成大事者,必须经历的三次跃升
成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
成大事者,必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者,到人员管理者
第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。
这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么,如何重构能力系统呢?
你必须做到四个重要的升级。
第一个,叫做责任升级。
你要从对任务负责,变为对目标负责。
什么意思?
员工,是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?
我把指标做到,这个任务就算完成了。
而经理,是对目标负责的。
假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?
经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……
经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。
这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。
经理,需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。
经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。
第二个,叫做沟通升级。
你要从用自己的手,到用别人的脑。
什么意思?
很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。
作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。
但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。
你需要把自己的想法,变成下属的行动。
这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。
第三个,叫做关系升级。
你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。
什么意思?
上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。
这个时候,问题就来了。
我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?
我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?
管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。
第四个,叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。
什么叫小我的满足?
我们每一个人,都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。
为什么?
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?
如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道,你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。
你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。
责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。
完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者,到团队领导者
第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。
这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。
什么是将才?
战必胜,攻必克,使命必达。
将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗,如何排兵布阵。
如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才?
运筹帷幄之中,决胜千里之外。
帅才要做的,就是做好战略部署。
与谁结盟,和谁为敌?
先攻哪座城,后取哪座池?
哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?
只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才,变成帅才?
你要完成两次重要的升级。
第一个,叫做战略升级。
你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。
人员管理者,是“把事情做对”。
最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者,是“做对的事情”。
最重要的职责,是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩?
要进入哪些市场?
要以什么样的方式和对方合作?
未来3年、5年,我们要做什么?
团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。
而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。
“做对的事情”,是在选赛道。
一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。
用正确的方法,更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。
第二个,叫做影响力升级。
从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。
什么是赏罚力?
你做得好,我可以给你发奖金,发股票。
你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力?
影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。
你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?
我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?
这些,都是影响力。
影响力,是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功,到全面开花
第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。
你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?
你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?
你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?
这就是从单点成功,到全面开花。
这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时,你的成功模型是:
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核?
我举个例子。
你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。
“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。
可是,它可以复制吗?
精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?
油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?
这些都无法量化、不可复制。
很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。
连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。
成功,是结果;能力内核,是成功的原因。
成功,不可复制,但能力内核可以。
所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住:
好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。
从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者,到人员管理者。
从人员管理者,到团队领导者。
从单点成功,到全面开花。
这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。
第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。
每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底,一辈子难成大事。
【说说 | 北辰东丽后河北又现病例,较劲期我们怎么办?】
这两天气温明显升高了,有一秒入夏之感。
而更令全体津城人瞩目的,是北辰东丽这一波疫情的发展,截至19日,这一或源于进口冷链的疫情已发现感染人数达108例,其中有6名学生(4名小学生、1名幼儿园幼儿,1名中学生)……有网友戏称这都是“大筛惹的祸”,这种说法着实“不值一批”。筛与不筛,疫情都在那里,试想如果不是科学决策早筛查早发现,可能单单这些学生就已经传了好几所学校、好几个社区……
16日晚,市政府副秘书长、市卫生健康委主任顾清在答记者问时,对疫情给出了“较早发现、总体可控”的判断。但客观上说,这一波疫情暴发的区域多在城乡接合部,区域环境复杂、外来务工人员集中、人员流动性强,给处置和防控工作带来难度。更为严峻的是,继北辰东丽之后,河北新开河街也在局域性的筛查中发现了阳性感染者——津城,又到抗疫较劲时!
没有人喜欢跟奥密克戎亲密接触,但历来兵来将挡,水来土掩!要坚决“围住、筛全、捞干、扑灭”!
唯有齐心协力,方能用最小的代价,实现最大的防控效果!可除了一线抗疫人员的艰苦奋战之外,我们更多的人还能在这样的关键胶着期做些什么?这里有一份“AA+A”攻略,请您收好……
A
An"按"
按抗疫要求来,按法律法规办,按图索骥,按部就班。
疫情暴发时,曾私下询问一位最了解一线情况的指挥部领导,“这一轮难吗?”回答颇有些出人意料:“其实每一轮疫情我们都是按照最科学的态度应对的,全力以赴。现在最怕的是我们在经历过好几轮之后,大家伙儿都疲沓了,懈怠了,躺平了,无所谓了……”
“发现的病例都是北辰东丽,我们区为啥连续好几天核酸检测?”河北相关街道的网友曾在津云后台留言。是的,您不在风暴眼,但是您居住的地方到疫情发生地才多远您计算过吗?现在筛查出现3例阳性您还觉得这样的预防性筛查多余吗?
