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【HR如何助力业务搭档？】
1、从站位开始
方正集团总裁兼CEO谢克海认为， HR想要与CEO产生“同频效应”，被CEO的“雷达”扫描到，HR必须站到足够高，有“IPO”三个站位。
I（Implementation）人力资源基础
“I”这是指执行性或运营性的工作，这是人力资源的基础。
谢克海认为，HR的管理实务中，有人员招募、入离职管理、绩效和激励、培养等。这些模块当中，有大量具体而繁杂的事务。这些事该不该忙？当然可以。
但是，如果HR只能深陷于这些事务里无法自拔，这是远远不够的。
P（people）人才战略
人才战略最终要落实到“谁上”、“谁下”的问题之上。
谢克海认为， 老板/CEO在“人才战略”重点考量的就是四个字：“谁上”和“谁下”，因为企业的组织绩效能否提高取决于能否用对人。
由此，HR需要帮助leader去梳理组织内“谁上”“谁下”以及 “谁行”“谁不行”系列的问题。
O（Organization）组织环境
即培育让员工想干、能干的组织环境、组织氛围。
谢克海认为，CEO解决了“谁上”、“谁下”的问题之后，通常要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境，让他们能够心无旁骛地施展才华。
在组织环境中，HR的抓手是什么?
A、某个BU/业务越来越好？还是越来越差？因为这件事非常容易影响CEO的情绪，也会影响那个BU业务单元的老大和Team leader乃至于它每一个员工的情绪。
B、业绩是否达到了预期？业务方向对吗？业务组合合理吗？它是越来越好还是越来越差？外部机会与威胁在哪里？实业与资本机会的对接对吗？我们终将超越还是输给与我们行业地位类似的企业？
C、公司流程的堵点在哪里？公司有“血栓”了吗？在重要关系的维护方面，我们所做的到位吗？有没有隐藏的“风险点”在聚集？
D、团队队伍是越来越强还是越来越弱？员工的工作热情越来越高还是越来越低？权限分配合理吗？谁的权力过大？谁的权力过小？
E、某部门或者地区负责人是非常胜任还是不胜任？是非常敬业还是不敬业？他有没有底线？他能够把队伍越带越好还是越带越差？那些家伙行不行？大家是在做还是在混？
2、从目标下手
阿里中供铁军主帅俞朝翎认为，一个厉害的leader带团队应该会”定目标”和”搞文化”。
（1）定目标
A、目标一定是要跳一跳才能够得着的。
这个跳一跳的核心在于管理层，员工自己跳一跳是完不成的。跳一跳是结合了团队的力量、leader的价值，因为leader手中有更多的资源。
好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和。
B、今天最好的表现是明天的最低要求。
在阿里铁军，团队目标这样设定的，每个月都要比上个月双位数的增长，不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长。
C、目标沟通需要仪式感。
大多数人都是被动型的，只有极少数人是自驱型的。
没有动力的人，他需要帮助的，这是管理者的价值。管理者要跟他说你的梦想差了多少，我该如何帮你完成，这句话给别人的感触完全不一样。
D、目标不是靠喊口号就能解决。
比方说我们的目标现在没有完成，我们该怎么办？
要通过KPI去帮助员工分析每一个关键节点到底在哪里，如果哪一个节点没有完成，帮他指出问题在哪里，并通过培训的方式解决，通过我给你资源的方式解决。
E、目标的动态管理要照顾到全局。
动态管理是我们要走到员工当中去，去及时解决员工端的很多问题，而不要天天坐在办公室。
动态管理很重要的一点望问闻切里面的“望”和“闻”，“闻”是闻所有团队的味道，当你的眼光没有扫遍整个全场，眼神没有做交流的时候，对方是不会有参与感的。
（2）搞文化
好的团队文化就是生产力，重点说说文化落地。
文化落地有三个阶段，初期靠参与，中期靠考核，后期靠标杆。
A、初期靠参与。
团队初期的文化氛围重要的是培养参与感，让各部门、各职位参与对这件事情的讨论。
这个很重要，比如当员工最初参与制度制定时候，他就有主人翁的意识了。
B、中期靠考核。
所有的文化只要不被考核，都没有用。因为只有跟他的钱挂钩，才是有用的。
C、后期靠标杆。
企业的文化树完标杆，然后形成故事集。未来每一个不同的新人进来的时候，看完故事集后，就知道我们的企业文化是什么样的。
