。
"这就是利物浦足球俱乐部。如果你选择离开，你必须要谨慎。像许多人一样，我认为这可能是一个巅峰。我是一名教练，所以我连接和发展这里的人才的方式是与他们一起工作，无论是9岁的孩子还是21岁的孩子，都是一样的。
"我的主要角色是在球员身边，帮助他们。这是我的荣幸。每天我都感到非常幸运，可以从床上爬起来，与我的工作人员一起工作，与我的球员一起工作。
"这真的不是一个太大的决定。像大多数人一样，我花了20年中最好的时间来到这里，当你在这里的时候，你并不真的想离开。我想这对很多球员来说可能也是如此。"
前往利物浦的旅程
对英格索普来说，这20年包括作为前锋的球员生涯，从沃特福德开始，然后在莱顿东方队取得成功，并在千年之交的埃克塞特城结束。
在2004年埃克塞特任命他为主帅之前，他在莱瑟黑德和莱顿东方的U19担任管理职务。在那里，他创造了一个将永远被记住的时刻，在2005年足总杯第三轮，他把非联赛球队带到了老特拉福德，0-0逼平主队。
下一站是加入热刺担任学院教练，然后罗杰斯在2012年招募他加入利物浦。
"在热刺六年后，我觉得已经准备好了一个不同的机会，从热刺的U18来到这里担任预备队主教练，这是我想考验自己的进步。"
在科克比担任了两年U21主帅后，出现了担任青训主管的机会。
英格索普认为其他人更有资格，并向俱乐部提出了同样的建议。但芬威知道他们想要的是谁，最终他本人也同意了。
“不管出于什么原因，他们都希望我去试试，最后我想，"为什么不呢？"我有自己的想法和实现它们的愿望，这似乎是一个正确的机会。
我不确定在足球界是否有人一开始就想成为学院主管，我一直认为自己是一名教练，可能一直希望我最终能在某个地方成为一线队教练，这肯定是我在来这里之前的职业规划。"
科克比新愿景
刚被任命为学院主管，英格索普想在学院内建立什么？他在寻求什么样的文化？
"就像生活中的一切一样，可能是看到什么做得很好，并希望保留这些元素，然后，如果你认为有机会进行改变和改进，你就努力利用这一点。
作为预备队主帅，我可以看到哪些方面做得很好，也可以看到一些我认为可以改进的地方。有了第一手经验，我觉得非常有帮助。
当然，在这一过程中，你会反思，有很多事情你会以不同的方式去做，但也有很多事情你回过头来看，对你做出的决定感到相当自豪。
主要是我必须负责设定标准和设定文化。我非常幸运，我所处的所有环境都对我的观点和价值观的形成起到了一定作用。
小时候在格雷厄姆-泰勒的带领下，沃特福德在很大程度上是 "我们对抗世界 "的标准，家庭价值观。我从11岁到22岁都在那里，所以这起到了重要的作用。
如果我现在和约翰-巴恩斯交谈，我们在价值观和足球文化方面谈论的很多东西都源于类似的成长经历。”
滑动门的时刻
在学院掌舵不到一年，英格索普就有机会加入罗杰斯教练组。
这是一个重大决定，他最终决定继续在科克比工作。
"对我指导这个项目有非常多的信任，我觉得和很多新来的员工非常一致，并且喜欢我所做的工作。
我觉得这对我来说是一个更好的选择。它仍然让我每天都能到草地上，它仍然让我能够指导和培养球员。我觉得我在这个角色中比在另一个角色中对俱乐部有更大的用处。
我想这是那些滑动门的时刻之一，但回头再看，认为这是我所做的最好的决定之一。"
英格索普在向一线队推荐另一位年轻教练方面起到了重要作用，他从波尔图引进了林德斯担任U16教练。
现在，佩普是克洛普教练组的主心骨，他仍然是学院的铁粉。
佩普仍然经常出入学院。虽然他的角色现在不同了，但仍然对青训有着真正的兴趣和热情。哪些会是即将脱颖而出的小将，他想知道这些--他有一种真正的热情来给年轻人机会。当然，随着维托尔的到来，他每天都是这两者之间的桥梁。
我不认为我还能找到一家一线队教练组对学院的支持能超过我们的俱乐部。”
证明你存在的理由
当然，所有拥有学院的俱乐部的主要任务是帮助培养未来的球员。
在英格索普的管理下，科克比为一线队持续输血，特别是在上个赛季，科克比的工作价值更加明显，像凯莱赫、莫顿、内科、布拉德利和戈登都在红军的四条战线上为荣誉而战，产生了影响。
英格索普非常清楚学院必须发挥的作用。
"我们当然不是一个慈善机构，我们是一个企业，我不掩饰我们有一个俱乐部的商业元素的事实，这是正确的。
因此，证明我们存在的最简单和最直接的方法是创造希望，让特伦特或柯蒂斯或考伊姆欣进入一线队并发挥他们的作用，这当然意味着一线队不需要买人来扮演这个角色。
第二种方式是，如果一名球员实力接近，但不太适合这里，我们最终会卖掉这名球员--凯文-斯图尔特，拉法-卡马乔，里安-布鲁斯特，哈利-威尔森，瑞恩-肯特。
业主们对学院的支持是令人难以置信的，他们的支持是非常真诚的。
