如何找到运营的节奏感？运营节奏感是需要建立在系统化思维的基础之上，在一定程度上运营的“节奏感”直接决定了一个运营的能力水平，是一种外显的能力表现，而系统化思维、数据驱动意识和敏感度决定了一个运营能否形成节奏感的关键。今天这篇文章会针对运营中的节奏感，来做一次更详细的思考和分享。我们直接进入正题——01作为运营，需要规避的几种现象！做运营有三种常见的现象，代表了大多数人的运营状态，分别称之为——焦虑式运营自我心理安慰式运营救火式运营我们来具体谈谈这几种状态，看看你是否中枪？现象一：焦虑式运营当受到阶段性需求影响或者KPI压力比较大的时候，就会出现“焦虑式运营”。这种状态下，很少考虑运营手段的投入产出比，以及对目标的贡献度。反正能想到的手段都往上堆，这时候的运营可能就会不择手段，没了章法，短时间集中快速的去推进一些未经清晰思考的事情，以期望这些表面上看着丰富的手段，能产生超预期的效果。实际上最终的效果可能远远达不到自己的预期，更可怕的是，在总结的时候你都无法清晰且笃定的给出关键原因。在这种情况下还不得不继续思考新的策略，再快速推进，以期待新的结果。在“焦虑式运营”现状态下会有一个非正常状态：结果趋势向好的时候，做事相对聚焦，大家工作起来感觉相对比较轻松，加班情况不严重，但是面临比较大的KPI压力的时候就会反过来，工作不聚焦，事情变得多而杂，下班变得很晚。实际上，正常情况下，应该是在营收趋势向好的时候趁热打铁，加速跟进，以确保我们所做的关键事项都能够借助节点和趋势达到更大的效果。而在营收趋势不好或者遇到节点性因素影响，导致的营收低谷的时候，更应该沉下心来，去考虑一些长期规划。比如做在线教育项目，就应该阶段性的把重点放在新内容的产出或者内容打磨迭代上，为下一个趋势节点做准备。逆势而为，竭泽而渔，注重短期目标而损害长期发展，都是焦虑式运营的典型表现。现象二：自我心理安慰式运营“自我心理安慰式运营”，最大的问题在于时时刻刻想着要面面俱到，有总比没有强，做总比不做强。比如我们在做推广时，总是期望每个渠道都能够抓住，每个渠道都能铺开，典型的对于一些平台型的运营，站内的各类资源位都能争取到，实际上我们总是在长尾渠道和资源上投入了与主要渠道几乎相同的精力，但是最终只带来了微乎其微的效果。另外就是做课程运营，总是想把每个课程都给予资源曝光，都进行宣传推广，实际上这样是最缺乏性价比的做法。当大家面对KPI压力越来越焦虑时，就越来越不愿意放弃琐碎和效果微乎其微的运营事项，以能够想到的所有手段的推进来给予自己心理上的安慰。现象三：救火式运营“救火式运营” 的整个运营状态是处于失控状态，总是被动的去解决各种问题，在这种状态下，根本做不好运营。在运营过程中一旦被事情带着走时，这个时候就别期望目标，以及我们的计划能够按照我们预期的方向和目标推进。当然上面是三种最普遍和最典型的缺乏节奏感的现象，实际运营中很还有很多类似的问题，诸如：目标不清晰，缺乏过程指标和管控时间管理不到位，忙于应付各种琐事计划不如变化快，不断的应对各种变化每周都会绞尽脑汁想上周做了什么，下周应该做什么？阶段性感觉好像无事可做做大量无结果的尝试……02做运营，为什么会节奏感缺失？在做运营的过程中，节奏感是最容易被忽略掉的，导致整个运营工作缺乏节奏感的核心原因在于：业务发展角度，并没有形成清晰的业务模式和运营模式，那么在运营层面就缺乏方向，无法形成可复用的范式从运营者角度，对业务理解和思考不到位，并未想清楚目标、关键策略和具体落地的手段，以及节奏感的意识缺乏即使排除前面两种情况，当运营面临KPI压力的时候，本身就意味着，预设的运营计划已经无法满足指标达成的需要，需要做进一步进行调整才能有可能达成预期目标。而新的策略和手段都是基于实际问题和压力出现下制定的，是具备不确定性的，为了尽可能达成目标，这个时候尝试性心理就出现了基于第三点，当某个阶段所有的运营手段都存在不确定性的时候，对结果缺乏确定性的预期，过程管理的难度增加，这个时候大部分运营的心理，就是用更多的方法和手段，以期待某个不确定手段能够发挥意想不到的效果上面原因也不难理解：往往是一些创业性公司或者0到1的初创性项目，运营越容易缺乏节奏感，真正具备强节奏感的运营状态是在业务逻辑清晰的情况下，有固定的运营模式和流程，明确的关键过程指标和结果指标。以曾经运营的一个企业家社群为例，基于社群运营的五字决“庙”、“僧”、“经”、“戒”、“事”，进行整体运营设计，在围绕“经”的基础上，有明确的落地主题，整个运营工作都是围绕确定性的主题进行重复推进，在固定的流程上进行细节和过程指标的不断优化，具体案例如下：

