有被泡泡玛特恶心到。
客观事实阐述。
首先，我今年小甜豆动物宝宝系列才入的坑。靠自己摸索发掘各种盲盒的购买方式和渠道。不帮任何渠道打广告，只阐述自己的体验。
好，来讲讲这次泡泡玛特恶心到我的地方。不可否认，我没入坑前就对泡泡玛特很有好感，所以我是最先找到泡泡玛特的各种官方渠道购买盲盒的，也加入了【60和138两个粉丝互助群】，平时在群里基本就是潜水偶尔拼图互助。
昨天138的群里有新人进来聊天时问到【有没有哪个可以收二手盲盒的app】，我就顺手回了句【千岛收二手比较靠谱吧】，别人问我【千岛是什么】，我就发了【千岛小程序的首页！不是帮我点击领优惠券那种广告！】，【瞬间】我就被踢出60和138两个粉丝互助群。
到这里我也知道自己有做的不对的地方，不应该在泡泡玛特的群里发其他品牌的小程序，不是这次有人问到，我根本就是个专业潜水员。而且我自己也从来不在其他品牌的粉丝群里发不是本品牌的小程序或者广告。所以我理解泡泡玛特的行为，但是我也不是故意的，更加不是打广告。于是我去找客服解释事情经过，表达歉意，和询问解决办法。
然而让我最无语的事情来了，客服告诉我，我是【这辈子】不可能再加入【任何一个泡泡玛特粉丝互助群】。
？这是让我直接不要成为你泡泡玛特的粉丝的意思吗
不管是什么事情，你都不该判我终身有罪吧？法律还能申诉呢？我认为【只是第一次，你可以直接@我让我撤回，并且永远不许再发其他品牌的小程序。而不是不看事情原委，直接踢除解决事情，并且一辈子不允许。】
这种设定真的太恶心了，难道要我再去买一个手机号，重新注册vx，然后再去当你们的舔狗吗？不可能了，【这辈子，我都不会再买你泡泡玛特家的盲盒。】反正你家大业大垃圾也多，多我一个黑粉不多，少我一个黑粉不少。
最后吐槽一下客服，而且不管你说什么，客服只会使用系统快捷语言回复你，真的有够睿智。
截图懒得打码，有小伙伴介意的我跟你说对不起。最近还要赶论文真是有泡泡玛特被气到，希望会有人看，下次还要吐槽密林古堡等系列盲盒溢价和掉价的问题，真的是无语死。
#泡泡玛特##popmart泡泡玛特##盲盒#
客观事实阐述。
首先，我今年小甜豆动物宝宝系列才入的坑。靠自己摸索发掘各种盲盒的购买方式和渠道。不帮任何渠道打广告，只阐述自己的体验。
好，来讲讲这次泡泡玛特恶心到我的地方。不可否认，我没入坑前就对泡泡玛特很有好感，所以我是最先找到泡泡玛特的各种官方渠道购买盲盒的，也加入了【60和138两个粉丝互助群】，平时在群里基本就是潜水偶尔拼图互助。
昨天138的群里有新人进来聊天时问到【有没有哪个可以收二手盲盒的app】，我就顺手回了句【千岛收二手比较靠谱吧】，别人问我【千岛是什么】，我就发了【千岛小程序的首页！不是帮我点击领优惠券那种广告！】，【瞬间】我就被踢出60和138两个粉丝互助群。
到这里我也知道自己有做的不对的地方，不应该在泡泡玛特的群里发其他品牌的小程序，不是这次有人问到，我根本就是个专业潜水员。而且我自己也从来不在其他品牌的粉丝群里发不是本品牌的小程序或者广告。所以我理解泡泡玛特的行为，但是我也不是故意的，更加不是打广告。于是我去找客服解释事情经过，表达歉意，和询问解决办法。
然而让我最无语的事情来了，客服告诉我，我是【这辈子】不可能再加入【任何一个泡泡玛特粉丝互助群】。
？这是让我直接不要成为你泡泡玛特的粉丝的意思吗
不管是什么事情，你都不该判我终身有罪吧？法律还能申诉呢？我认为【只是第一次，你可以直接@我让我撤回，并且永远不许再发其他品牌的小程序。而不是不看事情原委，直接踢除解决事情，并且一辈子不允许。】