如果我们赢得了青年足总杯或欧洲青年联赛的比赛，我从不期待有电话或短信。但是，当有人在一线队出场的时候，我总会收到一个电话或短信说'谢谢你'，对于培养出的球员在其他地方享受职业生涯，也会有感激之情。
"这是因为我们给他们提供了一个途径，但也因为我们创造了收入，然后可以进行再投资。它总是以'我们已经能够用这笔钱做这件事'的方式。这很好，因为它给了每个人一个真正的目标--这就是我们的工作。
我们非常自豪的是，在足球联赛中充满了通过我们学院的球员。他们可能不会显示在电子表格的底线上，但当你看到男孩在足球联赛中比赛时，有一种巨大的自豪感。
"最后，还有一些男孩，不管出于什么原因，足球并不适合他们。我们非常自豪地听到男孩们的故事，他们成功地做了他们所做的事情，不管是在足球、工业、教育或任何可能的领域。
这不可能是幻想世界--我们必须是这个城市本身的反映。
现代足球学院经常被批评为对年轻球员的溺爱，而英格索普以前的低级别经验是他希望在科克比避免这种情况的核心。
他的信念也是如此，即学院必须是利物浦本身的一种反映。
"无论是莱顿东方还是莱瑟黑德足球俱乐部，我觉得我已经在一些你必须亲力亲为的环境中做了艰苦的工作--我不是一个在利物浦工作的足球势利眼，认为足球总是这样的，我洗过装备，剪过草，铺过球场，开过巴士，绑过脚踝，给守门员热过身。
学院不能是幻想乐园，不能是足球迪斯尼乐园，不能是一个过剩的地方。
因为在这里生活了10年，这不是这个城市所代表的--这个城市代表着辛勤工作、诚实的人、奇妙的人。勤奋，是周围的谦逊，但在球场上有一种厚脸皮，有一种在球场上表达自己的方式，这将使人感到高兴和兴奋。这就是俱乐部的特点。
我必须确保我们这里的球员认识到这一点。他们明白，他们不允许把闪光灯开进来--如果有人买了我不同意的车，他们可以去把它停在别的地方，因为它不会出现在这里。"
保持本地人的心跳
在英格索普的领导下，学院已经成为那些流淌着LFC血液的人的避风港，斯皮林最近成为最新的回归球员，在那里担任教练。
我们有一些令人难以置信的一线队榜样，我认为你必须赢得与他们同在的权利。这不是一种权利，它是建立在努力工作和表现与思考的一致性上。
因此，我们身边的员工也必须分享这些价值观。我非常幸运，有一些中坚力量，如史蒂夫-麦克马纳曼、罗比-福勒、罗布-琼斯和现在的迈克尔-托马斯。史蒂夫-海威也是如此--我一直想为俱乐部带回一个了解并代表俱乐部价值观的人的心跳。
我是一个监护人，我不会永远在这里，重要的是我要在这里保持利物浦人的心声--我们的教练中有很大一部分来自当地，这很重要。
我认为我们理解一线队想要的文化。我们理解主教练的要求，我们尽力给他提供球员，他们是否足够优秀是其中的一部分，但他们必须能够上场，他能够与他们的个性挂钩。
而他们的个性必须符合他在一线队创造的环境和文化。
一线队首秀
在过去几年中，学院球员的一线队首秀是经常发生的，特别是在杯赛中，克洛普经常把他的信心放在年轻阵容上。
在上赛季卡拉宝杯和足总杯的胜利中，几名学院派球星发挥了他们的作用，虽然英格索普正在寻找能够为利物浦踢200场比赛的球员，而不仅仅是一小部分，但他已经开始享受首发的成就本身。
"当你看到有人穿上球衣走出去时，这总是一个特别的时刻。我已经变得更善于享受这个时刻，而不是去预测和担心接下来的事情，他们如何再次出场等等。
我可能会对他们的家人的感受更加激动，因为这往往是10多年来每周四次开车送他们来的，有时也会有兄弟姐妹被拖来，有时也会争取保姆或祖父的帮助。
我认为有非常多的支持才能让孩子们达到穿上球衣的那一步。我们总是鼓励孩子们认识到那些在这一旅程中帮助过他们的人。一路上总是有很多教练和不同的声音。
那一刻对人们来说是一个非常神奇的时刻--如果那是你足球生涯中最美好的时刻，那就太棒了，因为没有多少人能够这样说，那真的是为少数人准备的。
但我的工作也是为了超越这个目标。下一步是什么？我们现在如何帮助你创造一个更有意义或更可持续的职业生涯？"
挑战变得更加艰难
英格索普毫不怀疑的一点是，培养足以进入一线队的球员越来越难了。
为什么？因为水平达到了前所未有的高度。
他解释说："现在的挑战更加严峻，在这10年一线队更加强大，比我记忆中的深度更大。
现在的挑战要大得多，大得多。TAA现在还肯定能冒出来吗？U18的TAA可能过不了U23的TAA，因为后者更全面了。
所以18岁的人将不得不采取一种不同的方式。
这是一个非常好的挑战，但也是一个艰难的挑战，现在的水平实在是太高了，我们正在赢得的比赛，一线队的积分，他们正在创造的遗产。因此，要让一个人准备好能够去那里打球，这比10年前的挑战大得多。"
培养教练员和球员
除了培养未来的球员之外，学院也成为了利物浦一线队工作人员的培养基地，包括利物浦和其他球队。
