做不好私域，复购率也不会高
所有的生意都离不开流量，公域见顶，私域当兴。越来越多的企业正在积极构建私域业态，通过私域获取和沉淀更多流量，与用户进行有温度的互动并建立信任关系，更重要的是，实现用户的高效价值和价值延伸。
当下，私域进入精耕深作的阶段，已经涌现出一批标杆性企业，形成了其独特的私域经营体系、而我们可以发现他们都有一个共同点:兼顾好公域和私域流量，用公域联运，打造生意增长飞轮。
01良性私域运营才是持续复利的致胜项
在品牌运营私域的时候，往往会陷入一个认知盲区，那就是拼命思考私域到底该怎么做，怎么才能获得最大的价值，但事实上，企业首先应该要解决长期引流问题
在存量用户时代，将用户倒流到私域，才能形成持续价值。企业需要找到一个长期撬动公域流量的支点，用低成本，高效率的手段搭建有效的私域触点及转化链路，借助全面的微信经营生态，为用户带来更好的消费体验，迅速沉淀用户，实现精准的私域流量运营，提高销售和服务效率，完成从公域到私域的流量增长闭环。
而这个过程需要环环相扣，才能最终形成良性的私域运营，支持品牌商实现长效复利。
用一物一码低成本，高效率在公域获取流量
互联网与数字经济的持续繁荣，极大地缩短了企业与消费者的距离，改变了沟通方式和消费场景，一物一码就是数字化时代的新兴产物，以其数字化技术的运用，重构企业和消费者的链接关系，成为企业开采流量的高效率方式。
一物一码相当于赋予每件商品独有的二维码，把距离消费者最近的产品变成企业和消费者直连的最好载体，通过防伪、防窜、溯源、营销、售后、引流等功能吸引消费者一键扫码，精准地在多渠道的公域中捕获到品牌流量，并将其引流到自己的私域流量池中，不断注入新鲜血液，保持私域运营的活性。
但一物一码并不是简单的扫码促销动作，它更大的价值在于能够串联整个渠道链条上的角色，如经销商、终端门店、导购员、业务员，通过码的形式，采取不同的运营方式进行赋能，从而提高整个渠道的销售意愿，帮助品牌企业实现产品的快速流通，大大增加产品触达消费者的范围，达成提升产品销量的最终目标。
借助渠道角色，增加产品对消费者的触达面积和范围，从而提高消费者的扫码率，实现更多公域流量的获取，完成对私域流量池源源不断地补给。
一物一码+微信支付+视频号，打造新的流量转化场
过去一年，微信做了诸多动作，其中微信支付打通视频号就是其中之一。在微信支付页面可直接跳转至品牌视频号主页，并支持设置视频号直播预约。这个功能直接给企业的私域运营带来重大影响
对品牌商而言，这意味着一物一码的营销活动能够发挥二次引流的双重效果，一物一码通过扫码发奖直接到微信钱包，奖励到账就会在微信支付页面即时提醒用户，用户能够在支付页面看到品牌商的视频号主页，实现和消费者进一步交流，完成品牌的二次传播，同时引导用户关注视频号，直接开启直播预约。
在直播中，私域流量的高效转化会加强商家账号直播权重，使得公域流量持续涌入商家直播间，形成流量的正向循环，助力商家扩大私域流量池。
同时门店开启视频号直播，可有效调动导购转发积极性，导购可以将线下购买力转移到直播间；同时，沉浸式的购物体验激活私域用户，有利于提高订单成交率。
2021年美妆品牌林清轩进入视频号，每日坚持6小时直播，活动期间直播长达16小时。通过选品策略和直播间优化，林清轩聚焦目标群体，设置抽奖活动，不断产生有效流量裂变，直播4个月GMV增长570%。
品牌商家搭建“品牌+门店”的视频号矩阵，打开流量增长的突破口，同时在企业微信沉淀客户的交易、消费数据，有利于后续管理和再转化
视频号作为串联公私域的“超级节点”，是一个新的流量转化场，能够将公域流量嫁接到私域场景，且基于熟人社交裂变的私域场景，获取到的公域流量对品牌商来说意味着更大的指向性和确定性
02 提高复购率的关键在于精细化运营用户
有了稳定的流量入口后，企业需要考虑的就是如何妥善安置这些流量，找到合适的载体，对用户深度运营，提高用户价值和转化效率，提高首单和复购率，收获私域的成熟果实。
CDP用户数据平台，发挥数据价值
