【一碗锅盖面，如何才能做得更好】为了深入了解镇江锅盖面行业发展现状、明晰未来发展路径、擦亮城市名片，市商务局日前召开镇江锅盖面高质量发展座谈会。专家学者、市锅盖面行业协会及锅盖面店代表、市餐饮行业协会及餐饮企业代表、媒体代表近20人参加会议。
“名片”的比较中 了解锅盖面
长久以来，锅盖面已经成为了镇江最具特色的饮食文化符号。2013年，镇江锅盖面和其他九种面条荣登“中国十大面条”。这碗“叫醒”镇江人味蕾的面条，作为成为镇江的“城市名片”被更多人知晓。
有人说，吃锅盖面必须要来镇江，并非说其他地方吃不到正宗好吃的锅盖面，而是在镇江吃才最有感觉。来到江南古城，见识一下“镇江三怪”，尝一尝锅盖面，才算没有白来。
如今，锅盖面早已是镇江的“国民美食”，是镇江人的乡愁所载。许许多多的游子，一回镇江，就要到街头来一碗正宗锅盖面，才算真正回到了镇江。锅盖面如今也是镇江城市生活的“代言人”。尝一尝这一碗地道的锅盖面，才叫沉浸式的镇江游。
镇江锅盖面是我们生活的这个城市的“名片”。不同城市的“名片”其实在外界的知晓度上仍会存在差别。百度搜索同为十大面条的“武汉热干面”“兰州拉面”，词条显示分别为3780万、4350万个相关结果。镇江锅盖面仅有308万个相关结果，还不到前两位面界“明星”的十分之一。
搜索结果当然不能代表一个产品的全部实力，但起码能作为知名度的一个侧面参考。扩大知名度，这是镇江锅盖面下一步发展需要做的事情。
什么才是 真正的锅盖面？
无论在哪一家面馆，面条下锅之前，店主往往会问顾客：“小刀还是细面？”
对于喜欢小刀面的人，“无小刀，不锅盖”。邵顺兴第八代传人尹焱还在坚持制作手工跳面。“面条用传统的跳面所做，有气孔，弯弯曲曲，所以能挂汤。”对“细面”派来说，细面更能和特有的酱油汤更好的融合，口感更丝滑。对于大多数食客来说，各式各样的浇头才是一碗面的“灵魂”，再加上韭菜、豆芽，自选的葱姜蒜、酱瓜萝卜干……吃完这个地道镇江早餐，开始能力十足的新一天。
不仅在沿街店铺能吃到，在本地的宴席和早茶桌上，一大碗锅盖面往往也是整桌餐席的“压轴”。当锅盖面“走出去”的步伐还未形成大产业，怎样用美食抓住客人的胃、打造区别于其他地方的“淮扬美食镇江风味”？
尹焱在店里能直观地感受到外地游客对锅盖面的好奇。但是对于外地游客的询问，商家们却困惑于没有统一的标准。锅盖面的“锅盖”其实是食客最感兴趣的地方。以至于经常可以看到这样一个场景，在灶台沿街摆放的店里面，食客们正主动拍摄正在煮着锅盖的灶台。
尹焱作为一名85后创业者，年轻的他拥有创新的思维和开放的胸怀，希望能够把邵顺兴的工艺传授给更多的年轻人，成为文化传播的符号，也成为年轻人致富的本领。
锅盖面需要 一个正式的解释
镇江地处长江运河的交汇处，独特的历史文化成就了一晚锅盖面。一碗锅盖面里是镇江人的生活气息，体现镇江人的包容性格。吃一碗锅盖面，才算领略了镇江人的日常，领略地道的镇江风土人情。
镇江人对这碗面寄予厚望。市政协文史委副主任沈洋说：“它（锅盖面）是镇江商埠文化、非物质文化遗产的典型代表，我们需要让它不仅吃得香，也看得美，不仅带得走，也要走得远。”
市商务局党委委员虞军表示，锅盖面不只是一碗面，它是镇江的餐饮文化之一。它体现这座城市的性格，也体现这座城市人民的生活态度。
这一碗面的隐忧同样在业内引起关注。“比如规模普遍偏小、缺乏标准，行业发展较为混乱，这在很大程度上让锅盖面难以‘香飘万里’。”南乡一绝宝堰面总经理胡仲华说。
传承和创新无疑是摆在锅盖面行业面前的课题。省地方志学会理事、市文艺评论家协会副主席裴伟作为研究者，对锅盖面的“前世今生”如数家珍。他说，锅盖面需要一个正式的解释，需要一个统一的标准，需要一种强烈的市民文化认同，需要一种广泛的教育传播，才能让这种地方饮食文化传承广大。
传承和创新离不开现代化的生产和经营模式。对锅盖面这张城市名片，行业协会和企业家们都在用心守护和传承，担当起了这份社会责任。
市餐饮行业协会会长吴荣生说，锅盖面行业遇到了好时代，新理念、新模式如雨后春笋，现代化的设备、电力厨房的应用是未来行业发展的大势所趋，对行业的标准化、安全化、高效化意义重大。
恒顺味道刘府早茶总经理刘斌认为，锅盖面的创新和守正同样重要，在信息高度透明的时代，如何创新锅盖面，将小面条做成大产业。
一碗面 如何高质量发展？
“讲好镇江故事、下好镇江这碗锅盖面”意义重大，它关系着人们的一餐一食，关系着城市品牌的塑造，更关系着就业和民生福祉，需要各方齐心，形成合力，擦亮镇江的金字招牌。
在这次的镇江锅盖面高质量发展座谈会上，市锅盖面行业协会秘书长高履霞回顾了协会成立以来，凝聚会员企业力量，在发展锅盖面行业的道路上的心路历程。