“反正我没去过北辰东丽,该聚咱还得聚……”您可能没去过,您知道和您聚餐的朋友的家人是否到过相关区域?您知道您曾经到过的区域是否马上就会被管控……
理解抗疫决策,进而随之对自己的行为进行必要约束、规范行动——这是我们“抗疫”这两年多以来一点点摸索出来的经验,也是我们能在这个非常时期所不得不作出的“点滴牺牲”……
回首一波波的疫情,包括“疫情反复”,不少都是起于有人“自以为没事”的自以为是。下面举的这些例子,不写时间地点,但是您可以“脑补”一下,是不是真实地发生在我们身边:比如公共场所不戴口罩还随地吐痰,结果造成一次疫情传播;比如三令五申的报备制度就是该报备不报备,甚至违背法律法规被警方立案侦查;比如有人明确处于居家隔离状态,却全家驾车到了10公里外的一个很大的批发市场购物;比如明明知道是“封管控区”,却依然故我趁人不备悄悄下楼遛狗;比如说了许久的“丧事简办”“宴事不办”,却总有不少在葬礼、聚餐时感染的例子传出;比如疫情严重时,还锁在某个地方偷偷“搓麻将”……
或许您会说“我太难了”,是的,都不容易,完全理解。可除了“按部就班、闻令而动、闻令即止”,我们似乎别无他法……
A
Ang"昂"
以“昂扬之气”面对工作和生活,昂首走在阳光里。
因为工作原因,跟不少抗疫一线的人员有过采访或者闲聊,不少人在诅咒新冠病毒的同时,都会或轻或重地蹦出来一句“我都快憋得不行了”……
是的,日复一日,任是铁打也难扛。很多人心头的苦闷,不是某一次某一点某一项工作引发的,是从2020年疫情发生以来连续的积累所致。所以,很多时候需要我们不断地自我调节,需要我们互相安慰、互相支撑,方能积蓄力量、以利再战,方能坚定执着、勇毅前行!
疫情间或来袭,每个人都是自己的心理咨询师。早晨,会有阳光打在你走过的土地,打在你的面庞,花已落,果未熟,风拂叶,草疯长——勇敢而乐观地“昂起头”,这一天,就十分美好。
把工作干出气势——有时,需要我们把时间夺回来;把日子过成段子——有时,需要我们幽默调剂。咬牙再咬牙,我们昂首阔步、砥砺前行!
A
Ai"爱"
比以往任何时候都更进一步地爱家人,爱自己,爱身边所有为自己默默付出的人。
爱工作,模范遵守抗疫规定,但也别借题发挥借机偷懒——因为你的老板,你的企业,很可能正承受着巨大的生存压力;爱员工,别说做一次核酸就扣一天年假,就扣多少多少工资,“您”的善意和温情,必有回馈。
爱上网课在家淘得不能再淘的孩子,爱还能准时抵达的外卖和快递;爱那些拿着喇叭在周末吵醒你的人,不是冬天天寒地冻了,他也是深夜就起床忙乎,咱们听招呼,“挨栋动”;爱这座城市的烟火气,你走进某个小店,主动扫码测温,也是关怀也是“爱”——一家被勒令停业的小店主向管理部门哭诉,他不是没购买设备没提醒,可是为数不多的顾客就是不愿意……点点滴滴,我中有你。
还会有全市全域大筛吗?应该会有,但没什么好怕的,现在的速率只会越筛越快。孩子们还要上多久的网课?还不知道,但只有一起努力才能看到更大的希望。
唯有坚持到底。唯有一起扛,一起闯。
在“疫情”的警钟再次响起,我们有理由向这座城,向所有坚持了好久好久好久好久的人,再说上一声“感谢”。向现在仍然在“援沪”的医护,向所有直面病毒、闭环管理、咬牙坚守的人,向所有两年多以来不断咬牙告诉自己“越做越熟练越做越有信心”的社区工作者,向所有坚守着、拼搏着的中小企业主,以及每一个高度配合的、坚定的、可爱的我们自己……
明天“5·20”
跟身边每一个正在战斗、正默默付出的人
包括你自己说一声“我爱你”
坚持啊,坚持就是胜利!
这两天气温明显升高了,有一秒入夏之感。
而更令全体津城人瞩目的,是北辰东丽这一波疫情的发展,截至19日,这一或源于进口冷链的疫情已发现感染人数达108例,其中有6名学生(4名小学生、1名幼儿园幼儿,1名中学生)……有网友戏称这都是“大筛惹的祸”,这种说法着实“不值一批”。筛与不筛,疫情都在那里,试想如果不是科学决策早筛查早发现,可能单单这些学生就已经传了好几所学校、好几个社区……
16日晚,市政府副秘书长、市卫生健康委主任顾清在答记者问时,对疫情给出了“较早发现、总体可控”的判断。但客观上说,这一波疫情暴发的区域多在城乡接合部,区域环境复杂、外来务工人员集中、人员流动性强,给处置和防控工作带来难度。更为严峻的是,继北辰东丽之后,河北新开河街也在局域性的筛查中发现了阳性感染者——津城,又到抗疫较劲时!
没有人喜欢跟奥密克戎亲密接触,但历来兵来将挡,水来土掩!要坚决“围住、筛全、捞干、扑灭”!