首先需要将全渠道的数据统一整合，利用CDP用户数据平台将数据汇聚、清洗、分类，实现数据的全平台互通，为消费者勾勒用户画像并分类建模，利用“用户分层、权益分等”原则搭建品牌全渠道会员经营体系，借助企业微信载体实现“拉新-促活-留存-推荐”用户全生命周期管理，提升用户价值，增加价值用户数量，发挥数据的真实作用
用企微与消费者建立社交关系
企业微信作为微信产品矩阵的一个重要组成部分，微信对其赋予的价值早已从企业内部沟通工具延伸到企业内外部连接器，与微信小程序、视频号及公众号等实现大量协同，精准实现用户需求及一体化服务，以获得更好的营销效果，真正盘活私域。
比如通过企业微信能够提高导购和门店的数字化能力，更高效地服务用户，带来更好的用户体验。
品牌商的导购除了消费者个人隐私信息无法访问之外，可以看到每一个消费者过往的消费记录，什么时间来买、喜欢买什么、什么样的单价比较好，这种精细的用户画像能够赋能导购第一时间了解到消费群体的爱好方向，“千人千面”分享产品、发送拼团、砍价等营销活动，塑造强用户粘性和高复购率。
终端门店的店长可以通过企业微信的后台数据，看到门店里面的会员百分比，每周的销售情况，每个产品品类销售的绝对值是多少，从而让所有店长更清晰每个店的实际运营状况，做到“千店千面”的推送，这也可以更好地去融合线上线下的互动，让消费者无感，形成比较好的消费体验，实现高效增收。
私域对复购率的提高毫无疑问有明显的效果，特别是疫情反复的期间，一些疫情严重的一些城市，线下销售额呈30%到50%往下掉，但线上购买率却可以达到100%的增长。
但如今消费者触点太多了，实现低成本的私域引流是摆在品牌商面前一个首当其冲的问题。
而借助一物一码等数字化手段解决前期的难题，完成公私域的互相配合，能起到“临门一脚”的作用。通过打造公域到私域的良好营销闭环，品牌商能够通过提高复购率这一数值，激发企业的第二增长曲线，以顺利度过危机，并解码长期复利。
#数字化转型##复购率##私域精细化运营#
所有的生意都离不开流量，公域见顶，私域当兴。越来越多的企业正在积极构建私域业态，通过私域获取和沉淀更多流量，与用户进行有温度的互动并建立信任关系，更重要的是，实现用户的高效价值和价值延伸。
当下，私域进入精耕深作的阶段，已经涌现出一批标杆性企业，形成了其独特的私域经营体系、而我们可以发现他们都有一个共同点:兼顾好公域和私域流量，用公域联运，打造生意增长飞轮。
01良性私域运营才是持续复利的致胜项
在品牌运营私域的时候，往往会陷入一个认知盲区，那就是拼命思考私域到底该怎么做，怎么才能获得最大的价值，但事实上，企业首先应该要解决长期引流问题
在存量用户时代，将用户倒流到私域，才能形成持续价值。企业需要找到一个长期撬动公域流量的支点，用低成本，高效率的手段搭建有效的私域触点及转化链路，借助全面的微信经营生态，为用户带来更好的消费体验，迅速沉淀用户，实现精准的私域流量运营，提高销售和服务效率，完成从公域到私域的流量增长闭环。
而这个过程需要环环相扣，才能最终形成良性的私域运营，支持品牌商实现长效复利。
用一物一码低成本，高效率在公域获取流量
互联网与数字经济的持续繁荣，极大地缩短了企业与消费者的距离，改变了沟通方式和消费场景，一物一码就是数字化时代的新兴产物，以其数字化技术的运用，重构企业和消费者的链接关系，成为企业开采流量的高效率方式。
一物一码相当于赋予每件商品独有的二维码，把距离消费者最近的产品变成企业和消费者直连的最好载体，通过防伪、防窜、溯源、营销、售后、引流等功能吸引消费者一键扫码，精准地在多渠道的公域中捕获到品牌流量，并将其引流到自己的私域流量池中，不断注入新鲜血液，保持私域运营的活性。
但一物一码并不是简单的扫码促销动作，它更大的价值在于能够串联整个渠道链条上的角色，如经销商、终端门店、导购员、业务员，通过码的形式，采取不同的运营方式进行赋能，从而提高整个渠道的销售意愿，帮助品牌企业实现产品的快速流通，大大增加产品触达消费者的范围，达成提升产品销量的最终目标。
借助渠道角色，增加产品对消费者的触达面积和范围，从而提高消费者的扫码率，实现更多公域流量的获取，完成对私域流量池源源不断地补给。