【重视管理方式（1）】

有人说："世界上最成功的投资家肯定是一名出色的股票买家。"但这话用在巴菲特身上并不适宜,因为他的真正能力在于挑选公司,而不是股票。

　　巴菲特一再强调：在投资中,投资人要关注的是企业,而不是市场,选择股票的本质是选择公司。

　　"在投资过程中,我们应该把自己看成是企业分析师,而不是市场分析师,也不是宏观经济分析师,甚至也不是证券分析师……最终,我们的经济命运将取决于我们所拥有的企业的经济命运,无论我们的所有权是部分的还是全部的。

　　"投资人必须了解一些公司,包括一些产业,否则就根本没法知道公司的管理究竟使用哪种方式。"

　　巴菲特曾风趣地比喻说自己选择投资目标的态度如同选择结婚对象一样："在伯克希尔所有的投资活动中,最让我和查理兴奋的是买入一家由我们喜爱、相信且敬重的人管理的、具有非常出众的经济前景的卓越企业。这种买入机会难得一见,但我们始终在寻找。在寻找的过程中,我们的态度与寻找终身伴侣的态度完全相同：我们需要积极的行动、高昂的兴趣和开放的思维,但并不需要急于求成。

　　"投资很像选择心爱的人。苦思冥想,列出一份你梦中的她需要具备的优点清单。然后找呀找呀,突然碰到了你中意的那个她,于是你们就结合了。"

　　巴菲特考虑收购一家公司的时候,他会严肃地考察公司管理者的品质。伯克希尔所购买的公司,都是由诚实和有能力的人进行管理的,经理职务则由巴菲特欣赏和信任的人担任。巴菲特苦苦寻求的公司要具备以下三个特征。

　　（1）管理者是理性的；

　　（2）管理者应当对股东坦诚；

　　（3）管理者应当能够拒绝制度规则。

　　巴菲特给一个经理的最高口头评价是这位经理能像公司其他人一样行事和思考。意思是这位经理不但能一直紧盯公司的基本目标,即提高股东的价值,还能理智地推进这一目标。巴菲特很欣赏这样的经理,他们能承担自己的责任,向股东彻底地、坦诚地汇报公司情况,并有勇气拒绝盲目地效仿同行。巴菲特给这些经理们的最高奖赏是让他们成为公司的股东。

在巴菲特看来,最重要的管理行为是公司资金的分配。因为随着时间的流逝,资金的分配决定着股东的价值。如何分配公司的利润才是合理的？是进行再投资,还是向股东分配红利？利润分配的合理性是至关重要的。

　　"合理性是巴菲特管理伯克希尔的有力武器,合理地分配利润把他和别人的公司严格区分开来,因为其他公司根本不具备这种合理性。"《财富》杂志的卡罗尔·鲁密斯说。

　　巴菲特认为,如何分配公司的利润,除了取决于公司的管理理念之外,还有一个决定性的因素,那就是公司所处生命周期。随着公司在不同阶段的发展,公司的增长率、销售、收入以及现金流都会发生巨大的变化。公司在发展时期,由于试验和生产新产品以及开发市场,会投入大量资金；在第二阶段,处于赢利时期的公司成长非常迅速,这个时候,公司必须保留所有收入,并通过借贷资金或是发行证券来为公司提供资金支持。第三阶段,公司发展到成熟时期,会出现增长速度放慢的现象,公司经营得到的现金收入高于其发展阶段所需资金和运行成本；第四阶段,公司的销售收入会减少,但公司的现金仍然过剩。在第三和第四阶段,就产生了如何分配这些利润的问题。

