【普公音】企业一些管理者对过去经验的自信、对未来某些不确定性因素的放大、自身性格中存在的某些软弱等因素都会构成这部分管理者对企业变革的恐惧感。

过于自信所导致的对过去经验的高度依赖，也比较常见。一旦企业变革，这些经验受到了挑战，便会造成这部分管理者失掉了优势，有时还未必真是这样，可是由于自己过于看重自己的经验，有一点风吹草动，便会紧张起来。

这些紧张感，甚至会导致恐惧感，会让这部分管理者失去快速回到企业需要的角度，去及时找到努力方向。

与这样的管理交流时，我们通常会给其建议，就是搞清楚企业变革的本质意图和具体目标，围绕这个目标，你自身主要有什么，与变革的需要比较一下，看哪些是匹配的，哪些不匹配，需要做改变。列一个改变清单。

以这个清单为基础，拟定行动计划，也是改善计划。逐条改变或改善，力图与企业发展与变革同频，甚至做出超越需求的行动。

比如企业决定开辟一个新业务，为未来转型发展作准备，因此需要有领军人才团队，尤其是负责人的选择。此时内外部选拔是基本动作。

内部有没有管理者敢于站出来挑这付担子，对于决策者来讲十分关心。希望有这样的人站出来。企业要做的事是给出目标和配套机制，吸引管理者主动请缨。若是没有内部人敢接手新业务，便会在外部聘任。

不少企业的做法是内外同时开始着手物色与新业务匹配的人才，试图组建一个强有力的团队推动新业务。

一个新业务的开始，实际上是给内部更多管理者提供了新空间、新发展的机会。
可实际情况是，更多管理者不会成为新业务的主动请缨者，至少有这几个主要原因：

第一，管理者对新业务虽然感觉不错，但觉得路很长，难以判断未来何时会见效；
第二，自己过去的经验在现有业务上作用很大，但与新业务匹配度还是有差距的，自己也不能保证能在多长时间里与新业务所需能力匹配，尤其是带新团队方面更是存在压力；
第三，现有生存与发展状态还不错，没必要在新业务上获得新收获，况且还有较大不确定性，尝试新业务的原动力不足，或是有些恐惧感。

这些原因会导致更多管理者不愿意主动请缨，不少企业一把手会想办法做一些动员工作，试图激活内部力量，也会根据自己的判断，对看重的人才开展深度沟通，试图说服相关管理者站出来担负新业务领导工作。

不管一把手如何做工作，归根到底还是需要实际担负新业务的领导者有自我驱动力。若是一把手强沟通、说服他人走上新岗位，扮演新业务领导角色，而自身缺少内在驱动力，那么新业务的发展也不会顺利。这是企业转型、变革需要深度思考的问题。

观察发现，不少干了新业务的领导者，过于依赖过去经验，结果不能较快适应新业务对自己的新能力、新经验的需求。
遇事总是过去的思考框架，不能举一反三，建立新方法，一段时间下来，这样的领导者便会怀疑自己，甚至有恐惧感的面对未来，很难有信心继续干下去。

这是需要进一步找到合理方法进行赋能的关键阶段。不少企业要么找到赋能好方法，顺利帮助相关人度过最难时刻；有的则采取了换人方法。

变革推进中管理者性格因素不可小视，强势性格的管理者往往更愿意站在顺应变革，改变自己现有状态与能力结构的角度看问题，这个强势性格不是流于表面的强势，而是有着刚柔相济内力的性格，有坚定性和韧性，愿意接受对于企业未来，对于个人发展长远有利的任何一次变革。没有恐惧感，甚至有兴奋感。

这样的人很少，但存在，看企业有没有能力发现和激活。

郑敬普 2022年7月21日7:09 https://t.cn/Rt5qRxf

#每日一善[超话]#[太阳]#阳光信用#
牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，自觉在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致，坚定中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。

世界上有一批虽身处逆境，但充满自信，自强不息，奋斗向上，最终获得辉煌成就的人。有建树的人，并非具备了比一般人更优越的条件，相反，他们要经过更多的磨练，走更艰辛的路。 ​

人生的高度，那是要自信撑起来的。人与人相比，只有境遇的不同，成功者，也都不是三头六臂之人。很多时候，我们不是欠缺成功的筹码，而是欠缺自信。所有的路，只有你脚踩上去了才知其远近和曲折。把眼泪留给最疼你的人，把微笑留给伤你最深的人。人在悲伤的时候，不管听多么欢乐的曲子，都会止不住流泪。在漫长的人生里，我们不要害怕未知，不要忧虑过去，微笑着去等待，做最好的你。换个方法思考，能够使问题变简单；换个立场看人，能够更宽容处世；换种心态看人生，能够得到更多完美。有时仅需换换角度，就能够改变自己的一生。