一物一码+微信支付+视频号，打造新的流量转化场
过去一年，微信做了诸多动作，其中微信支付打通视频号就是其中之一。在微信支付页面可直接跳转至品牌视频号主页，并支持设置视频号直播预约。这个功能直接给企业的私域运营带来重大影响
对品牌商而言，这意味着一物一码的营销活动能够发挥二次引流的双重效果，一物一码通过扫码发奖直接到微信钱包，奖励到账就会在微信支付页面即时提醒用户，用户能够在支付页面看到品牌商的视频号主页，实现和消费者进一步交流，完成品牌的二次传播，同时引导用户关注视频号，直接开启直播预约。
在直播中，私域流量的高效转化会加强商家账号直播权重，使得公域流量持续涌入商家直播间，形成流量的正向循环，助力商家扩大私域流量池。
同时门店开启视频号直播，可有效调动导购转发积极性，导购可以将线下购买力转移到直播间；同时，沉浸式的购物体验激活私域用户，有利于提高订单成交率。
2021年美妆品牌林清轩进入视频号，每日坚持6小时直播，活动期间直播长达16小时。通过选品策略和直播间优化，林清轩聚焦目标群体，设置抽奖活动，不断产生有效流量裂变，直播4个月GMV增长570%。
品牌商家搭建“品牌+门店”的视频号矩阵，打开流量增长的突破口，同时在企业微信沉淀客户的交易、消费数据，有利于后续管理和再转化
视频号作为串联公私域的“超级节点”，是一个新的流量转化场，能够将公域流量嫁接到私域场景，且基于熟人社交裂变的私域场景，获取到的公域流量对品牌商来说意味着更大的指向性和确定性
02 提高复购率的关键在于精细化运营用户
有了稳定的流量入口后，企业需要考虑的就是如何妥善安置这些流量，找到合适的载体，对用户深度运营，提高用户价值和转化效率，提高首单和复购率，收获私域的成熟果实。
CDP用户数据平台，发挥数据价值
首先需要将全渠道的数据统一整合，利用CDP用户数据平台将数据汇聚、清洗、分类，实现数据的全平台互通，为消费者勾勒用户画像并分类建模，利用“用户分层、权益分等”原则搭建品牌全渠道会员经营体系，借助企业微信载体实现“拉新-促活-留存-推荐”用户全生命周期管理，提升用户价值，增加价值用户数量，发挥数据的真实作用
用企微与消费者建立社交关系
企业微信作为微信产品矩阵的一个重要组成部分，微信对其赋予的价值早已从企业内部沟通工具延伸到企业内外部连接器，与微信小程序、视频号及公众号等实现大量协同，精准实现用户需求及一体化服务，以获得更好的营销效果，真正盘活私域。
比如通过企业微信能够提高导购和门店的数字化能力，更高效地服务用户，带来更好的用户体验。
品牌商的导购除了消费者个人隐私信息无法访问之外，可以看到每一个消费者过往的消费记录，什么时间来买、喜欢买什么、什么样的单价比较好，这种精细的用户画像能够赋能导购第一时间了解到消费群体的爱好方向，“千人千面”分享产品、发送拼团、砍价等营销活动，塑造强用户粘性和高复购率。
终端门店的店长可以通过企业微信的后台数据，看到门店里面的会员百分比，每周的销售情况，每个产品品类销售的绝对值是多少，从而让所有店长更清晰每个店的实际运营状况，做到“千店千面”的推送，这也可以更好地去融合线上线下的互动，让消费者无感，形成比较好的消费体验，实现高效增收。
私域对复购率的提高毫无疑问有明显的效果，特别是疫情反复的期间，一些疫情严重的一些城市，线下销售额呈30%到50%往下掉，但线上购买率却可以达到100%的增长。
但如今消费者触点太多了，实现低成本的私域引流是摆在品牌商面前一个首当其冲的问题。
而借助一物一码等数字化手段解决前期的难题，完成公私域的互相配合，能起到“临门一脚”的作用。通过打造公域到私域的良好营销闭环，品牌商能够通过提高复购率这一数值，激发企业的第二增长曲线，以顺利度过危机，并解码长期复利。
#数字化转型##复购率##私域精细化运营#
号称德国品质的宝沃汽车最终还是没能在中国市场上保全自己。
4月初，北汽福田发布公告称，已于4月8日向北京市第一中级人民法院提交了破产清算申请。4月22日，北汽福田再发公告表示，北京市第一中级人民法院已经裁定受理北京宝沃的破产清算申请。
