高校危化品安全管理的常见问题及信息化解决方案。
危化品采购来源不正规
根据《危险化学品安全管理条例》规定，易制毒、易制爆和剧毒等危险化学品的销售和购买实行许可和备案登记制度，个人不得购买危险化学品，同时必须选择获得危险化学品经营许可证的单位进行采购，并及时向公安部门备案。然而高校危险化学品由教师自行采购仍然比较多见，采购前缺少正式审批，采购后无备案，同时，采购渠道良莠不齐，部分实验人员选择的供货商甚至无危险化学品经营资质，其行为违反国家相关法律、法规，高校管理人员配备不足，给高校实验室也造成很大的安全隐患。
危化品储存不当
受温度、湿度等环境因素的影响，许多危化品受热后容易分解，同时放出大量的热。如果通风不良，热量聚集不散，致使温度升高，积热达到自燃点而引起自燃。另外，危险化学品储存方面容易出现的安全隐患缺少危险化学品专用库房，甚至不能按《常用化学危险品储存通则》（GB15603-1995）做到隔离、隔开、分离贮存。库房安全设施不足，缺少相应的监测、监控，通风、防火、防雷、防静电、防泄漏等安全设施、设备。缺少应有的安全标志和危险化学品周知卡。
危化品使用不规范
大多数实验室没有设立危化品专管员，试剂采购员或综合岗人员兼任危化品管理员的现象比较普遍，很多实验室对危化品采购的必要性和采购量评估不够充分，采购量大、储存时间长，采购后长时间不用，造成较大的安全风险隐患。另外，危化品没有进行分类存放和标识，实验过程领取药品过多，有相当数量的危化品分散在各实验室的试验台、通风柜。危化品存放处的消防器材配置不足，还有些实验室缺乏急救药品和应急预案，遇到突发情况时找不到MSDS，难免对突发事件应急不足。
废液处置随意
实验室使用后的各种废液、过期变质的化学试剂处理存在隐患。在日常检查中，个别科研人员不重视危化品废液及过期变质化学品的处置，随意将危化品废液倾倒到下水道或将过期变质化学品丢到垃圾桶里，这些实验室的废弃化学试剂、有毒有害的废液处理不及时，将会造成严重的环境污染及危害。
加强试剂危化品的监管工作势在必行，但是监管工作的增加同时又会有新的问题，因为合规和安全的管理必然会带来生产效率的降低和成本的增加，如何把握这其中的平衡点是我们需要考虑的，目前一种较为有效的方式就是引入信息化管理平台实现试剂危化品的全生命周期管理。
基理科技历经十余年研发在试剂危化品方面已经形成了一套完善的管理平台，实现危化品全生命周期的管理模式，不仅对采购源头的产品质量进行把控，而且对采购人员信息、采购数量、存放位置、领用记录进行全程监控；还能对实验结束后的废弃物的回收处置进行查询检查，从而有效帮助高校实现危化品的合规、高效管理。
采购管理
严格把控供应商资质，只有通过学校批准后方可入驻，系统提供更加广泛、可靠的采购途径和更丰富的试剂产品。管制试剂与普通生物、化学试剂采购行为区分管理。对于危化品可以按种类设置采购上限并与回收自动关联，保障试剂采购安全。
基理科技与高校合作线下试剂仓储库
库存管理
每瓶试剂对应唯一的二维码，试剂的购罝明细可以直接生成实验室试剂库存单，便于对试剂使用情况逬行有效监管。扫码自动收货入库，帮助管理员做好化学试剂存放地点、使用、 剩余存量数据的实时更新，通过设置存量管理上限避免过量采购。同时台账自动同步，确保电子台账和存货账实相符。
领用管理
扫描试剂二维码进行领用操作，系统自动提醒领用人员阅读MSDS相关提示。领用量关联库存量，台账同步记录。配合智能安全柜及智能电子门牌落实实验室“五双”原则。化学品带出后，电子台账自动记录，超时提醒领用人按时归还，保证专管试剂不过夜。
危险度存物处罝
使用后的废瓶、废液，用手机扫描二维码，即可在系统中打印回收凭证，申请统一回收。管理员可实时查看废液桶状态，联系废液处置单位进行处理。系统可以对实验室产生的废弃物种类和数量进行评估与统计，对长期没有申请危险废弃物处罝的实验室予以提示和訾告，避免实验室私自排放度弃物等不规则处置。
信息化平台是近几年顺应互联网趋势而兴起的新技术，也是未来发展的趋势。高校往往需要一段时间适应磨合才能更好地融入到日常业务的运作当中，基理科技成立十余年来一直致力于将优质的信息化平台与高校的实验室管理相结合，打磨高效易用的实验室信息化管理平台，帮助科研人员实现管理与信息化的磨合对接，更加轻松便捷的管理实验室。