到了后期，文化成为真正的生产力的时候，一定是上下同欲，干的事情是一样的。
艾薇，海天学苑创始人，首席职业辅导顾问
高级人力资源管理师，劳动法专家
高级心理咨询师，职业生涯规划师
企业内训·管理咨询·猎头服务
简历定制·面试辅导·职业测评
职业规划·职场咨询·技能培训
1、从站位开始
方正集团总裁兼CEO谢克海认为， HR想要与CEO产生“同频效应”，被CEO的“雷达”扫描到，HR必须站到足够高，有“IPO”三个站位。
I（Implementation）人力资源基础
“I”这是指执行性或运营性的工作，这是人力资源的基础。
谢克海认为，HR的管理实务中，有人员招募、入离职管理、绩效和激励、培养等。这些模块当中，有大量具体而繁杂的事务。这些事该不该忙？当然可以。
但是，如果HR只能深陷于这些事务里无法自拔，这是远远不够的。
P（people）人才战略
人才战略最终要落实到“谁上”、“谁下”的问题之上。
谢克海认为， 老板/CEO在“人才战略”重点考量的就是四个字：“谁上”和“谁下”，因为企业的组织绩效能否提高取决于能否用对人。
由此，HR需要帮助leader去梳理组织内“谁上”“谁下”以及 “谁行”“谁不行”系列的问题。
O（Organization）组织环境
即培育让员工想干、能干的组织环境、组织氛围。
谢克海认为，CEO解决了“谁上”、“谁下”的问题之后，通常要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境，让他们能够心无旁骛地施展才华。
在组织环境中，HR的抓手是什么?
A、某个BU/业务越来越好？还是越来越差？因为这件事非常容易影响CEO的情绪，也会影响那个BU业务单元的老大和Team leader乃至于它每一个员工的情绪。
B、业绩是否达到了预期？业务方向对吗？业务组合合理吗？它是越来越好还是越来越差？外部机会与威胁在哪里？实业与资本机会的对接对吗？我们终将超越还是输给与我们行业地位类似的企业？
C、公司流程的堵点在哪里？公司有“血栓”了吗？在重要关系的维护方面，我们所做的到位吗？有没有隐藏的“风险点”在聚集？
D、团队队伍是越来越强还是越来越弱？员工的工作热情越来越高还是越来越低？权限分配合理吗？谁的权力过大？谁的权力过小？
E、某部门或者地区负责人是非常胜任还是不胜任？是非常敬业还是不敬业？他有没有底线？他能够把队伍越带越好还是越带越差？那些家伙行不行？大家是在做还是在混？
2、从目标下手
阿里中供铁军主帅俞朝翎认为，一个厉害的leader带团队应该会”定目标”和”搞文化”。
（1）定目标
A、目标一定是要跳一跳才能够得着的。
这个跳一跳的核心在于管理层，员工自己跳一跳是完不成的。跳一跳是结合了团队的力量、leader的价值，因为leader手中有更多的资源。
好的团队是上下同欲，全部业绩是每个人的总和。
B、今天最好的表现是明天的最低要求。
在阿里铁军，团队目标这样设定的，每个月都要比上个月双位数的增长，不要求你涨得得多高，但要实现双位数增长。
C、目标沟通需要仪式感。
大多数人都是被动型的，只有极少数人是自驱型的。
没有动力的人，他需要帮助的，这是管理者的价值。管理者要跟他说你的梦想差了多少，我该如何帮你完成，这句话给别人的感触完全不一样。
D、目标不是靠喊口号就能解决。
比方说我们的目标现在没有完成，我们该怎么办？
要通过KPI去帮助员工分析每一个关键节点到底在哪里，如果哪一个节点没有完成，帮他指出问题在哪里，并通过培训的方式解决，通过我给你资源的方式解决。
E、目标的动态管理要照顾到全局。
动态管理是我们要走到员工当中去，去及时解决员工端的很多问题，而不要天天坐在办公室。
动态管理很重要的一点望问闻切里面的“望”和“闻”，“闻”是闻所有团队的味道，当你的眼光没有扫遍整个全场，眼神没有做交流的时候，对方是不会有参与感的。
（2）搞文化
好的团队文化就是生产力，重点说说文化落地。
文化落地有三个阶段，初期靠参与，中期靠考核，后期靠标杆。
A、初期靠参与。
团队初期的文化氛围重要的是培养参与感，让各部门、各职位参与对这件事情的讨论。
这个很重要，比如当员工最初参与制度制定时候，他就有主人翁的意识了。
B、中期靠考核。
所有的文化只要不被考核，都没有用。因为只有跟他的钱挂钩，才是有用的。
C、后期靠标杆。
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