#豫见郑道# 【#外交部说美国在溯源问题上搞政治操弄意在推责中国#】日前，24名国际知名医学专家在权威医学杂志《柳叶刀》上发表联合声明，驳斥美国一些政客推动所谓新冠病毒“实验室泄漏论”。对此，外交部发言人汪文斌7日说，世卫组织联合专家组报告已明确指出，病毒从实验室泄漏极不可能。但令人遗憾的是，一个时期以来，美方一些人士在溯源问题上搞政治操弄越来越露骨。这些人的目的只有一个，就是借此把自身抗疫失败的责任推给中国。无论这些人怎么变换政治操弄手法，事实都不会改变：导致60多万美国民众失去生命的，正是那些无视科学、把抗疫政治化的美国政客。世卫组织联合专家组作出的权威结论也不会改变：溯源工作应基于全球视野，未来溯源工作不会局限于某一区域，需要在多国多地开展。把病毒溯源政治化、向别国甩锅推责的企图只会以失败告终。（记者温馨、王宾）#国际知名医学专家驳斥所谓新冠病毒实验室泄漏论#
#Kaoru话日本##日本政治#前首相安倍在25日发售的月刊“Hanada”的访谈中,谈到了下届众议院选举，称“如果执政党获得过半数(233席)议席,就肯定胜利了”，在安总自己担任首相的上次2017年众议院选举中，自民党获得了284个议席，他认为“这是幸运加持的结果，说实话很难守住这个数字”[思考]。
所以我说安总忧患意识强烈，本次大选不一定就顺利，虽然在野党很弱，自民党也在分裂，但好像自民党内的大佬都很乐观似的，就安总在瞎操心。
此外，关于日本首相的继任者，安倍在上月期的该杂志中列举了4人，这次他又从本派系的细田派中再列举了3人，文部科学大臣萩生田、经济再生大臣西村、前文部科学大臣松野博一，称他们是“有力的候选人”。
被问及为何在上月该杂志的访谈中，没有提到河野行政及规制改革大臣、石破茂前干事长、小泉环境大臣的名字时，安总说:“很多国民都知道他们，专门提及也没有特别的意义。”哈哈，真会说[允悲]。
我个人对松野博一不了解，结果后来看推，很知名的政治评论家也有人说不了解松野博一[笑而不语]，有了解的，说说哈[作揖]。
所以我说安总忧患意识强烈，本次大选不一定就顺利，虽然在野党很弱，自民党也在分裂，但好像自民党内的大佬都很乐观似的，就安总在瞎操心。
此外，关于日本首相的继任者，安倍在上月期的该杂志中列举了4人，这次他又从本派系的细田派中再列举了3人，文部科学大臣萩生田、经济再生大臣西村、前文部科学大臣松野博一，称他们是“有力的候选人”。
被问及为何在上月该杂志的访谈中，没有提到河野行政及规制改革大臣、石破茂前干事长、小泉环境大臣的名字时，安总说:“很多国民都知道他们，专门提及也没有特别的意义。”哈哈，真会说[允悲]。
我个人对松野博一不了解，结果后来看推，很知名的政治评论家也有人说不了解松野博一[笑而不语]，有了解的，说说哈[作揖]。
宁德时代机构投资者最新调研活动，回答了从公司战略到产品战略，以及与主机厂商的关系，还有固态电池、电池回收等方面的问题。
以下为最新活动纪要:
问：从宁德时代的长期发展来看,现在您觉得您最担忧的问题是什么?或者说您觉得公司急需建立的能力是什么?
答：现在公司主要思考的是在国际格局变化、供应链资源紧缺及本地化供应不足的背景下如何做好业务，这点公司也有与主流客户一起探讨。
问：成本最优涉及到上游一体化,公司在做上游一体化布局的边界在哪里?如何做技术,成本平衡?
答：公司的上游布局是为了保障产业链供应，给上游供应商信心，使公司的供应链更具韧性。公司在技术上做更多的布局以实现成本平衡。
问：公司这两年扩张非常快,在人数快速扩张,地区的扩张过程中,公司的管理方式和组织架构有没有什么变化?未来会不会有变化?