市餐饮行业协会秘书长鲁庆呼吁：“面条喜好因人而异，但镇江锅盖面需要一面大旗，在大旗的引领下，整个行业共同发力。”“我们要把酒店的面条做好，通过我们的平台和招牌，把锅盖面的形象树立起来，传播出去。”香逸渔港镇江店副总经理徐莉说出了镇江饭店业企业家的心声。观海楼总经理、餐饮协会执行会长郝捷说，本次会议，政府部门、行业协会、企业、专家学者共同参与，视角多维、干货满满，对未来锅盖面行业发展指明了方向。
座谈会持续近三个小时，与会人员畅所欲言，思维碰撞，气氛热烈。
市商务局党委书记、局长，市口岸办主任王为华感叹，下一步要处理好“规范、传承、创新、发展”的关系，推动完善相关标准和立法，做好经营和管理的创新，教育和文化的传承，全面支撑起锅盖面行业的高质量发展。
关于镇江锅盖面的未来发展，与会人员一致认为，要坚持问题导向，直面锅盖面行业发展中存在的问题；要强调系统思维，从行业发展、饮食文化、城市精神等多维度理解锅盖面的内涵；要注重改革创新，辩证地总结传统，让行业发展更好地适应时代变化和百姓需求；要狠抓重点难点，勇于担责，逐一攻克锅盖面行业发展中的难点。具体而言，要做好酒店宴席上的“最后一碗面”，提振镇江锅盖面的旅游形象；要充分发挥行业协会的力量，凝聚各方力量；要做好教育和传播，提高市民对锅盖面文化的认同度；要举办相关论坛和节庆活动，提高社会关注。（俞佳融）文雯 摄
“名片”的比较中 了解锅盖面
长久以来，锅盖面已经成为了镇江最具特色的饮食文化符号。2013年，镇江锅盖面和其他九种面条荣登“中国十大面条”。这碗“叫醒”镇江人味蕾的面条，作为成为镇江的“城市名片”被更多人知晓。
有人说，吃锅盖面必须要来镇江，并非说其他地方吃不到正宗好吃的锅盖面，而是在镇江吃才最有感觉。来到江南古城，见识一下“镇江三怪”，尝一尝锅盖面，才算没有白来。
如今，锅盖面早已是镇江的“国民美食”，是镇江人的乡愁所载。许许多多的游子，一回镇江，就要到街头来一碗正宗锅盖面，才算真正回到了镇江。锅盖面如今也是镇江城市生活的“代言人”。尝一尝这一碗地道的锅盖面，才叫沉浸式的镇江游。
镇江锅盖面是我们生活的这个城市的“名片”。不同城市的“名片”其实在外界的知晓度上仍会存在差别。百度搜索同为十大面条的“武汉热干面”“兰州拉面”，词条显示分别为3780万、4350万个相关结果。镇江锅盖面仅有308万个相关结果，还不到前两位面界“明星”的十分之一。
搜索结果当然不能代表一个产品的全部实力，但起码能作为知名度的一个侧面参考。扩大知名度，这是镇江锅盖面下一步发展需要做的事情。
什么才是 真正的锅盖面？
无论在哪一家面馆，面条下锅之前，店主往往会问顾客：“小刀还是细面？”
对于喜欢小刀面的人，“无小刀，不锅盖”。邵顺兴第八代传人尹焱还在坚持制作手工跳面。“面条用传统的跳面所做，有气孔，弯弯曲曲，所以能挂汤。”对“细面”派来说，细面更能和特有的酱油汤更好的融合，口感更丝滑。对于大多数食客来说，各式各样的浇头才是一碗面的“灵魂”，再加上韭菜、豆芽，自选的葱姜蒜、酱瓜萝卜干……吃完这个地道镇江早餐，开始能力十足的新一天。
不仅在沿街店铺能吃到，在本地的宴席和早茶桌上，一大碗锅盖面往往也是整桌餐席的“压轴”。当锅盖面“走出去”的步伐还未形成大产业，怎样用美食抓住客人的胃、打造区别于其他地方的“淮扬美食镇江风味”？
尹焱在店里能直观地感受到外地游客对锅盖面的好奇。但是对于外地游客的询问，商家们却困惑于没有统一的标准。锅盖面的“锅盖”其实是食客最感兴趣的地方。以至于经常可以看到这样一个场景，在灶台沿街摆放的店里面，食客们正主动拍摄正在煮着锅盖的灶台。
尹焱作为一名85后创业者，年轻的他拥有创新的思维和开放的胸怀，希望能够把邵顺兴的工艺传授给更多的年轻人，成为文化传播的符号，也成为年轻人致富的本领。
锅盖面需要 一个正式的解释
镇江地处长江运河的交汇处，独特的历史文化成就了一晚锅盖面。一碗锅盖面里是镇江人的生活气息，体现镇江人的包容性格。吃一碗锅盖面，才算领略了镇江人的日常，领略地道的镇江风土人情。
镇江人对这碗面寄予厚望。市政协文史委副主任沈洋说：“它（锅盖面）是镇江商埠文化、非物质文化遗产的典型代表，我们需要让它不仅吃得香，也看得美，不仅带得走，也要走得远。”
市商务局党委委员虞军表示，锅盖面不只是一碗面，它是镇江的餐饮文化之一。它体现这座城市的性格，也体现这座城市人民的生活态度。
这一碗面的隐忧同样在业内引起关注。“比如规模普遍偏小、缺乏标准，行业发展较为混乱，这在很大程度上让锅盖面难以‘香飘万里’。”南乡一绝宝堰面总经理胡仲华说。
传承和创新无疑是摆在锅盖面行业面前的课题。省地方志学会理事、市文艺评论家协会副主席裴伟作为研究者，对锅盖面的“前世今生”如数家珍。他说，锅盖面需要一个正式的解释，需要一个统一的标准，需要一种强烈的市民文化认同，需要一种广泛的教育传播，才能让这种地方饮食文化传承广大。