这种设定真的太恶心了，难道要我再去买一个手机号，重新注册vx，然后再去当你们的舔狗吗？不可能了，【这辈子，我都不会再买你泡泡玛特家的盲盒。】反正你家大业大垃圾也多，多我一个黑粉不多，少我一个黑粉不少。
最后吐槽一下客服，而且不管你说什么，客服只会使用系统快捷语言回复你，真的有够睿智。
截图懒得打码，有小伙伴介意的我跟你说对不起。最近还要赶论文真是有泡泡玛特被气到，希望会有人看，下次还要吐槽密林古堡等系列盲盒溢价和掉价的问题，真的是无语死。
#泡泡玛特##popmart泡泡玛特##盲盒#
空降兵比老员工薪资高引发不满，怎么办？
前不久和一位企业的老板交流，他提了一个问题：公司因为发展到一定规模，在内部人才能力有限的情况下，有时不得不从外面招聘高管。但这些人一旦招进来，问题就来了：他们的薪水往往会高于内部现有高管，容易引发后者的不满。这种高管的薪酬倒挂问题该如何解决？
这是个大部分企业在招聘外部人员时都会遇到的很实际的问题。不一定是高管，哪怕企业从外面招一般的管理或技术岗位人员，如果在薪资上处理不慎，也会引发内部其他员工的反弹，给未来埋下管理隐患。
我自己以前也经常遇到过公司从外面招聘高管的案例。这种事情处理好了，会给公司带来新的发展动力；处理不好，则为现有团队造成巨大的负能量。
我认为，为了避免后面一种情况的出现，企业可以从以下四步来考虑：
1
在团队内部充分透明地沟通好WHY
企业之所以要外招高管，无非是因为从内部现有人才中无法找到或培养出所需要的能力。因此，企业有必要非常清晰、透明地把WHY这个问题向其他高管沟通到位。否则，一旦人招进来之后，众人只看到表面现象，不明背后真正原因，“不患寡而患不均”，自然就容易引发各种猜忌和不满了。
我曾经服务过一家企业，公司在进入海外上市准备期之后，需要招一名CFO（首席财务官）来领导上市过程中的财务工作。事实上，公司当时已经有了三名总监级别的财务高管，三人都具有上市公司或大型企业的财务管理经验。但是，三人中并没有一人具备带领公司从0到1完成上市过程的经验，在战略层面来领导整个财务工作的能力也非常有限。
因此，公司老板早早就确定了需要招一名更高层次财务高管的目标，并且明确提出：候选人要有海外背景，且需具备带领一家企业上市的经验。老板在各个内部会议上，也反复强调公司已经发展到了一定规模，现在急需从市场招一名视野更高、能力更强的高管来统领财务工作。
可以说，当时经过老板的各种前期铺垫，我们内部高管团队都一致从心底里认同了这个目标，并开始翘首以待新CFO的到来。
后来，公司通过投资方引荐，招来一位协助过两家公司上市的CFO。尽管新CFO一上来就当上了几位财务总监的上司，但因为有前期铺垫，所以大家在这名CFO入职初期也能比较坦然地接受他，在日常工作中也对其全力配合。
由此可见，企业的前期沟通尤为重要。通过全面、透明的沟通，让所有相关人都了解到招聘的必要性，可以为未来的新人融入团队提前奠定一个良好的基础。
2
确保外招高管能力达到公司要求
让所有人知道外招高管的重要性，是不是后面就万事无忧了呢？同样是上面那个案例，后面事件的发展就比较戏剧性了。
这名CFO在入职之后，慢慢地，大家发现他的能力不过如此：公司财务基础比较薄弱，需要建立起一套强有力的工作体系，以满足未来对上市公司的要求。该CFO自加入公司开始，大部分精力放在和投资人的对接中。虽然公司后来融资顺利，但在建立内部财务管理体系方面始终碌碌无为、毫无建树。