杰拉德在担任U18队教练后，在格拉斯哥流浪者队取得了冠军，随后执教维拉队。
他现在由前U18和U21克里奇利协助，他作为主帅帮助黑池获得了晋升英冠。
前U21主帅迈克尔-比尔在QPR刚刚上任，此前他与杰拉德在流浪者取得了成功。
英格索普享受着这些备受瞩目的成功，但也享受着许多其他员工在俱乐部内晋升到其他角色。
那些出名的人是我们所做工作的伟大倡导者，但还有很多其他人--无论是乔纳森-罗宾逊或丹尼尔-斯皮里特（分析师），还是乔-刘易斯（理疗师），或约翰-希尔（健身教练），"他继续说道。
"你可以通过一线队的每一个部门，通常有一两个人是通过学院毕业的。
"我真的为我们能够帮助一线队的事实感到骄傲，不仅是球员，还有那些能够在一线队的成功中发挥作用的工作人员。这是我们角色的一个重要部分。
"当然，一些员工会在学院里看到他们的职业生涯--一线队并不在每个人的雷达上。我们在学院里有很多教练的例子，他们只是为培养年轻的足球运动员付出了自己的一生。"
人际关系是未来成功的关键
归根结底，正是这些关系让英格索普继续执掌学院。
他在科克比任职期间最大的进展之一是一线队搬到了安盛训练中心，U21球员现在被安置在中心的另一侧。
通过这里从学院到一线队现在真的是字面意思。
"我真的很幸运，能参与到设计和最初的概念中来，我真的很喜欢。每次我绕过它，我都感到自豪，但这不仅仅是距离上的问题。当他们在梅尔伍德15分钟车程的时候，他们的关系也同样牢固，因为这是关于联系，是关于人。
"我想，距离很近是有帮助的--对球员来说，走过去很好，每个人之间的联系都会好很多。
"但实际上，这是关于人际关系的力量，如果你犯错了，不管他们是否在隔壁，或者在墙的另一边，这都不重要。
你一定要想去那一边，你必须想要翻过那一边，我认为这个建筑以一种非常好的方式促进了这一点。"
英格索普对与新任体育总监朱利安-沃德一起工作的前景明显感到兴奋，而他与俱乐部老板FSG的关系也是显而易见的。
他最后说 "人们总是对我说，'你是为人工作，而不是为队徽工作'。你可以在世界上最好的俱乐部工作，但如果它是由那些不认同你的愿景或价值观的人管理的......
"这很简单，我真的很喜欢芬威。他们是足球人，我认为他们真正关心，对学院有真正的兴趣。
"当然，对你的老板这么说很容易，但他们对学院的支持和兴趣是令人难以置信的，我认为这不仅是真实的，而且是相当独特的。
我感到非常幸运，有机会继续发展和创造我们的事业，我对这个角色仍然有和第一天一样的能量和热情。
如果他们认识到这一点，这对我来说是一个了不起的机会。你能得到的最大赞美就是被信任能够胜任自己的工作。”
"这就是利物浦足球俱乐部。如果你选择离开，你必须要谨慎。像许多人一样，我认为这可能是一个巅峰。我是一名教练，所以我连接和发展这里的人才的方式是与他们一起工作，无论是9岁的孩子还是21岁的孩子，都是一样的。
"我的主要角色是在球员身边，帮助他们。这是我的荣幸。每天我都感到非常幸运，可以从床上爬起来，与我的工作人员一起工作，与我的球员一起工作。
"这真的不是一个太大的决定。像大多数人一样，我花了20年中最好的时间来到这里，当你在这里的时候，你并不真的想离开。我想这对很多球员来说可能也是如此。"
前往利物浦的旅程
对英格索普来说，这20年包括作为前锋的球员生涯，从沃特福德开始，然后在莱顿东方队取得成功，并在千年之交的埃克塞特城结束。
在2004年埃克塞特任命他为主帅之前，他在莱瑟黑德和莱顿东方的U19担任管理职务。在那里，他创造了一个将永远被记住的时刻，在2005年足总杯第三轮，他把非联赛球队带到了老特拉福德，0-0逼平主队。
下一站是加入热刺担任学院教练，然后罗杰斯在2012年招募他加入利物浦。
"在热刺六年后，我觉得已经准备好了一个不同的机会，从热刺的U18来到这里担任预备队主教练，这是我想考验自己的进步。"
在科克比担任了两年U21主帅后，出现了担任青训主管的机会。
英格索普认为其他人更有资格，并向俱乐部提出了同样的建议。但芬威知道他们想要的是谁，最终他本人也同意了。
“不管出于什么原因，他们都希望我去试试，最后我想，"为什么不呢？"我有自己的想法和实现它们的愿望，这似乎是一个正确的机会。
我不确定在足球界是否有人一开始就想成为学院主管，我一直认为自己是一名教练，可能一直希望我最终能在某个地方成为一线队教练，这肯定是我在来这里之前的职业规划。"
科克比新愿景
刚被任命为学院主管，英格索普想在学院内建立什么？他在寻求什么样的文化？
"就像生活中的一切一样，可能是看到什么做得很好，并希望保留这些元素，然后，如果你认为有机会进行改变和改进，你就努力利用这一点。
作为预备队主帅，我可以看到哪些方面做得很好，也可以看到一些我认为可以改进的地方。有了第一手经验，我觉得非常有帮助。
