【为年度规划“把脉问诊”】
导读
分析一家企业的主要矛盾,绝不能闭门造车,一定要回归到商业环境和行业背景中去看。
又到了“总结今年,规划下一年”的季节。面对生意难做、经营艰难等问题,很多企业都开始规划2020年的大事,动用全公司之力,且以持续数周或数月的时间来完成。
过程中,有的企业还会邀请外部专家和顾问对企业“把脉问诊”,帮助进行“年度战略解码”,于是笔者每到年底总是在各企业之间奔走繁忙。
给一个企业做“战略解码”,需要深入了解企业的过往脉络。最好的办法就是,请他们呈现过去三年的规划以及这三年中每个年度的目标达成情况,从中可以快速了解这家企业的几种状况:一是过去三年的重心在哪里?二是他们达成战略的套路在哪里?三是三年积累下来的优势、劣势分别在哪里?
分析这些的目的不是为了“揪辫子”,而是要看企业抓准主要矛盾和矛盾主要方面的能力。
笔者让企业家和企业团队去细究这些问题,最终得出:只有在规划抓准主要矛盾和矛盾的主要方面,且执行过程中盯得紧的年份,企业才能做得好。
任正非带领华为持续成长的过程中,谈得最多的就是华为面临的主要矛盾及矛盾的主要方面。今天的华为在技术创新上已从“追随”者走向“引领”者,此时更需要“从无到有”的创新和领袖气质,当然面临的风险和困难也就更大、更艰难了。
从行业生命周期里抓主要矛盾
分析一家企业的主要矛盾,绝不能闭门造车,要回归商业环境和行业背景中去,其中最重要的方法是从行业生命周期里抓主要矛盾。
任何行业都有其规律,分别经历导入期、快速成长期、成长期、成熟期和衰退期,周而复始。
1.导入期
导入期是新技术以产品、模式呈现的探索期和验证期,具有极大的不确定性,所以收入和利润绝不是这个阶段的主要矛盾。
核心人才、用户沟通、产品验证和资金保障才是企业在导入期中应抓住的主要矛盾。例如,炒得很热的区块链技术本质上仍处于导入期,守住了、夯牢了,才有可能存活到下一个周期。
2.快速成长期
进入这个阶段的产品和行业,面临的主要矛盾是如何与市场增长速度同步。通常进入这个阶段的行业或产品要有50%、100%甚至更高的增长速度,获得规模和市场占有率就是这个阶段的战略重心,公司倾尽全力聚焦此阶段来获得增长也不为过。如今,抖音就是处于此阶段。
3.成长期
进入此阶段的产品和行业的增长速度开始慢下来,行业竞争逐渐激烈。企业面临的主要矛盾就是既要有适度的增长规模,也要开始关注利润。
同时,一个立足于前瞻性领导地位的公司,可以寻求第二曲线的部署和开发。
4.成熟期
成熟期的市场竞争更加激烈,企业出现增长缓慢或以个位数增长的情况,需要精细化管理和追求利润,回笼资金就是企业应该抓住的主要矛盾。
对处于行业霸主地位的企业,借助资本开启行业并购整合也是最佳选择。资本以及并购后的整合管理能力是企业的主要矛盾和战略诉求。在这个阶段开启业务转型的第二曲线,仍为时不晚。
5.衰退期
这个阶段是非常低迷的时期,如同经历短暂繁荣的共享单车,还没到青年期和壮年期就快速进入了衰退的重整期。这时,对行业而言,守住现金流,活到下一个周期的新回转是主要矛盾。
行业处于衰退期时,企业应该思考的是如何保持健康的现金流,以保证在这个周期内不致于死掉。通常来讲,这个时期启动第二曲线的业务,为时已晚。
笔者基于多年对多个企业的长期跟踪和辅导经历,总结了企业遇到的主要矛盾通常有以下六种情形,供读者借鉴、参考:
01
业务模式创新
通常发生在导入期或转型期,企业需要关注的是收入和毛利结构的改变,核心点是企业核心能力的改变。
02
快速发展
通常发生在快速成长期和成长期,企业需要关注的是收入增长,核心点是核心业务扩展和复制能力。
03
精益运营
通常发生在成长期和成熟期,企业需要关注的是利润增长,核心点是精细化管理能力和内部变革能力。
04
细分/进入新领域
通常指开启第二业务曲线时,企业需要关注的是如何做市场细分以及保持新市场的市场增长、市场份额,核心点是企业的产品创新和营销能力。
05
等待转机
通常发生在衰退期,也可以在成熟期启动。这时,企业需要关注的是现金流,核心点是活下去或转型。
06
转行或退出
此类情况通常发生在衰退期,但是有前瞻性的企业,可以在成熟期的尾期,较早预见衰退期即将到来的节点,这将为企业带来非常好的资产出售价格和企业资产最大化结果。
抓矛盾的主要方面
1999年,华为的销售规模近百亿元,在完全国际化,且与世界巨头一拼高低的竞争格局中,追求规模和增长速度是华为面临的主要矛盾。
但如何提升增长速度?