危化品采购来源不正规
根据《危险化学品安全管理条例》规定，易制毒、易制爆和剧毒等危险化学品的销售和购买实行许可和备案登记制度，个人不得购买危险化学品，同时必须选择获得危险化学品经营许可证的单位进行采购，并及时向公安部门备案。然而高校危险化学品由教师自行采购仍然比较多见，采购前缺少正式审批，采购后无备案，同时，采购渠道良莠不齐，部分实验人员选择的供货商甚至无危险化学品经营资质，其行为违反国家相关法律、法规，高校管理人员配备不足，给高校实验室也造成很大的安全隐患。
危化品储存不当
受温度、湿度等环境因素的影响，许多危化品受热后容易分解，同时放出大量的热。如果通风不良，热量聚集不散，致使温度升高，积热达到自燃点而引起自燃。另外，危险化学品储存方面容易出现的安全隐患缺少危险化学品专用库房，甚至不能按《常用化学危险品储存通则》（GB15603-1995）做到隔离、隔开、分离贮存。库房安全设施不足，缺少相应的监测、监控，通风、防火、防雷、防静电、防泄漏等安全设施、设备。缺少应有的安全标志和危险化学品周知卡。
危化品使用不规范
大多数实验室没有设立危化品专管员，试剂采购员或综合岗人员兼任危化品管理员的现象比较普遍，很多实验室对危化品采购的必要性和采购量评估不够充分，采购量大、储存时间长，采购后长时间不用，造成较大的安全风险隐患。另外，危化品没有进行分类存放和标识，实验过程领取药品过多，有相当数量的危化品分散在各实验室的试验台、通风柜。危化品存放处的消防器材配置不足，还有些实验室缺乏急救药品和应急预案，遇到突发情况时找不到MSDS，难免对突发事件应急不足。
废液处置随意
实验室使用后的各种废液、过期变质的化学试剂处理存在隐患。在日常检查中，个别科研人员不重视危化品废液及过期变质化学品的处置，随意将危化品废液倾倒到下水道或将过期变质化学品丢到垃圾桶里，这些实验室的废弃化学试剂、有毒有害的废液处理不及时，将会造成严重的环境污染及危害。
加强试剂危化品的监管工作势在必行，但是监管工作的增加同时又会有新的问题，因为合规和安全的管理必然会带来生产效率的降低和成本的增加，如何把握这其中的平衡点是我们需要考虑的，目前一种较为有效的方式就是引入信息化管理平台实现试剂危化品的全生命周期管理。
基理科技历经十余年研发在试剂危化品方面已经形成了一套完善的管理平台，实现危化品全生命周期的管理模式，不仅对采购源头的产品质量进行把控，而且对采购人员信息、采购数量、存放位置、领用记录进行全程监控；还能对实验结束后的废弃物的回收处置进行查询检查，从而有效帮助高校实现危化品的合规、高效管理。
采购管理
严格把控供应商资质，只有通过学校批准后方可入驻，系统提供更加广泛、可靠的采购途径和更丰富的试剂产品。管制试剂与普通生物、化学试剂采购行为区分管理。对于危化品可以按种类设置采购上限并与回收自动关联，保障试剂采购安全。
基理科技与高校合作线下试剂仓储库
库存管理
每瓶试剂对应唯一的二维码，试剂的购罝明细可以直接生成实验室试剂库存单，便于对试剂使用情况逬行有效监管。扫码自动收货入库，帮助管理员做好化学试剂存放地点、使用、 剩余存量数据的实时更新，通过设置存量管理上限避免过量采购。同时台账自动同步，确保电子台账和存货账实相符。
领用管理
扫描试剂二维码进行领用操作，系统自动提醒领用人员阅读MSDS相关提示。领用量关联库存量，台账同步记录。配合智能安全柜及智能电子门牌落实实验室“五双”原则。化学品带出后，电子台账自动记录，超时提醒领用人按时归还，保证专管试剂不过夜。
危险度存物处罝
使用后的废瓶、废液，用手机扫描二维码，即可在系统中打印回收凭证，申请统一回收。管理员可实时查看废液桶状态，联系废液处置单位进行处理。系统可以对实验室产生的废弃物种类和数量进行评估与统计，对长期没有申请危险废弃物处罝的实验室予以提示和訾告，避免实验室私自排放度弃物等不规则处置。