　　如果把这些过剩的现金全部用于再投资,就能够产生高于一般水平的证券回报,即高于资金成本的回报。那么,公司就应当保留所有的利润进行再投资。这是唯一符合逻辑的做法。然而,大多数企业往往是把低于平均水平的资金成本再投入到公司中,保留公司的收入,虽然这是完全不合理的,但却是非常普遍的做法。

　　如果一家公司在产生一般水平或低于一般水平的投资回报的情况下,仍能获得多余的现金收入的话,这家公司可以有三个选择：

　　（1）公司可以忽视所存在的问题,继续以低于一般水平的回报比率再投资；

　　（2）公司可以收购其他公司,以求增长；

　　（3）公司可以把利润返还给股东。

　　巴菲特就是在这几种条件下密切关注公司领导者的行动。观察他们会不会采取理性的行动。

　　那些不顾投资回报低于一般水平而坚持再投资的倡导者相信,这种情况只是暂时的。他们相信凭借强大的管理能力,能够改善公司的获利状况,股东们也会被领导者的这种预言所迷惑。而公司如果继续忽略这种情况,其现金就会逐渐成为一种无用的资源,股价会迅速下跌。而这些投资回报低、持有大量现金并且股价又低的公司,往往会引来许多金融大鳄收购公司,这也正是公司当前领导者失掉管理权的前兆。为了保护自己,公司领导者一般会选择第二种方式：通过收购其他公司来追求自身的增长。

适时地宣布公司的收购计划,通常会起到刺激股东和驱走恶意收购者的作用。但巴菲特对这种"买"增长的做法,持的是怀疑态度。原因是这种收购通常是在极不理性的状态下进行的,即动用了"过高的价格"达成了交易。而领导者在管理自己公司的同时,还需要整合并管理新的公司。在这种情况下,领导者很容易作出错误的决策,这种昂贵的错误代价,无论是对公司还是对股东来说,都会是一个不小的打击。

　　对此,巴菲特的建议是：如果一家公司的现金逐渐增多,而投资又无法获得高于一般水平的回报,公司领导者唯一合理并且负责的做法就是：把这些钱返还给股东。具体方案可以是提高股息、多分红和公司股票回购几种方式。

　　在一般人看来,只要股东们能从股息和红利中得到现金,就有机会寻找回报更高的投资机会。这应该是一笔非常不错的交易,因为许多人认为股息提高标志着公司的运营情况良好。但巴菲特却不这么认为,他的理由是：衡量一种利润分配是否合理的最可靠标准是要看这种分配方式是否真的能给股东带来收益,而不是表面上看去的结果。

　　几十年来,伯克希尔·哈撒韦公司从投资中获得了巨额的回报,如果伯克希尔公司把收益作为股息分配给股东,股东们会被误导。然而,伯克希尔公司并没有分配股息,股东们对此也无异议。巴菲特曾经就此询问过股东们,分配股息红利有三种方式供他们选择。

　　（1）把公司所有收入再投资到公司中,不做现金分配；

　　（2）分配适度的股息；

　　（3）按照美国行业典型的比率分配股息。

　　结果88％的股东愿意选择继续采用目前的运行方式：他们同意巴菲特把全部收益实施再投资。伯克希尔的股东们对巴菲特非常信任。

　　如果说股息的价值有时会被误解,那么向股东回购股票的返还收入方式就更是如此了。可以看出,这种方式对股东的好处在许多方面是间接的、无形的和非即时的。

　　巴菲特认为,公司回购股票的效果具有两面性。

　　（1）股票以低于其内在价值的价格被出售,那么这种回购就是一笔不错的交易；

　　（2）公司股票的市价假定是每股50美元,而其内在价值为100美元,那么公司每购买一股都是以1美元的支出获得2美元的内在价值。这种交易对股东来说非常有利。

　　如果公司领导者在股市上大量回购股票,更进一步表明他们的最大兴趣是成为公司股东,而不是漠不关心地扩大公司结构。这种姿态会向市场发送出良好的信号,并能够吸引其他一些正在寻求有良好管理、能提高股东福利的投资者加以关注。股东们通常会在这种回购股票行动中得到两次回报：一次是来自市场上的公开收购行为；第二次是由于投资者们对公司产生兴趣,从而对股价的上涨发挥了积极作用。