当然，在这一过程中，你会反思，有很多事情你会以不同的方式去做，但也有很多事情你回过头来看，对你做出的决定感到相当自豪。
主要是我必须负责设定标准和设定文化。我非常幸运，我所处的所有环境都对我的观点和价值观的形成起到了一定作用。
小时候在格雷厄姆-泰勒的带领下，沃特福德在很大程度上是 "我们对抗世界 "的标准，家庭价值观。我从11岁到22岁都在那里，所以这起到了重要的作用。
如果我现在和约翰-巴恩斯交谈，我们在价值观和足球文化方面谈论的很多东西都源于类似的成长经历。”
滑动门的时刻
在学院掌舵不到一年，英格索普就有机会加入罗杰斯教练组。
这是一个重大决定，他最终决定继续在科克比工作。
"对我指导这个项目有非常多的信任，我觉得和很多新来的员工非常一致，并且喜欢我所做的工作。
我觉得这对我来说是一个更好的选择。它仍然让我每天都能到草地上，它仍然让我能够指导和培养球员。我觉得我在这个角色中比在另一个角色中对俱乐部有更大的用处。
我想这是那些滑动门的时刻之一，但回头再看，认为这是我所做的最好的决定之一。"
英格索普在向一线队推荐另一位年轻教练方面起到了重要作用，他从波尔图引进了林德斯担任U16教练。
现在，佩普是克洛普教练组的主心骨，他仍然是学院的铁粉。
佩普仍然经常出入学院。虽然他的角色现在不同了，但仍然对青训有着真正的兴趣和热情。哪些会是即将脱颖而出的小将，他想知道这些--他有一种真正的热情来给年轻人机会。当然，随着维托尔的到来，他每天都是这两者之间的桥梁。
我不认为我还能找到一家一线队教练组对学院的支持能超过我们的俱乐部。”
证明你存在的理由
当然，所有拥有学院的俱乐部的主要任务是帮助培养未来的球员。
在英格索普的管理下，科克比为一线队持续输血，特别是在上个赛季，科克比的工作价值更加明显，像凯莱赫、莫顿、内科、布拉德利和戈登都在红军的四条战线上为荣誉而战，产生了影响。
英格索普非常清楚学院必须发挥的作用。
"我们当然不是一个慈善机构，我们是一个企业，我不掩饰我们有一个俱乐部的商业元素的事实，这是正确的。
因此，证明我们存在的最简单和最直接的方法是创造希望，让特伦特或柯蒂斯或考伊姆欣进入一线队并发挥他们的作用，这当然意味着一线队不需要买人来扮演这个角色。
第二种方式是，如果一名球员实力接近，但不太适合这里，我们最终会卖掉这名球员--凯文-斯图尔特，拉法-卡马乔，里安-布鲁斯特，哈利-威尔森，瑞恩-肯特。
业主们对学院的支持是令人难以置信的，他们的支持是非常真诚的。
如果我们赢得了青年足总杯或欧洲青年联赛的比赛，我从不期待有电话或短信。但是，当有人在一线队出场的时候，我总会收到一个电话或短信说'谢谢你'，对于培养出的球员在其他地方享受职业生涯，也会有感激之情。
"这是因为我们给他们提供了一个途径，但也因为我们创造了收入，然后可以进行再投资。它总是以'我们已经能够用这笔钱做这件事'的方式。这很好，因为它给了每个人一个真正的目标--这就是我们的工作。
我们非常自豪的是，在足球联赛中充满了通过我们学院的球员。他们可能不会显示在电子表格的底线上，但当你看到男孩在足球联赛中比赛时，有一种巨大的自豪感。
"最后，还有一些男孩，不管出于什么原因，足球并不适合他们。我们非常自豪地听到男孩们的故事，他们成功地做了他们所做的事情，不管是在足球、工业、教育或任何可能的领域。
这不可能是幻想世界--我们必须是这个城市本身的反映。
现代足球学院经常被批评为对年轻球员的溺爱，而英格索普以前的低级别经验是他希望在科克比避免这种情况的核心。
他的信念也是如此，即学院必须是利物浦本身的一种反映。
"无论是莱顿东方还是莱瑟黑德足球俱乐部，我觉得我已经在一些你必须亲力亲为的环境中做了艰苦的工作--我不是一个在利物浦工作的足球势利眼，认为足球总是这样的，我洗过装备，剪过草，铺过球场，开过巴士，绑过脚踝，给守门员热过身。
学院不能是幻想乐园，不能是足球迪斯尼乐园，不能是一个过剩的地方。
因为在这里生活了10年，这不是这个城市所代表的--这个城市代表着辛勤工作、诚实的人、奇妙的人。勤奋，是周围的谦逊，但在球场上有一种厚脸皮，有一种在球场上表达自己的方式，这将使人感到高兴和兴奋。这就是俱乐部的特点。
我必须确保我们这里的球员认识到这一点。他们明白，他们不允许把闪光灯开进来--如果有人买了我不同意的车，他们可以去把它停在别的地方，因为它不会出现在这里。"
保持本地人的心跳
在英格索普的领导下，学院已经成为那些流淌着LFC血液的人的避风港，斯皮林最近成为最新的回归球员，在那里担任教练。
我们有一些令人难以置信的一线队榜样，我认为你必须赢得与他们同在的权利。这不是一种权利，它是建立在努力工作和表现与思考的一致性上。