他在团队带领方面也做得不尽如人意，没能把向自己汇报的三位财务高管的工作有效地捏合在一起，导致三人各自为战，部门的工作一度陷入混乱。刚开始，老板还对这位CFO的工作全力支持，但时间一长，也对他逐渐失去耐心。最后的结局：这位CFO干了不到一年，就从公司黯然离开了。
所以，在高管招聘工作中，确保招到真正高质量人才是工作的重中之重。我曾经在本公众号上发表过一篇文章，强调完善的招聘流程在招到优秀人才方面的重要性。
然而事实却是，很多公司在招聘环节过于随意，比如：没有具体的岗位能力定义、对候选人缺乏全面科学的测评、招聘流程缺乏结构化（往往老板一个人拍板决定）等。
假如企业从一开始严格管理招聘流程，确保招来的每一个高管都是能力出众、真正符合企业需求的人才，那么，后期招来人员出现低能高薪并招致其他高管不满的可能性也会大大降低。
3
增加高管的浮动薪酬比例，将其与个人绩效紧密挂钩
诚然，企业从外面招来高管的薪水一定会遵从于市场水平，这是个水涨船高的正常现象。尤其是关键岗位的高管，一人一价是很常见的事。假如一定要求这些高管的薪水与企业内部水平保持一致，并不太现实，这样可能导致企业无法找到市场上真正优秀的人才。
为了解决这个矛盾，可以考虑的一个办法是采用薪酬包：将外招高管的基本工资控制在一个合理的幅度内，薪酬包的其他部分通过浮动奖金来弥补。浮动奖金与高管个人的业绩直接挂钩，只要未来该高管的绩效能够达到双方在面试约定的水平，即可全额享受这笔浮动奖金；如果绩效达到，奖金大大缩水甚至为零。
之前和一个互联网公司的HR高管交流，他们从华为公司挖来了一名市场营销的高管。众所周知，华为的薪水在国内算得上顶尖的水平，其他企业想要完全match华为的薪资水平并非易事。
这家公司的做法是让这名高管的基本工资部分与其他高管保持差异不大，剩余部分大量使用绩效奖金和股票期权。同时与这名高管在入职前签署了一个类似对赌协议的东西：实现既定业绩目标方可兑现这部分浮动薪酬。
这是一个公平公正的方式。对外招高管而言，有业绩承诺在先，干得好拿得多，非常合理；对现任高管而言，他们能看到别人超常规的高薪同样有超常规的绩效结果做支撑，也能心服口服。
今天有越来越多的企业在现金激励之外，对高管也普遍实行股权激励。在给高管的薪酬包中，加大股权激励（股票、期权）的比例。股权激励同样以绩效作为兑现条件，绩效越好，企业的饼做得越大，高管手中的股票或期权更值钱；绩效达不到要求，股票或期权无法兑现，对企业而言，没有任何支出，也不会产生额外薪酬成本。
4
提前预防，做好对现有老员工的薪酬规划和管理
企业到市场上去用有竞争力水平的薪酬吸引外部人员的同时，也不要忽视了内部人员的薪酬管理。
出于预算有限的现实问题，企业想一次性把内部所有人员的薪资按照市场水平调整到位的可能性较低。但是，我们依然可以在薪酬管理上做一些工作，缩小外聘高管与内部人员之间的待遇差异。
首先，在企业内部打造一种高绩效文化。员工的调薪和晋升必须严格以绩效说话。对于那些绩效无法达到公司要求且无法改进的高管，公司应该坚决采取措施。在整体薪酬预算一定的前提下，通过将这部分人劝退或降级，可以及时为其他人腾出一定的薪酬空间。
其次，应该建立起一套薪酬监控流程。通过定期对标外部市场水平，随时了解自身与市场的差距。然后，通过年度的调薪工作，*大限度地缩小企业员工整体薪酬与市场的这种差距。