管人用人要有“手腕”：如何管人用人？管理者一定要有这4大手腕

用人方式一直是热门话题。一方面，千军易得，另一方面，冯唐易老，李光难封。企业中最重要的是人，最难使用和管理的也是人。现代企业如何管理“人”还有待探索。选择人的方法是利用他们的优点，避免他们的缺点。在实践中，企业应该如何雇佣和管理员工？

今天，第一管理学派和大家介绍的书是《管人用人要有“手腕”》。管人用人要懂得正反两手:正手重在培养与赞扬，反手重在大棒与威望。用人要用长处，管人要管到位，剑能出鞘也能入鞘。管人用人要做到随心所欲，就看你有没有足够的手腕。作为一个管理者，在管人用人方面要有哪些"手腕"呢?怎样才能使下属和员工心甘情愿地为自己努力奋进，虽九死而其犹未悔呢?这些都可以在本书中找到答案。

为了让广大读者能更了解这本书，第一管理学派将本书分为上，下两部分，让书的内容更加的鲜明显现在读者面前，此文为下半部分。

一、手腕五：灵活激励，调动员工的积极性

1. 目标是最大的激励

人们生活和工作的一个重要动力是为某些目标而奋斗。每个人都有自己想要的目标。如何利用这种目标激励来激发员工的积极性应该有一定的“手腕”。正如联想集团董事长柳传志所说:“目标是最大的激励，给员工一个值得为之奋斗的远大目标，这个目标比任何物质激励都要现实，比任何精神激励都要强大。”

企业的目标是召唤和指挥成千上万的军队和马匹，这是企业凝聚力的核心。它体现了员工工作的重要性，预示着企业光明的未来，因此管理者应该能够在理想和信念的层面上激励员工。

2. 把握好时机，取得好的激励效果

一切都在移动和变化。要做好工作，我们必须抓住机会，管理者也应该抓住机会激励员工。抓住机会也是一种“手腕”，通过它可以达到激励的效果。

根据激励信息与激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延迟激励。即时激励是指在人们的良好行为出现后立即给予激励，而延迟激励是指在人们的良好行为出现一段时间后给予激励。

3. 让员工持股分享企业利润

管理者可以通过适当的物质手段激励员工，满足员工最基本的生存需求，也可以采取各种措施让员工分享企业的利润，如员工持股计划。员工持股计划是指企业内部员工支付公司部分股权，并委托员工持股会作为企业法人进行集中管理；职工持股委员会作为法人进入董事会。

这是一种新的股权形式，股息由股票分享。员工持股计划不仅能激发人们对愿望和目标的向往和追求，还能激发员工的自我激励，促进员工对自身社会价值的理解，让员工为企业的成长而自豪，在努力工作中带来自身财富的增长，从而激发员工的工作热情。

二、手腕六：让竞争无处不在，适当给员工加压

1. 不断向员工提出自己的要求

一个企业的负责人或他的下属，包括各级下属，可以说是从副职到科长的经理。那么，管理的核心是什么？如何管理它？松下先生认为一个经理可能有很多事情要做，但他必须首先对他的下属或员工提出要求，而且他必须首先是需求者。

为什么管理者应该首先是请求者？当然，高级经理，尤其是公司的领导，必须是决策者；但是如果你不对你的下属做出决定，那将是一堆废话和废纸。公司的方针和政策已按要求传达和实施。第一级经理将通过不断提出要求，使公司的总体政策具体化和可操作化。这不仅是最初的基本政策，也是暂时的分阶段的政策。同时，通过不断提高要求，企业管理者会发现员工创造的效率会比他们不提高要求时更令人印象深刻。