因此，我们身边的员工也必须分享这些价值观。我非常幸运，有一些中坚力量，如史蒂夫-麦克马纳曼、罗比-福勒、罗布-琼斯和现在的迈克尔-托马斯。史蒂夫-海威也是如此--我一直想为俱乐部带回一个了解并代表俱乐部价值观的人的心跳。
我是一个监护人，我不会永远在这里，重要的是我要在这里保持利物浦人的心声--我们的教练中有很大一部分来自当地，这很重要。
我认为我们理解一线队想要的文化。我们理解主教练的要求，我们尽力给他提供球员，他们是否足够优秀是其中的一部分，但他们必须能够上场，他能够与他们的个性挂钩。
而他们的个性必须符合他在一线队创造的环境和文化。
一线队首秀
在过去几年中，学院球员的一线队首秀是经常发生的，特别是在杯赛中，克洛普经常把他的信心放在年轻阵容上。
在上赛季卡拉宝杯和足总杯的胜利中，几名学院派球星发挥了他们的作用，虽然英格索普正在寻找能够为利物浦踢200场比赛的球员，而不仅仅是一小部分，但他已经开始享受首发的成就本身。
"当你看到有人穿上球衣走出去时，这总是一个特别的时刻。我已经变得更善于享受这个时刻，而不是去预测和担心接下来的事情，他们如何再次出场等等。
我可能会对他们的家人的感受更加激动，因为这往往是10多年来每周四次开车送他们来的，有时也会有兄弟姐妹被拖来，有时也会争取保姆或祖父的帮助。
我认为有非常多的支持才能让孩子们达到穿上球衣的那一步。我们总是鼓励孩子们认识到那些在这一旅程中帮助过他们的人。一路上总是有很多教练和不同的声音。
那一刻对人们来说是一个非常神奇的时刻--如果那是你足球生涯中最美好的时刻，那就太棒了，因为没有多少人能够这样说，那真的是为少数人准备的。
但我的工作也是为了超越这个目标。下一步是什么？我们现在如何帮助你创造一个更有意义或更可持续的职业生涯？"
挑战变得更加艰难
英格索普毫不怀疑的一点是，培养足以进入一线队的球员越来越难了。
为什么？因为水平达到了前所未有的高度。
他解释说："现在的挑战更加严峻，在这10年一线队更加强大，比我记忆中的深度更大。
现在的挑战要大得多，大得多。TAA现在还肯定能冒出来吗？U18的TAA可能过不了U23的TAA，因为后者更全面了。
所以18岁的人将不得不采取一种不同的方式。
这是一个非常好的挑战，但也是一个艰难的挑战，现在的水平实在是太高了，我们正在赢得的比赛，一线队的积分，他们正在创造的遗产。因此，要让一个人准备好能够去那里打球，这比10年前的挑战大得多。"
培养教练员和球员
除了培养未来的球员之外，学院也成为了利物浦一线队工作人员的培养基地，包括利物浦和其他球队。
杰拉德在担任U18队教练后，在格拉斯哥流浪者队取得了冠军，随后执教维拉队。
他现在由前U18和U21克里奇利协助，他作为主帅帮助黑池获得了晋升英冠。
前U21主帅迈克尔-比尔在QPR刚刚上任，此前他与杰拉德在流浪者取得了成功。
英格索普享受着这些备受瞩目的成功，但也享受着许多其他员工在俱乐部内晋升到其他角色。
那些出名的人是我们所做工作的伟大倡导者，但还有很多其他人--无论是乔纳森-罗宾逊或丹尼尔-斯皮里特（分析师），还是乔-刘易斯（理疗师），或约翰-希尔（健身教练），"他继续说道。
"你可以通过一线队的每一个部门，通常有一两个人是通过学院毕业的。
"我真的为我们能够帮助一线队的事实感到骄傲，不仅是球员，还有那些能够在一线队的成功中发挥作用的工作人员。这是我们角色的一个重要部分。
"当然，一些员工会在学院里看到他们的职业生涯--一线队并不在每个人的雷达上。我们在学院里有很多教练的例子，他们只是为培养年轻的足球运动员付出了自己的一生。"
人际关系是未来成功的关键
归根结底，正是这些关系让英格索普继续执掌学院。
他在科克比任职期间最大的进展之一是一线队搬到了安盛训练中心，U21球员现在被安置在中心的另一侧。
通过这里从学院到一线队现在真的是字面意思。
"我真的很幸运，能参与到设计和最初的概念中来，我真的很喜欢。每次我绕过它，我都感到自豪，但这不仅仅是距离上的问题。当他们在梅尔伍德15分钟车程的时候，他们的关系也同样牢固，因为这是关于联系，是关于人。
"我想，距离很近是有帮助的--对球员来说，走过去很好，每个人之间的联系都会好很多。
"但实际上，这是关于人际关系的力量，如果你犯错了，不管他们是否在隔壁，或者在墙的另一边，这都不重要。
你一定要想去那一边，你必须想要翻过那一边，我认为这个建筑以一种非常好的方式促进了这一点。"
英格索普对与新任体育总监朱利安-沃德一起工作的前景明显感到兴奋，而他与俱乐部老板FSG的关系也是显而易见的。
他最后说 "人们总是对我说，'你是为人工作，而不是为队徽工作'。你可以在世界上最好的俱乐部工作，但如果它是由那些不认同你的愿景或价值观的人管理的......