信息化平台是近几年顺应互联网趋势而兴起的新技术，也是未来发展的趋势。高校往往需要一段时间适应磨合才能更好地融入到日常业务的运作当中，基理科技成立十余年来一直致力于将优质的信息化平台与高校的实验室管理相结合，打磨高效易用的实验室信息化管理平台，帮助科研人员实现管理与信息化的磨合对接，更加轻松便捷的管理实验室。
成大事者，必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
21-22赛季俄超结束一周了，给各队写一写总结，毕竟从前也没有看过如此多场次、关注如此多队伍的一季，再加上今年突遇变故前路仍未知而她们却打出了非常精彩的季后赛，值得留下一点文字聊做记录[发射爱心]
加里宁格勒火车头：内外援选择都是针对队内各个位置的实际需要作的综合考量，即便是因伤没打几场的布莎引进出发点也是以保障型主攻补强沃龙科娃的对角，球队经营清晰，面对不确定性因素应变能力较强，本来是历经波折终见光明的一季，可惜赛季末因为在公关方面做出了错误的决策——纵容和包庇愚蠢的教练——而留下了污点，令人失望。
乌拉洛奇卡：坐拥俄超最好的教练，常规赛时因球员伤病潮仅居第五，季后赛在阵容齐整的情况下接连战胜常规赛时遭双杀的图利察和喀山，决赛更是和纸面配置强于自身的火车头鏖战五场、直至最后的决胜局才分出胜负，惊喜的一季。在人才培养、技术引领方面皆是俄超典范。
莫斯科迪纳摩：建队思路有问题，青训豪门垫底，死薅冈察洛娃和费季索娃羊毛，引援令人迷惑，屡屡抱着表现明显配不上首发的罗曼诺娃当宝贝，尽管在常规赛后期展现出逐渐磨合深入的表现，但是季后赛仍因教练的模板化临场指挥而葬送好局，能拿铜牌属实是冈察洛娃给力。
4th 喀山阿克巴斯迪纳摩：一个赛季的命门——二传问题——始终未能得到解决，所有的措施都是治标不治本。俄罗斯杯时维特洛娃发挥出色，其后忽遭一系列伤病，二传和副攻的传配失误大幅度增加，教练的换人常常令人不知所措。根源在于愚蠢教练一条路走到黑的抱大腿思维，毕竟曾经抱过九个赛季，一旦大腿不在了，自然就从领奖台下来了。
5th 图利察：虽然这个队有很令人厌恶的存在，但是作为升班马能打出追平球队历史战绩的表现，球队本身是值得尊敬的，再者还有拦网前五的副攻及常规赛最佳自由人。其实该队在季后赛中对于乌拉洛奇卡的牵制甚至不输火车头，只是第一场就伤了两个绝对主力——包括球队真核二传，乌拉洛奇卡教练认为她是本赛季俄超表现最好的二传——导致无力更进一步。
6th 普洛通：年轻又有潜力的队伍，除了教练让人不舒服之外哪哪都好。建队思路挺好，引入年轻球员并培养，下个赛季走的还是这个路子，希望更进一步。
7th 圣彼得堡列宁格勒：不缺钱但缺捏合球队的能力，一赛季下来都没打出流畅的排球过，所以变成了人傻钱多的冤种队。下赛季赶紧把二传卢布佐娃提上来好好培养。
8th 克拉斯诺达尔：既有年轻球员，又有经验丰富的老将，建队思路同样挺好，和图利察一样完爆莫斯科迪纳摩，打出过精彩的比赛，算是比较惊喜的一季了。
9th 车里雅宾斯克：成功的引援令球队获得了远超上赛季的成绩，虽然没多少知名球员但都非常实用——比如说，二传弗拉列娃绝大多数时间都比前国家队二传罗曼诺娃表现好。由于为阿基莫娃提供了充足的出场机会和锻炼机会，可以说对于国家队的未来也有非常大的贡献啊。
10th 叶尼塞：不夸张的说，拥有俄超前三的串联和防守，可惜平均身高太差，网口实力太弱，再加上老将日益式微，以至于不仅没能打进季后赛还告负年轻球队。
11th 利佩茨克：也算是一支青年军，球员年纪整体偏年轻，但该输的比赛都输了并没掀起什么波澜，曾经进过国家队的球员表现也并不怎么样。
12th 明斯克：没什么存在感的白俄罗斯球队，上半程表现尚可，下半程突然崩溃，险些垫底。
13th 下诺夫哥罗德斯巴达：很年轻的队伍，只是拿176cm的球员当强力接应用属实有点撑不起这个位置，何况主教练资质平平确实打不出什么花样，而下个赛季主力们也都要走了。
14th 奥金佐沃：其他弱队有的问题这个队都有，却又不像其他弱队至少有一个稳定的强点，季后赛开始前主力接应还被挖走，所以垫底也着实是理所当然。