任正非清晰地认识到,产品研发和质量的稳定性是突破、确保增长的关键点,所以他与IBM的合作是从IPD(集成产品开发)开始的,并以铁腕式强推来保证上下同欲,达成目标。这就是矛盾的主要方面。
也就是说,我们在进行“年度战略解码”中,抓准了主要矛盾后,就要解析矛盾的主要方面。比如,解决年度收入增长这个主要矛盾,抓其主要方面可以按以下步骤开展:
1.规划自己的业绩公式
设计属于自己公司的业绩公式,清晰定义企业的收入是如何一步步形成的。比如,“收入=流量*转化率*客单价*复购率”,这就是互联网业务非常盛行的业绩公式,也适合线下业务。
2.对业绩公式的各因子进行矛盾主要方面的排查、排序
例如:
●潜在客户不够?
●有明确的潜在客户,但公司不能将其转化?
●客单价过高或过低,形成了客户购买壁垒,流失了营业额?
●客户粘度和满意度出了问题,导致不能形成回头、复购和转介绍裂变?
3.针对矛盾的主要方面,设计关键结果
笔者最近指导的一家餐饮集团,在经过上述业绩公式分析后,发现自己每年有450万的客流量,并有120万的会员基础,其销售增长的矛盾点在复购上。
于是该集团针对2020年的销售增长提出了以下四个关键的KR(关键结果),以支持其2020年老店近10%的增长。
结果一:继续增加就餐者成为会员的数量,让公司整体会员数量从120万人提升到180万人;
结果二:增加储值会员的金额,使其提高20个百分点,从而锁定消费金额;
结果三:提高外部企业管理层订餐的比例,让储值会员消费占比上升12个百分点,目的是让储值会员增加消费频度;
结果四:研发一道新主菜,全集团通过3个月的推动使其进入销售前10的排行榜,以此增加回头客。
所以,找准主要矛盾以及矛盾的主要方面,企业的“年度战略解码”就不会只停留在销售额、利润额、增长率等简单目标上,更重要的是要顺势而为,而不是逆周期而行。
找到具体可量化的关键结果,团队就能知道努力的方向,知道怎么做了,信心和动力自然会高涨,结果也就更加可期。
做对的事远比把事做对重要,这是“抓主要矛盾和矛盾主要方面”的“年度战略解码”最正确的方法。
导读
分析一家企业的主要矛盾,绝不能闭门造车,一定要回归到商业环境和行业背景中去看。
又到了“总结今年,规划下一年”的季节。面对生意难做、经营艰难等问题,很多企业都开始规划2020年的大事,动用全公司之力,且以持续数周或数月的时间来完成。
过程中,有的企业还会邀请外部专家和顾问对企业“把脉问诊”,帮助进行“年度战略解码”,于是笔者每到年底总是在各企业之间奔走繁忙。
给一个企业做“战略解码”,需要深入了解企业的过往脉络。最好的办法就是,请他们呈现过去三年的规划以及这三年中每个年度的目标达成情况,从中可以快速了解这家企业的几种状况:一是过去三年的重心在哪里?二是他们达成战略的套路在哪里?三是三年积累下来的优势、劣势分别在哪里?