传承和创新离不开现代化的生产和经营模式。对锅盖面这张城市名片，行业协会和企业家们都在用心守护和传承，担当起了这份社会责任。
市餐饮行业协会会长吴荣生说，锅盖面行业遇到了好时代，新理念、新模式如雨后春笋，现代化的设备、电力厨房的应用是未来行业发展的大势所趋，对行业的标准化、安全化、高效化意义重大。
恒顺味道刘府早茶总经理刘斌认为，锅盖面的创新和守正同样重要，在信息高度透明的时代，如何创新锅盖面，将小面条做成大产业。
一碗面 如何高质量发展？
“讲好镇江故事、下好镇江这碗锅盖面”意义重大，它关系着人们的一餐一食，关系着城市品牌的塑造，更关系着就业和民生福祉，需要各方齐心，形成合力，擦亮镇江的金字招牌。
在这次的镇江锅盖面高质量发展座谈会上，市锅盖面行业协会秘书长高履霞回顾了协会成立以来，凝聚会员企业力量，在发展锅盖面行业的道路上的心路历程。
市餐饮行业协会秘书长鲁庆呼吁：“面条喜好因人而异，但镇江锅盖面需要一面大旗，在大旗的引领下，整个行业共同发力。”“我们要把酒店的面条做好，通过我们的平台和招牌，把锅盖面的形象树立起来，传播出去。”香逸渔港镇江店副总经理徐莉说出了镇江饭店业企业家的心声。观海楼总经理、餐饮协会执行会长郝捷说，本次会议，政府部门、行业协会、企业、专家学者共同参与，视角多维、干货满满，对未来锅盖面行业发展指明了方向。
座谈会持续近三个小时，与会人员畅所欲言，思维碰撞，气氛热烈。
市商务局党委书记、局长，市口岸办主任王为华感叹，下一步要处理好“规范、传承、创新、发展”的关系，推动完善相关标准和立法，做好经营和管理的创新，教育和文化的传承，全面支撑起锅盖面行业的高质量发展。
关于镇江锅盖面的未来发展，与会人员一致认为，要坚持问题导向，直面锅盖面行业发展中存在的问题；要强调系统思维，从行业发展、饮食文化、城市精神等多维度理解锅盖面的内涵；要注重改革创新，辩证地总结传统，让行业发展更好地适应时代变化和百姓需求；要狠抓重点难点，勇于担责，逐一攻克锅盖面行业发展中的难点。具体而言，要做好酒店宴席上的“最后一碗面”，提振镇江锅盖面的旅游形象；要充分发挥行业协会的力量，凝聚各方力量；要做好教育和传播，提高市民对锅盖面文化的认同度；要举办相关论坛和节庆活动，提高社会关注。（俞佳融）文雯 摄
【巨型企业分拆对并购市场带来什么影响】来源 | 谭浩俊微财经
这个世界就是这么奇妙，一边并购市场风起云涌，有专业化并购，有大鱼吃小鱼式并购，甚至有灭杀性并购；一边是分拆接二连三，多家巨型企业集团被分拆成两家以上企业，呈现更加专业化特点，将市场上的大鲨鱼戴上牙套，防止鲨鱼猎食其他生物。
由于并购每天都在发生，且分布于各个领域。因此，已经早就司空见惯，不再会引起太多关注。但是，分拆不同，具备分拆条件的巨型企业或许不少，但真正实施分拆的企业并不多。自然，对企业分拆的关注，也就远多于并购。不仅对已经分拆或准备分拆的企业予以关注，对没有分拆、但规模也十分庞大的企业何时分拆，或会不会分拆也是十分关注。
11月以来，全球已有三家典型的业务多元化企业集团相继宣布分拆。这些被分拆的企业是，通用电气（GE）被一分为三，东芝也被一分为三，而强生则被一分为二。于是，很多人在问：超大型企业的时代已经结束了吗？超大型企业都要被分拆吗？显然，这是一个很值得关注的问题，也是一个会对未来市场带来一定影响的问题。
曾几何时，企业都是奔着越大越好而去，只要有条件，就一定会把企业规模越做越大，甚至企业门类越做越全。即便经济学家们反复建议，企业应当走专业化之路，尽量避免出现“大而全”现象，减轻企业经营压力，降低企业运行负担，减少企业市场风险。但是，还是没有能够阻挡住企业把规模做大、把业务做全的冲动，甚至萌发了不少企业依靠负债来做大规模和体量的想法，通过并购、投资入股、参股等方面，把企业越做越大、负债也越来越多，最终让企业陷入万劫不复境地。
也正是因为企业都在把目前放在做大规模、做大体量上，因此，也就给了资本投资者更多的空间和希望，一批资本投资者出现在了并购市场。他们利用手中的资本，把一些专业性较强、技术水准较高、市场竞争力较强的中小企业收购到手中，然后进行一定时间的培育，最终卖给其他企业，从中获取巨额利益。富达投资集团、摩根士丹利、黑石、高盛、凯雷投资集团、瑞银华宝、红杉资本等应运而生，且一个做得比一个有生机，一个比一个胃口大，一个比一个做出了巨额利益。
投资资本对中小企业来说，无疑是一条条巨大的鲨鱼，也是一个个杀手。被资本看中的中小企业，如果不接受并购，很有可能会被资本“毒死”，被资本“挤死”。因为，没有一个资本的牙齿上不是沾有剧毒的，是能够置中小企业于死地的。只有接受资本的并购，才有可能留下一条生路，让生命在被并购中得以延续。否则，就有可能死于资本之口，且连尸骨也不剩。