虽然平时总调侃俄超为俄糙，但季后赛绝对不糙，只能说一些看了几个球就在那嚷嚷“没防反”“技术糙”的，属实不配看精彩的比赛。不管下赛季形势会怎么样发展，至少俄超还在，而俄超冠军的争夺也比之前的喀山莫斯科二人转要精彩得多了，随着转会市场各种风波的兴起，之后只会更精彩。
下赛季见啦～(虽然下赛季笨蛋美女就去土超了233)
加里宁格勒火车头：内外援选择都是针对队内各个位置的实际需要作的综合考量，即便是因伤没打几场的布莎引进出发点也是以保障型主攻补强沃龙科娃的对角，球队经营清晰，面对不确定性因素应变能力较强，本来是历经波折终见光明的一季，可惜赛季末因为在公关方面做出了错误的决策——纵容和包庇愚蠢的教练——而留下了污点，令人失望。
乌拉洛奇卡：坐拥俄超最好的教练，常规赛时因球员伤病潮仅居第五，季后赛在阵容齐整的情况下接连战胜常规赛时遭双杀的图利察和喀山，决赛更是和纸面配置强于自身的火车头鏖战五场、直至最后的决胜局才分出胜负，惊喜的一季。在人才培养、技术引领方面皆是俄超典范。
莫斯科迪纳摩：建队思路有问题，青训豪门垫底，死薅冈察洛娃和费季索娃羊毛，引援令人迷惑，屡屡抱着表现明显配不上首发的罗曼诺娃当宝贝，尽管在常规赛后期展现出逐渐磨合深入的表现，但是季后赛仍因教练的模板化临场指挥而葬送好局，能拿铜牌属实是冈察洛娃给力。
4th 喀山阿克巴斯迪纳摩：一个赛季的命门——二传问题——始终未能得到解决，所有的措施都是治标不治本。俄罗斯杯时维特洛娃发挥出色，其后忽遭一系列伤病，二传和副攻的传配失误大幅度增加，教练的换人常常令人不知所措。根源在于愚蠢教练一条路走到黑的抱大腿思维，毕竟曾经抱过九个赛季，一旦大腿不在了，自然就从领奖台下来了。
5th 图利察：虽然这个队有很令人厌恶的存在，但是作为升班马能打出追平球队历史战绩的表现，球队本身是值得尊敬的，再者还有拦网前五的副攻及常规赛最佳自由人。其实该队在季后赛中对于乌拉洛奇卡的牵制甚至不输火车头，只是第一场就伤了两个绝对主力——包括球队真核二传，乌拉洛奇卡教练认为她是本赛季俄超表现最好的二传——导致无力更进一步。
6th 普洛通：年轻又有潜力的队伍，除了教练让人不舒服之外哪哪都好。建队思路挺好，引入年轻球员并培养，下个赛季走的还是这个路子，希望更进一步。
7th 圣彼得堡列宁格勒：不缺钱但缺捏合球队的能力，一赛季下来都没打出流畅的排球过，所以变成了人傻钱多的冤种队。下赛季赶紧把二传卢布佐娃提上来好好培养。
8th 克拉斯诺达尔：既有年轻球员，又有经验丰富的老将，建队思路同样挺好，和图利察一样完爆莫斯科迪纳摩，打出过精彩的比赛，算是比较惊喜的一季了。
9th 车里雅宾斯克：成功的引援令球队获得了远超上赛季的成绩，虽然没多少知名球员但都非常实用——比如说，二传弗拉列娃绝大多数时间都比前国家队二传罗曼诺娃表现好。由于为阿基莫娃提供了充足的出场机会和锻炼机会，可以说对于国家队的未来也有非常大的贡献啊。
10th 叶尼塞：不夸张的说，拥有俄超前三的串联和防守，可惜平均身高太差，网口实力太弱，再加上老将日益式微，以至于不仅没能打进季后赛还告负年轻球队。
11th 利佩茨克：也算是一支青年军，球员年纪整体偏年轻，但该输的比赛都输了并没掀起什么波澜，曾经进过国家队的球员表现也并不怎么样。
12th 明斯克：没什么存在感的白俄罗斯球队，上半程表现尚可，下半程突然崩溃，险些垫底。
13th 下诺夫哥罗德斯巴达：很年轻的队伍，只是拿176cm的球员当强力接应用属实有点撑不起这个位置，何况主教练资质平平确实打不出什么花样，而下个赛季主力们也都要走了。
14th 奥金佐沃：其他弱队有的问题这个队都有，却又不像其他弱队至少有一个稳定的强点，季后赛开始前主力接应还被挖走，所以垫底也着实是理所当然。
虽然平时总调侃俄超为俄糙，但季后赛绝对不糙，只能说一些看了几个球就在那嚷嚷“没防反”“技术糙”的，属实不配看精彩的比赛。不管下赛季形势会怎么样发展，至少俄超还在，而俄超冠军的争夺也比之前的喀山莫斯科二人转要精彩得多了，随着转会市场各种风波的兴起，之后只会更精彩。
下赛季见啦～(虽然下赛季笨蛋美女就去土超了233)
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