答：公司主要根据业务经营匹配相应的管理。目前，公司与外部知名的咨询机构合作，探讨在公司快速发展背景下，在人力资源、组织架构、激励机制等方面实现保障。公司的业务方向升级成三大战略方向，为客户提供新能源综合解决方案，这也需要对组织架构做进一步的优化，目前管理层花较多精力在提升科学管理水平和组织架构优化上。
问：怎么理解动力电池的安全性?这方面有哪些公司擅长的事情?
答：总体来说，从材料、电芯、系统设计、使用维护、售后服务、定期检查、法规等方面都需要完善。公司推行极限制造，最重要的是要把电芯的随机缺陷从ppm级提升到ppb级，要提升三个数量级。在电芯达到ppb级的情况下，公司把无热扩散解决方案设计到pack里，并已有相关专利。
问：以Tesla为代表的海外主机厂也开始做电池,公司怎么看和他们的关系?
答：公司与特斯拉的合作是长远的，但产品供货比例不会占到100%，Tesla自身也会生产部分。公司和车企在谈更多的合作，车企也在找公司帮忙找解决路径，但锂电行业做好不容易，从全球锂电行业来看，不论是消费电池还是动力电池企业，盈利能力强的企业不多。
问：公司与Tesla合作进展如何?公司德国工厂的进展?还有跟ATL的合作,对方需每年付1.5亿美金给公司,请教一下出于什么方面的考虑?
答：2020年以来公司与特斯拉进一步深化合作。公司德国建厂在顺利推进，由于疫情略有影响，预计今年年底能量产。公司给ATL的技术授权主要在锂电池系统领域，对其在消费电池领域的竞争力有帮助，ATL可因此创造更大的收益。
问：电池进步更偏向渐近性的创新,材料和电化学体系的创新,材料迭代的有所放缓,工艺材料创新是在加速,这个方向和速度怎么看?
答：公司希望掌握创新的节奏，不同的研发成果逐步去推。随着公司的研发水平及研发效率提升，公司预计未来10年还有很多材料、结构创新。至于技术创新何时变成产品、产品何时变成商品需要商业上和时间上的考虑，包括设备和供应链也需要有所匹配。
问：固态电池是否是一个发展方向?公司做了哪些准备?投资的产能会不会成为负担?对市场某些激进指引,公司怎么看待?
答：公司在固态电池方面已有多年研究，现阶段全固态电池里面仍有科学难题还未解决，如固态扩散和液态扩散难度不是一个数量级，没彻底解决之前很难从根本上做好真正的固态电池。技术的商业化有3个步骤，第一是研究技术路线的可行性；第二是产品路线，将研发技术变成产品是一个工程优化的过程，比如安全怎么设计等；第三个是商品路线，因为商品要求盈利，在商业化上须具备可行性，要求生产出来的商品能够销售并实现利润再重新投入研发，如此循环。公司研发固态电池多年，处于第一梯队，可做出固态电池样品，但相关指标离实现商业化还有较长距离。
问：公司在光伏领域的布局考虑如何,光伏行业也是一个巨大的行业,公司目前是什么样的定位?
答：公司的优势在于材料研发与结构设计，公司希望对像钙钛矿等材料进行研发、设计、合成来实现更高的效率。公司目前投入很多时间从事材料研发，等能拿出自己觉得比较靠谱的技术、产品、商品再做探讨。
问：公司正式提出三大战略方向,未来公司怎么定位,从电池厂到解决方案提供方转变有什么短板?
答：三大战略发展方向的核心还是做好电池，只有技术不断进步才能做出好的商业模式，比如储能领域，公司把循环寿命做到1.2-1.5万次，把合作方的EPC、电站设计、电力勘测等能力嫁接进来以拓展自身能力。电动化与智能化集成应用领域也一样。公司将尽快做到碳中和，比如光储电站可以作为能源来源。
问：电动车,储能增长很快,但回收还不完善,电池回收怎么来看?什么时候回收能赶上行业发展的速度?