这些年来，到底有多少中小企业被资本吃掉了，并通过一定的手段和渠道，将这些被吃掉的中小企业的核心业务转到大企业之中，为大企业锦上添花，为大企业进一步并购和吞并中小企业积蓄力量，可能没有一个机构能够说得清，也不需要说清。因为，面对大企业的疯狂，就算能够说清，又有什么用呢。
也许是通过并购等手段，吃的小鱼小虾太多；也许是资本的牙齿太过锋利，已经让中小企业失去了创新的动力和勇气；也许是这个世界不能永远是大型企业、尤其是超大型企业的，也应当有大有小、有强有弱，从而让市场变得更有层次感，更具有专业化特征。因此，有关将超大型企业实施分拆的话题，也摆到了各国政府的面前。尤其是发达经济体，超大型企业数量实在太多，已经严重影响中小企业的发展、影响了企业和居民的创新，影响了市场公平。因此，对大企业分拆的呼声也越来越高。这次三家超大型企业被分拆，就是迈出的重要一步，再有如洛克菲勒、微软、杜邦、美国铝业、飞利浦、马士基、西门子、江森自控等，都曾经被分拆过，
客观地讲，超大型企业被分拆，既有有利的一面，也有不利的一面。从竞争的角度来讲，将超大型企业拆分，是有利于公平竞争的，也是有利于中小企业成长的，可以避免被超大型企业挤压。从并购的角度来看，也可能会产生一定的积极作用，因为，企业做得再大，掠夺的资源再多，最后会在政府的行政压力下，被迫分拆。因此，企业并购的动力会受到一定遏制，并购市场的竞争秩序也会更加平稳。反过来，一家企业被分拆成两家以上企业，企业数量增加了，并购的空间也更大了，出现并购的现象可能会进一步扩大。如此，就与分拆互相矛盾了。如何处理好分拆与并购的关系，让分拆能够对市场起到积极作用，让并购能够在市场上变得更加温柔，而不是更加野蛮，需要制定规则者好好思考。
【思进免责声明】本文仅代表原作者个人的论述和观点，敬请读者自行判断。转发的目的为传递信息，内容或者数据仅供参考，不构成任何具体投资建议、不作任何商业用途、更不对其真实性负责。投资者据此操作，风险自担。并已明确注明作者和文章来源，版权归原作者所有，部分文章转发时未能及时与原作者取得联系，若来源标注错误或侵犯到您的权益烦请告知，将立即删除！
这个世界就是这么奇妙，一边并购市场风起云涌，有专业化并购，有大鱼吃小鱼式并购，甚至有灭杀性并购；一边是分拆接二连三，多家巨型企业集团被分拆成两家以上企业，呈现更加专业化特点，将市场上的大鲨鱼戴上牙套，防止鲨鱼猎食其他生物。
由于并购每天都在发生，且分布于各个领域。因此，已经早就司空见惯，不再会引起太多关注。但是，分拆不同，具备分拆条件的巨型企业或许不少，但真正实施分拆的企业并不多。自然，对企业分拆的关注，也就远多于并购。不仅对已经分拆或准备分拆的企业予以关注，对没有分拆、但规模也十分庞大的企业何时分拆，或会不会分拆也是十分关注。
11月以来，全球已有三家典型的业务多元化企业集团相继宣布分拆。这些被分拆的企业是，通用电气（GE）被一分为三，东芝也被一分为三，而强生则被一分为二。于是，很多人在问：超大型企业的时代已经结束了吗？超大型企业都要被分拆吗？显然，这是一个很值得关注的问题，也是一个会对未来市场带来一定影响的问题。
曾几何时，企业都是奔着越大越好而去，只要有条件，就一定会把企业规模越做越大，甚至企业门类越做越全。即便经济学家们反复建议，企业应当走专业化之路，尽量避免出现“大而全”现象，减轻企业经营压力，降低企业运行负担，减少企业市场风险。但是，还是没有能够阻挡住企业把规模做大、把业务做全的冲动，甚至萌发了不少企业依靠负债来做大规模和体量的想法，通过并购、投资入股、参股等方面，把企业越做越大、负债也越来越多，最终让企业陷入万劫不复境地。
也正是因为企业都在把目前放在做大规模、做大体量上，因此，也就给了资本投资者更多的空间和希望，一批资本投资者出现在了并购市场。他们利用手中的资本，把一些专业性较强、技术水准较高、市场竞争力较强的中小企业收购到手中，然后进行一定时间的培育，最终卖给其他企业，从中获取巨额利益。富达投资集团、摩根士丹利、黑石、高盛、凯雷投资集团、瑞银华宝、红杉资本等应运而生，且一个做得比一个有生机，一个比一个胃口大，一个比一个做出了巨额利益。
投资资本对中小企业来说，无疑是一条条巨大的鲨鱼，也是一个个杀手。被资本看中的中小企业，如果不接受并购，很有可能会被资本“毒死”，被资本“挤死”。因为，没有一个资本的牙齿上不是沾有剧毒的，是能够置中小企业于死地的。只有接受资本的并购，才有可能留下一条生路，让生命在被并购中得以延续。否则，就有可能死于资本之口，且连尸骨也不剩。