最后，做好企业内部平时的人才盘点工作。及时识别出那些能力强、潜力高、薪资低的关键人才。在有条件的情况下，将资源（调薪、晋升、发展机会）尽可能向这部分人员倾斜，降低他们的离职风险。如此，就可以先发制人地采取有效保留措施，而不是等出现员工吐槽甚至离职的问题之后再去想办法。#人力资源研究[超话]#
前不久和一位企业的老板交流，他提了一个问题：公司因为发展到一定规模，在内部人才能力有限的情况下，有时不得不从外面招聘高管。但这些人一旦招进来，问题就来了：他们的薪水往往会高于内部现有高管，容易引发后者的不满。这种高管的薪酬倒挂问题该如何解决？
这是个大部分企业在招聘外部人员时都会遇到的很实际的问题。不一定是高管，哪怕企业从外面招一般的管理或技术岗位人员，如果在薪资上处理不慎，也会引发内部其他员工的反弹，给未来埋下管理隐患。
我自己以前也经常遇到过公司从外面招聘高管的案例。这种事情处理好了，会给公司带来新的发展动力；处理不好，则为现有团队造成巨大的负能量。
我认为，为了避免后面一种情况的出现，企业可以从以下四步来考虑：
1
在团队内部充分透明地沟通好WHY
企业之所以要外招高管，无非是因为从内部现有人才中无法找到或培养出所需要的能力。因此，企业有必要非常清晰、透明地把WHY这个问题向其他高管沟通到位。否则，一旦人招进来之后，众人只看到表面现象，不明背后真正原因，“不患寡而患不均”，自然就容易引发各种猜忌和不满了。
我曾经服务过一家企业，公司在进入海外上市准备期之后，需要招一名CFO（首席财务官）来领导上市过程中的财务工作。事实上，公司当时已经有了三名总监级别的财务高管，三人都具有上市公司或大型企业的财务管理经验。但是，三人中并没有一人具备带领公司从0到1完成上市过程的经验，在战略层面来领导整个财务工作的能力也非常有限。
因此，公司老板早早就确定了需要招一名更高层次财务高管的目标，并且明确提出：候选人要有海外背景，且需具备带领一家企业上市的经验。老板在各个内部会议上，也反复强调公司已经发展到了一定规模，现在急需从市场招一名视野更高、能力更强的高管来统领财务工作。
可以说，当时经过老板的各种前期铺垫，我们内部高管团队都一致从心底里认同了这个目标，并开始翘首以待新CFO的到来。
后来，公司通过投资方引荐，招来一位协助过两家公司上市的CFO。尽管新CFO一上来就当上了几位财务总监的上司，但因为有前期铺垫，所以大家在这名CFO入职初期也能比较坦然地接受他，在日常工作中也对其全力配合。
由此可见，企业的前期沟通尤为重要。通过全面、透明的沟通，让所有相关人都了解到招聘的必要性，可以为未来的新人融入团队提前奠定一个良好的基础。
2
确保外招高管能力达到公司要求
让所有人知道外招高管的重要性，是不是后面就万事无忧了呢？同样是上面那个案例，后面事件的发展就比较戏剧性了。
这名CFO在入职之后，慢慢地，大家发现他的能力不过如此：公司财务基础比较薄弱，需要建立起一套强有力的工作体系，以满足未来对上市公司的要求。该CFO自加入公司开始，大部分精力放在和投资人的对接中。虽然公司后来融资顺利，但在建立内部财务管理体系方面始终碌碌无为、毫无建树。
他在团队带领方面也做得不尽如人意，没能把向自己汇报的三位财务高管的工作有效地捏合在一起，导致三人各自为战，部门的工作一度陷入混乱。刚开始，老板还对这位CFO的工作全力支持，但时间一长，也对他逐渐失去耐心。最后的结局：这位CFO干了不到一年，就从公司黯然离开了。
所以，在高管招聘工作中，确保招到真正高质量人才是工作的重中之重。我曾经在本公众号上发表过一篇文章，强调完善的招聘流程在招到优秀人才方面的重要性。