答：电池回收是有价值的。三元、铁锂回收是有价值的，目前镍、钴、锰的回收率超99%。现在磷酸铁、石墨也可以回收，因为有经济性，未来回收的发展空间广阔。但目前废旧电池归集和回收在车厂和电池企业中的权责安排还不够清晰，未来有望得到进一步解决。
问：Intel进步很快是因为微软提出很多需求,电池续航到一定程度后,是否有这个需求支撑公司的技术进步?
答：市场需求更能推动科技的进步，车对电池的能量需求也会逐渐提升，因此市场对电池能量密度的追求是长期、持续的，在无人机等细分领域对电池的需求也是一样。
问：长期来看,锂电行业会呈现一个什么样的竞争格局?是像ATL一样在消费电池拿到很高的份额,还是说会相对比较分散?
答：行业特点一定程度上决定市场的竞争格局。锂电行业做好不容易，它不仅人才密集、资金密集，还风险密集、技术密集，只有体系做得好才有可能实现较高的市占率。
问：竞争格局方面,车厂开始造电池,还有很多新进入的造车新势力,怎么看?
答：车企与电池企业的专业分工是完全不一样的，车企擅长于机械、电子等，但电池涉及电化学体系，车企对电化学的理解深度往往不如专业的电池企业。公司在动力电池领域有深厚的积累，对电池理解深刻，电池技术未来提升的空间很大，比如公司现在做的是磷酸铁锂第一代，第二代，未来还有磷酸铁锂第三代。
问：目前全球的政治,经济形势变得更加复杂,请问公司如何去看待全球的态势,以及如何确保公司全球化战略的顺利推进?
答：公司与全球客户的合作是长期的，公司持续加强与海外客户的沟通，并根据海外客户需求相应进行本地化布局。
#宁德时代##新能源汽车#
以下为最新活动纪要:
问：从宁德时代的长期发展来看,现在您觉得您最担忧的问题是什么?或者说您觉得公司急需建立的能力是什么?
答：现在公司主要思考的是在国际格局变化、供应链资源紧缺及本地化供应不足的背景下如何做好业务，这点公司也有与主流客户一起探讨。
问：成本最优涉及到上游一体化,公司在做上游一体化布局的边界在哪里?如何做技术,成本平衡?
答：公司的上游布局是为了保障产业链供应，给上游供应商信心，使公司的供应链更具韧性。公司在技术上做更多的布局以实现成本平衡。
问：公司这两年扩张非常快,在人数快速扩张,地区的扩张过程中,公司的管理方式和组织架构有没有什么变化?未来会不会有变化?
答：公司主要根据业务经营匹配相应的管理。目前，公司与外部知名的咨询机构合作，探讨在公司快速发展背景下，在人力资源、组织架构、激励机制等方面实现保障。公司的业务方向升级成三大战略方向，为客户提供新能源综合解决方案，这也需要对组织架构做进一步的优化，目前管理层花较多精力在提升科学管理水平和组织架构优化上。
问：怎么理解动力电池的安全性?这方面有哪些公司擅长的事情?
答：总体来说，从材料、电芯、系统设计、使用维护、售后服务、定期检查、法规等方面都需要完善。公司推行极限制造，最重要的是要把电芯的随机缺陷从ppm级提升到ppb级，要提升三个数量级。在电芯达到ppb级的情况下，公司把无热扩散解决方案设计到pack里，并已有相关专利。
问：以Tesla为代表的海外主机厂也开始做电池,公司怎么看和他们的关系?
答：公司与特斯拉的合作是长远的，但产品供货比例不会占到100%，Tesla自身也会生产部分。公司和车企在谈更多的合作，车企也在找公司帮忙找解决路径，但锂电行业做好不容易，从全球锂电行业来看，不论是消费电池还是动力电池企业，盈利能力强的企业不多。
问：公司与Tesla合作进展如何?公司德国工厂的进展?还有跟ATL的合作,对方需每年付1.5亿美金给公司,请教一下出于什么方面的考虑?