这些年来，到底有多少中小企业被资本吃掉了，并通过一定的手段和渠道，将这些被吃掉的中小企业的核心业务转到大企业之中，为大企业锦上添花，为大企业进一步并购和吞并中小企业积蓄力量，可能没有一个机构能够说得清，也不需要说清。因为，面对大企业的疯狂，就算能够说清，又有什么用呢。
也许是通过并购等手段，吃的小鱼小虾太多；也许是资本的牙齿太过锋利，已经让中小企业失去了创新的动力和勇气；也许是这个世界不能永远是大型企业、尤其是超大型企业的，也应当有大有小、有强有弱，从而让市场变得更有层次感，更具有专业化特征。因此，有关将超大型企业实施分拆的话题，也摆到了各国政府的面前。尤其是发达经济体，超大型企业数量实在太多，已经严重影响中小企业的发展、影响了企业和居民的创新，影响了市场公平。因此，对大企业分拆的呼声也越来越高。这次三家超大型企业被分拆，就是迈出的重要一步，再有如洛克菲勒、微软、杜邦、美国铝业、飞利浦、马士基、西门子、江森自控等，都曾经被分拆过，
客观地讲，超大型企业被分拆，既有有利的一面，也有不利的一面。从竞争的角度来讲，将超大型企业拆分，是有利于公平竞争的，也是有利于中小企业成长的，可以避免被超大型企业挤压。从并购的角度来看，也可能会产生一定的积极作用，因为，企业做得再大，掠夺的资源再多，最后会在政府的行政压力下，被迫分拆。因此，企业并购的动力会受到一定遏制，并购市场的竞争秩序也会更加平稳。反过来，一家企业被分拆成两家以上企业，企业数量增加了，并购的空间也更大了，出现并购的现象可能会进一步扩大。如此，就与分拆互相矛盾了。如何处理好分拆与并购的关系，让分拆能够对市场起到积极作用，让并购能够在市场上变得更加温柔，而不是更加野蛮，需要制定规则者好好思考。
【思进免责声明】本文仅代表原作者个人的论述和观点，敬请读者自行判断。转发的目的为传递信息，内容或者数据仅供参考，不构成任何具体投资建议、不作任何商业用途、更不对其真实性负责。投资者据此操作，风险自担。并已明确注明作者和文章来源，版权归原作者所有，部分文章转发时未能及时与原作者取得联系，若来源标注错误或侵犯到您的权益烦请告知，将立即删除！
【HR必读：薪酬绩效的九大指标】
01薪酬绩效是一个双赢的设计
薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。
从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。
02控制人力成本是HR的第一指标
薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。
现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。HR要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。
一般情况下，HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。
（优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。） 各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右，为什么他们比较牛？
因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票180美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。
03薪酬绩效的核心
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
04深入剖析员工薪酬结构和逻辑
怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。
05固定工资设计
关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。
我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：
1. 固定工资要跟市场对接；
2. 固定工资要按级别来设定。
HR需要有以下几个动作：
1. 需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱（市场上是40万，我给不到40万就招不到人）。
2. 然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。
06薪酬调查与岗位等级标准