北京市第一中级人民法院同时还公布了受理以上申请的原因，北京宝沃不能清偿到期债务，且审计报告显示其资产不足以偿付全部负债，北京宝沃属于破产适格主体，已具备破产原因，故对北京宝沃的破产清算申请，本院应予受理。从在国内被复活到破产清算，短短6、7年间，宝沃这个曾自诩为“德系四强BBBA”的汽车品牌，看起来马上就要再走一遍退市的流程了。
如果为北京宝沃品牌溯源的话，其一直强调的德系品质倒也有所依据，宝沃确实是北汽福田通过海外收购带回国内的汽车品牌。
1919年卡尔·宝沃（Carl Borgward）在德国不莱梅创建了宝沃汽车，最初的几十年，宝沃汽车的整体发展相当不错，产品线逐步覆盖了轿车、跑车、巴士、消防车、船艇、卡车，甚至还有坦克、直升机等。到了上世纪50年代末期，宝沃汽车达成了属于自己的巅峰时刻，曾是德国第三大汽车制造商。
当时的宝沃汽车，确实有和奔驰等德系老牌汽车制造商相提并论的资格。在1961年，宝沃曾领先奔驰和宝马，率先实现了第100万辆整车下线。但和BBA持续壮大的发展轨迹不同，宝沃汽车的辉煌期并没有持续太久。事实上，正是在同一年，宝沃汽车经历了从市场巅峰跌入谷底“大反转”，因资金周转问题，宝沃在1961年正式宣布破产。
再次回归，已经是大半个世纪之后的事情了。
从在德国退市到被北汽福田收购复活，宝沃汽车等了50余年。2015年的日内瓦车展上，宝沃高调宣布正式复出，随后的法兰克福车展上，宝沃很快就推出了“复活”后的首款车型BX7。在国际市场上刷足了存在感之后，复活宝沃汽车的幕后金主也浮出了水面，来自中国的商用车企业北汽福田宣布，早在2014年就斥资500万欧元正式收购了宝沃汽车。
有了德系品牌的加持，一直都在寻求重构业务结构的北汽福田迅速行动了起来。通过宝沃汽车，北汽福田终于找到了进军乘用车市场的突破口，2016年北京宝沃汽车股份有限公司正式成立，并在国内市场上投放了第一款产品——BX7，后续又带来了BX5、BX6等车型。
可问题是，如何让乘用车用户接受呢？北汽福田的根基在商用车板块，虽然已经做到了行业第一，但在乘用车市场上并没有培养出多少品牌方面的认知；宝沃汽车虽然曾经是拳打奔驰脚踢宝马的存在，但这是半个多世纪之前在国外市场上出现过的情形，对大多数国内消费者而言，到了北京的宝沃，同样是乘用车市场上一张白纸。
如何才能破局呢？
中国消费者迷信德国品质，自己“前身”曾经的竞争对手BBA又已经是中国乃至全球豪车市场上的绝对领跑者，这样的前提之下，该如何美化自己，好像已经不算是太难的问题。北京宝沃的方式很直接：深度捆绑BBA，强推德系血统。换言之就是在品牌上强调和BBA的历史渊源，“BBBA”就是这一理念下的产物；产品上主打德系传承，虽然“老板”是中国车企，但产品宣传中一定会强调所谓的德系DNA，此前的北京宝沃一直都以中国资本控股的德国品牌自居。
北京宝沃的“套路”，在前几年的国内市场上并不算是新鲜事儿。青年汽车用过，通过与英国的莲花工程公司合作，推出过青年莲花品牌；北汽用过，通过收购瑞典的萨博汽车品牌，打造了北汽绅宝品牌；鑫源控股用过，通过收购意大利摩托车品牌斯威，推出了斯威汽车品牌。
目前看来，以上汽车项目无一例外都是通过与海外品牌的“联姻”（通过收购或合作，获得品牌冠名，但无论是收购还是合作，基本都停留在品牌层面，并没有太多技术层面的交流），打造了全新的品牌征战国内乘用车市场，结果也都很相似，短暂的高光过后迅速归于沉寂。
从市场表现上看，虽然没有出现过太大的市场爆发，但品牌发布后的最初几年，北京宝沃交出的市场数据还算不错。2019年巅峰时期的年销量曾超过4.5万辆（也有说法表示北京宝沃2019的销量中，相当大的比例都是当时的大股东神州系内部消化了），但进入2020年之后，北京宝沃销量开始直线暴跌，2020年和2021年连续两年年销量不足万辆。