2. 形成内部竞争机制

竞争心理学并不局限于个人竞争，而是在群体中也有同样的竞争，而且效果更大。如果有优秀的团队竞争对手，对抗意识可以形成更高的工作理念。此时，两个相互竞争的群体将“相互放弃”，并总是要求各自的群体有更高的成就。

为了避免公司内部的恶性竞争，维护公司内部的公平和团结，我们可以告诉员工“如何做人”，鼓励员工互相鼓励，提高自己的素质。管理者在这里扮演着教师的角色，这使得“阿米巴管理”在没有不公平竞争的情况下发挥了巨大的积极作用。

3. 给员工施加压力

恐怕人们希望生活和工作安全无虞是很常见的。但是人类是一种惰性动物。安全符合人性，但也让人懒惰。铁饭碗的弊端是显而易见的。

只有在压力下，你才会变得聪明和勤奋。管理者应该清楚地意识到这一点，并适当地给员工施加压力。使用这个“手腕”会更有效率。

三、手腕七：软硬兼施，用人先服人

1. 认识自己的员工，并把他当知已

了解你的下属，知道他们需要什么，什么能打动他们的心，一个称职的经理在这方面必须有“手腕”。只有当下属得到他们想要的或者为了得到他们想要的，他们才能在工作中积极主动地为你服务。

作为一名经理，你对你的下属了解多少？即使你已经在同一个单位工作了五六年，有时你会突然发现你不知道对方的真实面目，尤其是你的下属对他的工作有什么看法，或者他真正想做什么，这恐怕你不是很清楚！结婚很久的夫妇有时会误解对方。因此，一个经理不能完全理解他的下属并不是偶然的。作为一名经理，你应该时刻提醒自己，你对你的下属一无所知。有了这种态度，你就不会忘记处处观察他们的言行，真正理解他们。

2. 以关怀换得员工忠诚

“人心齐，泰山移”，全体员工的共同努力是企业最终成功的有力保证。要做到这一点，管理者应该更加关注员工的生活，对职业挫折、情感波折、痛苦和烦恼等“顽疾”给予及时的“治疗”和引导，建立正常、良好、健康的人际关系和人际关系，从而赢得员工对公司的忠诚，增强员工对公司的归属感，使整个企业形成一个团结的群体。这种管理者是真正有“手腕”的管理者。

3. 以详细的规范约束员工

每个企业都有必要制定详细的工作规范来约束员工的行为。经理可以为每个职位制定详细的工作描述，这样每个员工都知道他应该做什么，向谁汇报，他拥有什么权利，他应该承担什么责任。当然，这个限制不应该太严格，但它必须存在。建立合理的规范，员工将在规定的范围内行动。任何管理者都可以有效地运用这种“手腕”。

四、手腕八：看人下菜碟，量才而用

1. 区分具有不同才能和素质的人

通用公司的前总裁韦尔奇说：“现代科学管理要求主管必须善于区分具有不同才能和素质的人。世界上只有混乱的管理，决没有无用的人才。”在管理和使用员工方面，就是要有韦尔奇一样的“手腕”：

2. 知人善任，用人之所长

世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能72行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之“手腕”，在于求其人之长，而不在于求其人为“完人”。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“笨人”了。

一般人看来，短就是短，在有“手腕”的管理者看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长”。

作为用人者，不要轻易下结论，说某某人没用，某某人没用。"垃圾是一个放错地方的婴儿！"以短盖长，不见泰山；管理者们应该记住，雇佣员工来掩盖他们的弱点是一种禁忌。

3. 有多大能耐，就干多大的事

每个人都有自己的优点和缺点。然而，办公室或公司里有太多的职位。很明显，按照做多不做少的原则为每个人安排一个位置是不可能的。如果强行安排，那将毫无用处，毫无意义。

因此，具有良好“手腕”的经理们善于因事而设人，而不是因人而设人；他会尽最大努力坚持取长补短的原则，为每个下属安排一个最合适的位置，但他不会服从他们，而是让他们在自己的位置限制下自由发挥。这是为了给人们树立榜样