固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：
1. 在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。
2. 第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。
3. 还有一种办法是组织行业内的人自己调查。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。
07激活个体
基于岗位激励的奖金与绩效设计 ，浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。
比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金：比如，一个员工月薪5000元，HR拿3000元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元。
哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元都要有，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指标给他定一个激励方案，干得好就给激励。
至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。
换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时，需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。
08激活团队项目制激励
基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这个是核心。
操作中要把项目的逻辑出来，判断什么样的项目才是可以被激励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。
然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资，大家一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。
总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。
09绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励
一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。
但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最OK的。
整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
01薪酬绩效是一个双赢的设计
薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。
从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。
02控制人力成本是HR的第一指标
薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。
现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。HR要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。
一般情况下，HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。
（优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。） 各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右，为什么他们比较牛？
因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票180美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。
03薪酬绩效的核心
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
04深入剖析员工薪酬结构和逻辑
怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把个人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。
05固定工资设计
关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。
我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：
1. 固定工资要跟市场对接；
2. 固定工资要按级别来设定。
HR需要有以下几个动作：
1. 需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司，他们的薪酬多少钱（市场上是40万，我给不到40万就招不到人）。
2. 然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做。一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以评为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。
06薪酬调查与岗位等级标准
固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：
1. 在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。
2. 第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。
3. 还有一种办法是组织行业内的人自己调查。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。
07激活个体
基于岗位激励的奖金与绩效设计 ，浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。
比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金：比如，一个员工月薪5000元，HR拿3000元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元。
哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元都要有，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指标给他定一个激励方案，干得好就给激励。
至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。
换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时，需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。
08激活团队项目制激励
基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这个是核心。
操作中要把项目的逻辑出来，判断什么样的项目才是可以被激励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。
然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资，大家一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。
总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。
09绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励
一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。
但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最OK的。
整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。在公司里，真正对组织业绩有核心价值的人员要有核心激励。
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