分析这些的目的不是为了“揪辫子”,而是要看企业抓准主要矛盾和矛盾主要方面的能力。
笔者让企业家和企业团队去细究这些问题,最终得出:只有在规划抓准主要矛盾和矛盾的主要方面,且执行过程中盯得紧的年份,企业才能做得好。
任正非带领华为持续成长的过程中,谈得最多的就是华为面临的主要矛盾及矛盾的主要方面。今天的华为在技术创新上已从“追随”者走向“引领”者,此时更需要“从无到有”的创新和领袖气质,当然面临的风险和困难也就更大、更艰难了。
从行业生命周期里抓主要矛盾
分析一家企业的主要矛盾,绝不能闭门造车,要回归商业环境和行业背景中去,其中最重要的方法是从行业生命周期里抓主要矛盾。
任何行业都有其规律,分别经历导入期、快速成长期、成长期、成熟期和衰退期,周而复始。
1.导入期
导入期是新技术以产品、模式呈现的探索期和验证期,具有极大的不确定性,所以收入和利润绝不是这个阶段的主要矛盾。
核心人才、用户沟通、产品验证和资金保障才是企业在导入期中应抓住的主要矛盾。例如,炒得很热的区块链技术本质上仍处于导入期,守住了、夯牢了,才有可能存活到下一个周期。
2.快速成长期
进入这个阶段的产品和行业,面临的主要矛盾是如何与市场增长速度同步。通常进入这个阶段的行业或产品要有50%、100%甚至更高的增长速度,获得规模和市场占有率就是这个阶段的战略重心,公司倾尽全力聚焦此阶段来获得增长也不为过。如今,抖音就是处于此阶段。
3.成长期
进入此阶段的产品和行业的增长速度开始慢下来,行业竞争逐渐激烈。企业面临的主要矛盾就是既要有适度的增长规模,也要开始关注利润。
同时,一个立足于前瞻性领导地位的公司,可以寻求第二曲线的部署和开发。
4.成熟期
成熟期的市场竞争更加激烈,企业出现增长缓慢或以个位数增长的情况,需要精细化管理和追求利润,回笼资金就是企业应该抓住的主要矛盾。
对处于行业霸主地位的企业,借助资本开启行业并购整合也是最佳选择。资本以及并购后的整合管理能力是企业的主要矛盾和战略诉求。在这个阶段开启业务转型的第二曲线,仍为时不晚。
5.衰退期
这个阶段是非常低迷的时期,如同经历短暂繁荣的共享单车,还没到青年期和壮年期就快速进入了衰退的重整期。这时,对行业而言,守住现金流,活到下一个周期的新回转是主要矛盾。
行业处于衰退期时,企业应该思考的是如何保持健康的现金流,以保证在这个周期内不致于死掉。通常来讲,这个时期启动第二曲线的业务,为时已晚。
笔者基于多年对多个企业的长期跟踪和辅导经历,总结了企业遇到的主要矛盾通常有以下六种情形,供读者借鉴、参考:
01
业务模式创新
通常发生在导入期或转型期,企业需要关注的是收入和毛利结构的改变,核心点是企业核心能力的改变。
02
快速发展
通常发生在快速成长期和成长期,企业需要关注的是收入增长,核心点是核心业务扩展和复制能力。
03
精益运营
通常发生在成长期和成熟期,企业需要关注的是利润增长,核心点是精细化管理能力和内部变革能力。
04
细分/进入新领域
通常指开启第二业务曲线时,企业需要关注的是如何做市场细分以及保持新市场的市场增长、市场份额,核心点是企业的产品创新和营销能力。
05
等待转机
通常发生在衰退期,也可以在成熟期启动。这时,企业需要关注的是现金流,核心点是活下去或转型。
06
转行或退出
此类情况通常发生在衰退期,但是有前瞻性的企业,可以在成熟期的尾期,较早预见衰退期即将到来的节点,这将为企业带来非常好的资产出售价格和企业资产最大化结果。
抓矛盾的主要方面
1999年,华为的销售规模近百亿元,在完全国际化,且与世界巨头一拼高低的竞争格局中,追求规模和增长速度是华为面临的主要矛盾。
但如何提升增长速度?
任正非清晰地认识到,产品研发和质量的稳定性是突破、确保增长的关键点,所以他与IBM的合作是从IPD(集成产品开发)开始的,并以铁腕式强推来保证上下同欲,达成目标。这就是矛盾的主要方面。
也就是说,我们在进行“年度战略解码”中,抓准了主要矛盾后,就要解析矛盾的主要方面。比如,解决年度收入增长这个主要矛盾,抓其主要方面可以按以下步骤开展:
1.规划自己的业绩公式
设计属于自己公司的业绩公式,清晰定义企业的收入是如何一步步形成的。比如,“收入=流量*转化率*客单价*复购率”,这就是互联网业务非常盛行的业绩公式,也适合线下业务。
2.对业绩公式的各因子进行矛盾主要方面的排查、排序
例如:
●潜在客户不够?
●有明确的潜在客户,但公司不能将其转化?
●客单价过高或过低,形成了客户购买壁垒,流失了营业额?
●客户粘度和满意度出了问题,导致不能形成回头、复购和转介绍裂变?
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◻️不同身高的人要用的拖把杆子高度会不一样,它这个就是可以调的,95cm-122cm中间都可以调。我们大家虽然身高不同,但都能用得起来。
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◻️清洗也方便。整机只需要擦擦;湿拖用的两片粉色抹布,拽下来洗衣粉肥皂洗洗刷刷晾干就可以了!
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◻️会有一点运作声音,但基本可以说它不算吵,存在感不强,大概60分贝。
◻️纯白颜色,设计简洁,不用的时候摆起来,也很好看呀!
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