"这很简单，我真的很喜欢芬威。他们是足球人，我认为他们真正关心，对学院有真正的兴趣。
"当然，对你的老板这么说很容易，但他们对学院的支持和兴趣是令人难以置信的，我认为这不仅是真实的，而且是相当独特的。
我感到非常幸运，有机会继续发展和创造我们的事业，我对这个角色仍然有和第一天一样的能量和热情。
如果他们认识到这一点，这对我来说是一个了不起的机会。你能得到的最大赞美就是被信任能够胜任自己的工作。”
中建政研智库| 充分发挥绩效管理作用 推动国有企业三项制度改革做深做实
作者：中建政研企业服务事业群项目实施部咨询总监杨永强
2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，三项制度改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，改的深不深、改的实不实，关系着市场化经营机制建设的成败，也关系着国企改革三年行动完成的质量和成效。
国有企业的干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，改革的目标是实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，新时期三项制度改革的目标重在解决“能下、能出、能减”的问题。从企业人力资源管理角度来看，三项制度改革不仅涉及了企业的组织机构设置，更是涵盖了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等所有模块。企业三项制度改革的过程，也是一个对企业人力资源管理体系重塑的过程，如果不能形成人力资源体系内部各个模块的“榫卯”耦合，三项制度改革的效果也就无从谈起。而在这些相互作用的模块中，绩效管理又起到了核心和关键的作用：三项制度改革的“能上能下”，无论是干部职务职级的能上能下，还是员工职级的能上能下，都需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能进能出”，无论是干部的进出岗位，还是员工的进出企业，仍需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能增能减”，无论是固定薪酬的能增能减，还是浮动薪酬的能增能减，还需要以考核结果作为依据。可以说，没有绩效管理，没有考核结果（实质结果而非形式结果），三项制度改革的落地就无法走完最后一公里，甚至而言，改革不仅没起到积极作用，反而是打破原有的不合理架构又形成一个新的不合理架构。
事实上，在我们推进三项制度改革大量是的实际案例中，我们往往发现企业的绩效管理存着这几类现象：
一是重考核，轻管理。以“绩效考核”代替“绩效管理”，把绩效管理的PDCA循环简化为考核一个环节， 使得绩效管理无法发挥“指挥棒”和“风向标”的作用，也无法通过绩效考核结果有效的发现问题进行业绩改进，导致绩效管理沦为一种形式；
二是重员工，轻上级。部分单位在推动绩效管理的过程中，企业领导班子的“班长”没有把压力有效的传导到班子成员，导致班子成员没有进一步充分地传导到中层干部，尤其是企业内部机关的中层干部，中层干部感受不到压力和压迫，感受不到“丢饭碗”的风险，日常没有上下级之间“红红脸”、“出出汗”的机制，进一步使得中层干部对基层员工加压不够，责任传递意识不强，从而导致企业“轰轰烈烈”的全员绩效考核最后“不了了之”。
三是重全面，轻重点。企业的绩效考核指标的设定不是要面面俱到，而是要以企业的发展战略为指引，实现目标的有效分解，战略管理是推动我们选择一条方向大致正确的道路，绩效管理是保障我们一群人走在正确的路上。同时，指标的设定要以问题为导向，回回考核都得100分的指标，不是我们关注的对象。实践上，发现的有的单位考核指标的描述密密麻麻，恨不得把岗位说明书的岗位职责一字不落的搬到绩效考核表上，而即便这样的考核表，最终打分时也是“不好评价”、“评价不好”。
四是重指令，轻沟通。实践上，有的企业认为考核就是上级对下级下达指标，而忽视了指标设定是双向奔赴的过程。有的下达指标的上级对是否能完成指标都没有信心，下级对于指标的印象只是一个数字，没有完成指标的资源要素配置计划和具体的行动措施和抓手，上下级没有形成统一的作战思想和作战路径，导致目标成为“水中花、镜中月”。
五是重多数决，轻少数评。由于没有在考核指标上下功夫，有的企业还停留在“德、能、勤、绩”模式的范范指标上，导致评价上企业钟情“360度评价”，年终考核时大家一哄而上，不管了解不了解被考评人，用360度评价的办法，大量的考核人进行集体评价。这种表面上是考评，本质上就是“票决”。反而应该承担主要评价责任的考核人，如被考核人的直接上级、间接上级，减轻了自身作为考评人的压力，放弃了管理责任，这个成为我们不得不担忧的问题。
六是重考核，轻应用。实践中，一些企业在推进绩效考核时风声鹤唳，大张旗鼓，然而最后是高举轻放，绩效考核结果在晋升与降级、培训需求分析、上岗与下岗、不胜任调整等方面基本很少应用，最多是在月度、季度绩效工资的发放方面略有差距，但差距也不大。当然，这个考核结果，也不一定是不想用，更多的是不能用，不敢用，原因可能也离不开前面谈到的“五重五轻”。