答：2020年以来公司与特斯拉进一步深化合作。公司德国建厂在顺利推进，由于疫情略有影响，预计今年年底能量产。公司给ATL的技术授权主要在锂电池系统领域，对其在消费电池领域的竞争力有帮助，ATL可因此创造更大的收益。
问：电池进步更偏向渐近性的创新,材料和电化学体系的创新,材料迭代的有所放缓,工艺材料创新是在加速,这个方向和速度怎么看?
答：公司希望掌握创新的节奏，不同的研发成果逐步去推。随着公司的研发水平及研发效率提升，公司预计未来10年还有很多材料、结构创新。至于技术创新何时变成产品、产品何时变成商品需要商业上和时间上的考虑，包括设备和供应链也需要有所匹配。
问：固态电池是否是一个发展方向?公司做了哪些准备?投资的产能会不会成为负担?对市场某些激进指引,公司怎么看待?
答：公司在固态电池方面已有多年研究，现阶段全固态电池里面仍有科学难题还未解决，如固态扩散和液态扩散难度不是一个数量级，没彻底解决之前很难从根本上做好真正的固态电池。技术的商业化有3个步骤，第一是研究技术路线的可行性；第二是产品路线，将研发技术变成产品是一个工程优化的过程，比如安全怎么设计等；第三个是商品路线，因为商品要求盈利，在商业化上须具备可行性，要求生产出来的商品能够销售并实现利润再重新投入研发，如此循环。公司研发固态电池多年，处于第一梯队，可做出固态电池样品，但相关指标离实现商业化还有较长距离。
问：公司在光伏领域的布局考虑如何,光伏行业也是一个巨大的行业,公司目前是什么样的定位?
答：公司的优势在于材料研发与结构设计，公司希望对像钙钛矿等材料进行研发、设计、合成来实现更高的效率。公司目前投入很多时间从事材料研发，等能拿出自己觉得比较靠谱的技术、产品、商品再做探讨。
问：公司正式提出三大战略方向,未来公司怎么定位,从电池厂到解决方案提供方转变有什么短板?
答：三大战略发展方向的核心还是做好电池，只有技术不断进步才能做出好的商业模式，比如储能领域，公司把循环寿命做到1.2-1.5万次，把合作方的EPC、电站设计、电力勘测等能力嫁接进来以拓展自身能力。电动化与智能化集成应用领域也一样。公司将尽快做到碳中和，比如光储电站可以作为能源来源。
问：电动车,储能增长很快,但回收还不完善,电池回收怎么来看?什么时候回收能赶上行业发展的速度?
答：电池回收是有价值的。三元、铁锂回收是有价值的，目前镍、钴、锰的回收率超99%。现在磷酸铁、石墨也可以回收，因为有经济性，未来回收的发展空间广阔。但目前废旧电池归集和回收在车厂和电池企业中的权责安排还不够清晰，未来有望得到进一步解决。
问：Intel进步很快是因为微软提出很多需求,电池续航到一定程度后,是否有这个需求支撑公司的技术进步?
答：市场需求更能推动科技的进步，车对电池的能量需求也会逐渐提升，因此市场对电池能量密度的追求是长期、持续的，在无人机等细分领域对电池的需求也是一样。
问：长期来看,锂电行业会呈现一个什么样的竞争格局?是像ATL一样在消费电池拿到很高的份额,还是说会相对比较分散?
答：行业特点一定程度上决定市场的竞争格局。锂电行业做好不容易，它不仅人才密集、资金密集，还风险密集、技术密集，只有体系做得好才有可能实现较高的市占率。
问：竞争格局方面,车厂开始造电池,还有很多新进入的造车新势力,怎么看?
答：车企与电池企业的专业分工是完全不一样的，车企擅长于机械、电子等，但电池涉及电化学体系，车企对电化学的理解深度往往不如专业的电池企业。公司在动力电池领域有深厚的积累，对电池理解深刻，电池技术未来提升的空间很大，比如公司现在做的是磷酸铁锂第一代，第二代，未来还有磷酸铁锂第三代。
问：目前全球的政治,经济形势变得更加复杂,请问公司如何去看待全球的态势,以及如何确保公司全球化战略的顺利推进?
答：公司与全球客户的合作是长期的，公司持续加强与海外客户的沟通，并根据海外客户需求相应进行本地化布局。
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