唯有齐心协力,方能用最小的代价,实现最大的防控效果!可除了一线抗疫人员的艰苦奋战之外,我们更多的人还能在这样的关键胶着期做些什么?这里有一份“AA+A”攻略,请您收好……
A
An"按"
按抗疫要求来,按法律法规办,按图索骥,按部就班。
疫情暴发时,曾私下询问一位最了解一线情况的指挥部领导,“这一轮难吗?”回答颇有些出人意料:“其实每一轮疫情我们都是按照最科学的态度应对的,全力以赴。现在最怕的是我们在经历过好几轮之后,大家伙儿都疲沓了,懈怠了,躺平了,无所谓了……”
“发现的病例都是北辰东丽,我们区为啥连续好几天核酸检测?”河北相关街道的网友曾在津云后台留言。是的,您不在风暴眼,但是您居住的地方到疫情发生地才多远您计算过吗?现在筛查出现3例阳性您还觉得这样的预防性筛查多余吗?
“反正我没去过北辰东丽,该聚咱还得聚……”您可能没去过,您知道和您聚餐的朋友的家人是否到过相关区域?您知道您曾经到过的区域是否马上就会被管控……
理解抗疫决策,进而随之对自己的行为进行必要约束、规范行动——这是我们“抗疫”这两年多以来一点点摸索出来的经验,也是我们能在这个非常时期所不得不作出的“点滴牺牲”……
回首一波波的疫情,包括“疫情反复”,不少都是起于有人“自以为没事”的自以为是。下面举的这些例子,不写时间地点,但是您可以“脑补”一下,是不是真实地发生在我们身边:比如公共场所不戴口罩还随地吐痰,结果造成一次疫情传播;比如三令五申的报备制度就是该报备不报备,甚至违背法律法规被警方立案侦查;比如有人明确处于居家隔离状态,却全家驾车到了10公里外的一个很大的批发市场购物;比如明明知道是“封管控区”,却依然故我趁人不备悄悄下楼遛狗;比如说了许久的“丧事简办”“宴事不办”,却总有不少在葬礼、聚餐时感染的例子传出;比如疫情严重时,还锁在某个地方偷偷“搓麻将”……
或许您会说“我太难了”,是的,都不容易,完全理解。可除了“按部就班、闻令而动、闻令即止”,我们似乎别无他法……
A
Ang"昂"
以“昂扬之气”面对工作和生活,昂首走在阳光里。
因为工作原因,跟不少抗疫一线的人员有过采访或者闲聊,不少人在诅咒新冠病毒的同时,都会或轻或重地蹦出来一句“我都快憋得不行了”……
是的,日复一日,任是铁打也难扛。很多人心头的苦闷,不是某一次某一点某一项工作引发的,是从2020年疫情发生以来连续的积累所致。所以,很多时候需要我们不断地自我调节,需要我们互相安慰、互相支撑,方能积蓄力量、以利再战,方能坚定执着、勇毅前行!
疫情间或来袭,每个人都是自己的心理咨询师。早晨,会有阳光打在你走过的土地,打在你的面庞,花已落,果未熟,风拂叶,草疯长——勇敢而乐观地“昂起头”,这一天,就十分美好。
把工作干出气势——有时,需要我们把时间夺回来;把日子过成段子——有时,需要我们幽默调剂。咬牙再咬牙,我们昂首阔步、砥砺前行!
A
Ai"爱"
比以往任何时候都更进一步地爱家人,爱自己,爱身边所有为自己默默付出的人。
爱工作,模范遵守抗疫规定,但也别借题发挥借机偷懒——因为你的老板,你的企业,很可能正承受着巨大的生存压力;爱员工,别说做一次核酸就扣一天年假,就扣多少多少工资,“您”的善意和温情,必有回馈。
爱上网课在家淘得不能再淘的孩子,爱还能准时抵达的外卖和快递;爱那些拿着喇叭在周末吵醒你的人,不是冬天天寒地冻了,他也是深夜就起床忙乎,咱们听招呼,“挨栋动”;爱这座城市的烟火气,你走进某个小店,主动扫码测温,也是关怀也是“爱”——一家被勒令停业的小店主向管理部门哭诉,他不是没购买设备没提醒,可是为数不多的顾客就是不愿意……点点滴滴,我中有你。
还会有全市全域大筛吗?应该会有,但没什么好怕的,现在的速率只会越筛越快。孩子们还要上多久的网课?还不知道,但只有一起努力才能看到更大的希望。
唯有坚持到底。唯有一起扛,一起闯。
在“疫情”的警钟再次响起,我们有理由向这座城,向所有坚持了好久好久好久好久的人,再说上一声“感谢”。向现在仍然在“援沪”的医护,向所有直面病毒、闭环管理、咬牙坚守的人,向所有两年多以来不断咬牙告诉自己“越做越熟练越做越有信心”的社区工作者,向所有坚守着、拼搏着的中小企业主,以及每一个高度配合的、坚定的、可爱的我们自己……
明天“5·20”
跟身边每一个正在战斗、正默默付出的人
包括你自己说一声“我爱你”
坚持啊,坚持就是胜利!
✋热门推荐