那么，谈到了以上的“六重六轻”，绩效管理是不是走到了死胡同，绩效管理到底还能不能搞，我们究竟为什么要搞绩效管理，根据我们在企业推进三项制度改革的实践，我们在以下几个方面抛砖引玉，提出我们的一点点思考，具体如下：
一是绩效管理推动战略责任分解。我们讲绩效管理绝不仅仅是人力资源的一个模块，从组织绩效到个人绩效，绩效管理上接战略、中到经营，下至管理，绩效管理是推动组织的战略责任分解的体系。战略文化愿景使命让我们选择了一条正确的路，绩效管理是保障我们走在正确的路上。通过战略解码，找到战略实现的路径，而绩效管理需要帮我们将战略解码确定的关键举措和任务从母合价值最大化的角度有机分解至集团本部各个部门、其他各个功能单元和经营单元，各个部门、功能单元、经营单元承接了组织绩效指标，再逐步分解至自身的内设机构、岗位和个人，从而完成战略责任的分解，形成“千斤重担万人挑”、“人人头上有指标”。
二是绩效管理打造人才辈出系统。绩效管理在实现战略责任分解的同时，更重要的是，通过战略明晰、战略解码、组织绩效目标制订、岗位和个人绩效目标制订这一过程，不断锤炼各级功能单元、经营单元指挥员的业务能力，通过指挥员的点兵、布阵，对下级战斗员进行指导和赋能，形成一边打仗、一边复盘、一边成长的正循环系统，坚持长期主义，推动组织能力的整体提升，最终实现组织核心业务能力快速增长，组织内部人才辈出，在战场上能够打胜仗，能够持续打胜仗。
三是绩效管理明确组织资源分配。我们常说事业留人、感情留人、待遇留人，我们也说跳出工资看薪酬，跳出薪酬看激励，所以组织内部的激励资源是多元化的，可分配的组织资源是多样化的，但是分配的依据是什么？这还得回归到绩效管理和绩效考核结果，组织内外的荣誉、组织的职位、干事业的机会、薪酬和履职待遇，这都是组织可分配的资源，通过绩效考核结果作为依据，根据不同人的发展需求，我们将不同类别的激励资源，分配给有需求的人，反过来，这些激励资源的分配，又不断的激励这些人承担更多的战略责任，在组织内部培养和塑造更多的人才，打更多的胜仗。
以上三点是我们关于绩效管理作用的思考，国企改革三年行动收官在即，前不久国务院国资委召开地方国企改革三年行动推进会会议强调，要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定“三个明显成效”目标，在落地见效上下功夫。
三项制度改革能否真正落地，还要看绩效管理体系能否真正落地，深化改革，只有起点没有终点，改革，我们一直在路上。
作者：中建政研企业服务事业群项目实施部咨询总监杨永强
2022年是决战决胜国企改革三年行动的收官之年，三项制度改革作为健全市场化经营机制的“牛鼻子”，改的深不深、改的实不实，关系着市场化经营机制建设的成败，也关系着国企改革三年行动完成的质量和成效。
国有企业的干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革是是国企改革的“深水区”和“攻坚区”，改革的目标是实现“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”，新时期三项制度改革的目标重在解决“能下、能出、能减”的问题。从企业人力资源管理角度来看，三项制度改革不仅涉及了企业的组织机构设置，更是涵盖了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效等所有模块。企业三项制度改革的过程，也是一个对企业人力资源管理体系重塑的过程，如果不能形成人力资源体系内部各个模块的“榫卯”耦合，三项制度改革的效果也就无从谈起。而在这些相互作用的模块中，绩效管理又起到了核心和关键的作用：三项制度改革的“能上能下”，无论是干部职务职级的能上能下，还是员工职级的能上能下，都需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能进能出”，无论是干部的进出岗位，还是员工的进出企业，仍需要以考核结果作为依据；三项制度改革的“能增能减”，无论是固定薪酬的能增能减，还是浮动薪酬的能增能减，还需要以考核结果作为依据。可以说，没有绩效管理，没有考核结果（实质结果而非形式结果），三项制度改革的落地就无法走完最后一公里，甚至而言，改革不仅没起到积极作用，反而是打破原有的不合理架构又形成一个新的不合理架构。
事实上，在我们推进三项制度改革大量是的实际案例中，我们往往发现企业的绩效管理存着这几类现象：
一是重考核，轻管理。以“绩效考核”代替“绩效管理”，把绩效管理的PDCA循环简化为考核一个环节， 使得绩效管理无法发挥“指挥棒”和“风向标”的作用，也无法通过绩效考核结果有效的发现问题进行业绩改进，导致绩效管理沦为一种形式；
二是重员工，轻上级。部分单位在推动绩效管理的过程中，企业领导班子的“班长”没有把压力有效的传导到班子成员，导致班子成员没有进一步充分地传导到中层干部，尤其是企业内部机关的中层干部，中层干部感受不到压力和压迫，感受不到“丢饭碗”的风险，日常没有上下级之间“红红脸”、“出出汗”的机制，进一步使得中层干部对基层员工加压不够，责任传递意识不强，从而导致企业“轰轰烈烈”的全员绩效考核最后“不了了之”。