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3
增加高管的浮动薪酬比例，将其与个人绩效紧密挂钩
诚然，企业从外面招来高管的薪水一定会遵从于市场水平，这是个水涨船高的正常现象。尤其是关键岗位的高管，一人一价是很常见的事。假如一定要求这些高管的薪水与企业内部水平保持一致，并不太现实，这样可能导致企业无法找到市场上真正优秀的人才。
为了解决这个矛盾，可以考虑的一个办法是采用薪酬包：将外招高管的基本工资控制在一个合理的幅度内，薪酬包的其他部分通过浮动奖金来弥补。浮动奖金与高管个人的业绩直接挂钩，只要未来该高管的绩效能够达到双方在面试约定的水平，即可全额享受这笔浮动奖金；如果绩效达到，奖金大大缩水甚至为零。
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企业到市场上去用有竞争力水平的薪酬吸引外部人员的同时，也不要忽视了内部人员的薪酬管理。
出于预算有限的现实问题，企业想一次性把内部所有人员的薪资按照市场水平调整到位的可能性较低。但是，我们依然可以在薪酬管理上做一些工作，缩小外聘高管与内部人员之间的待遇差异。
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其次，应该建立起一套薪酬监控流程。通过定期对标外部市场水平，随时了解自身与市场的差距。然后，通过年度的调薪工作，*大限度地缩小企业员工整体薪酬与市场的这种差距。
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爆哭
这个成绩真的太出乎我意料了！
算不上很好，但我真的很满意了！
感恩
永远记得12月27号的上午11点30分
交卷的铃声敲响后，我麻木地看着监考老师收卷，走出考场后，对室友吐槽了句：全她妈是知识盲点，没有想象中如释重负，只感觉自己10个月的时间打了水漂，恨自己不够努力，我忍着眼泪，在心里狠狠抽自己两耳光
妈妈突然给我打来了电话
：幺儿，你猜我们现在在哪里，我们来重庆啦
我真的绷不住了，眼泪不争气的往下掉，顾不得行人的眼光，边走边哭
把10个月的累，委屈，辛苦和后悔都哭了出来
第一次当着爸妈的面说脏话
：我考得很差很差，踏马的太累了
我妈听见这话一定很震惊吧
：没事，下次再考就行了，好与不好你都是爸妈最棒的孩子，你做啥爸妈支持你
就这样，我妈陪着我哭了俩小时
那10月，那2日，如梦似幻，但真实存在过
沉下心！勇敢冲吧！
这个成绩真的太出乎我意料了！
算不上很好，但我真的很满意了！
感恩
永远记得12月27号的上午11点30分
交卷的铃声敲响后，我麻木地看着监考老师收卷，走出考场后，对室友吐槽了句：全她妈是知识盲点，没有想象中如释重负，只感觉自己10个月的时间打了水漂，恨自己不够努力，我忍着眼泪，在心里狠狠抽自己两耳光
妈妈突然给我打来了电话
：幺儿，你猜我们现在在哪里，我们来重庆啦
我真的绷不住了，眼泪不争气的往下掉，顾不得行人的眼光，边走边哭
把10个月的累，委屈，辛苦和后悔都哭了出来
第一次当着爸妈的面说脏话
：我考得很差很差，踏马的太累了
我妈听见这话一定很震惊吧
：没事，下次再考就行了，好与不好你都是爸妈最棒的孩子，你做啥爸妈支持你
就这样，我妈陪着我哭了俩小时
那10月，那2日，如梦似幻，但真实存在过
沉下心！勇敢冲吧！
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