三是重全面，轻重点。企业的绩效考核指标的设定不是要面面俱到，而是要以企业的发展战略为指引，实现目标的有效分解，战略管理是推动我们选择一条方向大致正确的道路，绩效管理是保障我们一群人走在正确的路上。同时，指标的设定要以问题为导向，回回考核都得100分的指标，不是我们关注的对象。实践上，发现的有的单位考核指标的描述密密麻麻，恨不得把岗位说明书的岗位职责一字不落的搬到绩效考核表上，而即便这样的考核表，最终打分时也是“不好评价”、“评价不好”。
四是重指令，轻沟通。实践上，有的企业认为考核就是上级对下级下达指标，而忽视了指标设定是双向奔赴的过程。有的下达指标的上级对是否能完成指标都没有信心，下级对于指标的印象只是一个数字，没有完成指标的资源要素配置计划和具体的行动措施和抓手，上下级没有形成统一的作战思想和作战路径，导致目标成为“水中花、镜中月”。
五是重多数决，轻少数评。由于没有在考核指标上下功夫，有的企业还停留在“德、能、勤、绩”模式的范范指标上，导致评价上企业钟情“360度评价”，年终考核时大家一哄而上，不管了解不了解被考评人，用360度评价的办法，大量的考核人进行集体评价。这种表面上是考评，本质上就是“票决”。反而应该承担主要评价责任的考核人，如被考核人的直接上级、间接上级，减轻了自身作为考评人的压力，放弃了管理责任，这个成为我们不得不担忧的问题。
六是重考核，轻应用。实践中，一些企业在推进绩效考核时风声鹤唳，大张旗鼓，然而最后是高举轻放，绩效考核结果在晋升与降级、培训需求分析、上岗与下岗、不胜任调整等方面基本很少应用，最多是在月度、季度绩效工资的发放方面略有差距，但差距也不大。当然，这个考核结果，也不一定是不想用，更多的是不能用，不敢用，原因可能也离不开前面谈到的“五重五轻”。
那么，谈到了以上的“六重六轻”，绩效管理是不是走到了死胡同，绩效管理到底还能不能搞，我们究竟为什么要搞绩效管理，根据我们在企业推进三项制度改革的实践，我们在以下几个方面抛砖引玉，提出我们的一点点思考，具体如下：
一是绩效管理推动战略责任分解。我们讲绩效管理绝不仅仅是人力资源的一个模块，从组织绩效到个人绩效，绩效管理上接战略、中到经营，下至管理，绩效管理是推动组织的战略责任分解的体系。战略文化愿景使命让我们选择了一条正确的路，绩效管理是保障我们走在正确的路上。通过战略解码，找到战略实现的路径，而绩效管理需要帮我们将战略解码确定的关键举措和任务从母合价值最大化的角度有机分解至集团本部各个部门、其他各个功能单元和经营单元，各个部门、功能单元、经营单元承接了组织绩效指标，再逐步分解至自身的内设机构、岗位和个人，从而完成战略责任的分解，形成“千斤重担万人挑”、“人人头上有指标”。
二是绩效管理打造人才辈出系统。绩效管理在实现战略责任分解的同时，更重要的是，通过战略明晰、战略解码、组织绩效目标制订、岗位和个人绩效目标制订这一过程，不断锤炼各级功能单元、经营单元指挥员的业务能力，通过指挥员的点兵、布阵，对下级战斗员进行指导和赋能，形成一边打仗、一边复盘、一边成长的正循环系统，坚持长期主义，推动组织能力的整体提升，最终实现组织核心业务能力快速增长，组织内部人才辈出，在战场上能够打胜仗，能够持续打胜仗。
三是绩效管理明确组织资源分配。我们常说事业留人、感情留人、待遇留人，我们也说跳出工资看薪酬，跳出薪酬看激励，所以组织内部的激励资源是多元化的，可分配的组织资源是多样化的，但是分配的依据是什么？这还得回归到绩效管理和绩效考核结果，组织内外的荣誉、组织的职位、干事业的机会、薪酬和履职待遇，这都是组织可分配的资源，通过绩效考核结果作为依据，根据不同人的发展需求，我们将不同类别的激励资源，分配给有需求的人，反过来，这些激励资源的分配，又不断的激励这些人承担更多的战略责任，在组织内部培养和塑造更多的人才，打更多的胜仗。
以上三点是我们关于绩效管理作用的思考，国企改革三年行动收官在即，前不久国务院国资委召开地方国企改革三年行动推进会会议强调，要深入对照行动方案全面盘点、对标补差，锚定“三个明显成效”目标，在落地见效上下功夫。
三项制度改革能否真正落地，还要看绩效管理体系能否真正落地，深化改革，只有起点没有终点，改革，我们一直在路上。
心疼一下自己，炒菜被油溅的，像我这种既要努力搬砖又要做家庭保姆和家庭教师的人，还孜孜不倦追求专业和文化的提升之人，着实是有着小强精神的。看到网上关注的三个儿子的姐姐那双手，真是让人心疼，她条件在国内算是很优越的，对比起来我还是爱惜自己的，我不想让我的手变得那么历尽沧桑，毕竟还只是中年。爱自己，每天花点时间思考一下自己人生的意义，看一下自己想看的书，而不是被琐事充满，娃终有一天将离开自己。读书，其一是为了让自己自以为是，其二是为了让自己有个小小的世界。不记得是谁说的，但是深以为然！
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