从商用车转战乘用车市场，福田之前国内也已经有过先例。通过引进并消化德国尼奥普兰的技术，青年汽车曾在国内客车领域取得过相当不错的成绩，一度占据着全国豪华客车市场70%的份额。尼奥普兰之路的成功，点燃了青年汽车挑战乘用车市场的热情，并想要将客车领域成功的经验复制到乘用车领域（通过与莲花工程的合作进入到了乘用车领域，后续又想要通过收购萨博品牌走高端路线），期待着通过在国际市场上的并购迅速擢取技术、平台以及品牌底蕴，实现跨越式发展。但事实证明，青年汽车的乘用车业务只是在蚕食其从商用车市场获得的利润，并最终导致了青年汽车逐步退出历史舞台的结果。
福田汽车是国企，背景和底蕴都不是青年汽车可以比拟的，结局肯定也不会如同青年汽车这般草草收场，但从财务报告上看，宝沃汽车项目确实已经是福田汽车的沉重负担。
单是2016年-2018年（北汽福田在2018年挂牌出售了宝沃汽车67%的股权）三年间，宝沃汽车的累计净亏损就高达40.14亿元。福田汽车此前发布的公告显示，扣除宝沃事项相关因素后，2021年利润总额约3.55亿元左右。但如果结合因北京宝沃借款、往来欠款、担保事项以及公司持有的北京宝沃股权事项回收等减值项目，福田汽车2021年度的利润总额约为-47.04亿元左右，另考虑公司因持有北京宝沃的股权确认投资收益等，预计共影响2021年度利润总额-53.26亿元左右。
虽然几年前就已经出售了北京宝沃的控股权，但最终获得北京宝沃67%股权的神州优车（陆正耀的神州帝国已经坍塌，旗下业务此前曾接连“爆雷”）这几年的发展也是一地鸡毛，导致的结果就是，拯救北京宝沃的白骑士没有出现，反而受神州系所累，加速了北京宝沃衰落的进程。
针对法院受理北京宝沃破产清算一事，福田汽车方面当前的态度是，相关事项不会影响公司现有主营业务，不会对公司的持续经营产生重大影响。不过，从最近的一系列举动看，福田汽车的现金流可能已经不太宽裕了，福田汽车近期在资本市场上大动作不断，增发股份外，还陆续进行了多起资产变现。这样的前提下，为宝沃项目及时止损，看起来已经是迫在眉睫的事情，
宝沃汽车再次走上了破产清算的老路，这样的结局对于今后的国内汽车市场也是一个警示，所有的合作和收购都应该以产生协同效应为前提，需要寻求技术和优势资源上的互补。汽车制造业没有太多一蹴而就的戏码，期待着通过收购一些海外商标走捷径的路线，并不可取。
4月初，北汽福田发布公告称，已于4月8日向北京市第一中级人民法院提交了破产清算申请。4月22日，北汽福田再发公告表示，北京市第一中级人民法院已经裁定受理北京宝沃的破产清算申请。
北京市第一中级人民法院同时还公布了受理以上申请的原因，北京宝沃不能清偿到期债务，且审计报告显示其资产不足以偿付全部负债，北京宝沃属于破产适格主体，已具备破产原因，故对北京宝沃的破产清算申请，本院应予受理。从在国内被复活到破产清算，短短6、7年间，宝沃这个曾自诩为“德系四强BBBA”的汽车品牌，看起来马上就要再走一遍退市的流程了。
如果为北京宝沃品牌溯源的话，其一直强调的德系品质倒也有所依据，宝沃确实是北汽福田通过海外收购带回国内的汽车品牌。
1919年卡尔·宝沃（Carl Borgward）在德国不莱梅创建了宝沃汽车，最初的几十年，宝沃汽车的整体发展相当不错，产品线逐步覆盖了轿车、跑车、巴士、消防车、船艇、卡车，甚至还有坦克、直升机等。到了上世纪50年代末期，宝沃汽车达成了属于自己的巅峰时刻，曾是德国第三大汽车制造商。
当时的宝沃汽车，确实有和奔驰等德系老牌汽车制造商相提并论的资格。在1961年，宝沃曾领先奔驰和宝马，率先实现了第100万辆整车下线。但和BBA持续壮大的发展轨迹不同，宝沃汽车的辉煌期并没有持续太久。事实上，正是在同一年，宝沃汽车经历了从市场巅峰跌入谷底“大反转”，因资金周转问题，宝沃在1961年正式宣布破产。
再次回归，已经是大半个世纪之后的事情了。
从在德国退市到被北汽福田收购复活，宝沃汽车等了50余年。2015年的日内瓦车展上，宝沃高调宣布正式复出，随后的法兰克福车展上，宝沃很快就推出了“复活”后的首款车型BX7。在国际市场上刷足了存在感之后，复活宝沃汽车的幕后金主也浮出了水面，来自中国的商用车企业北汽福田宣布，早在2014年就斥资500万欧元正式收购了宝沃汽车。
有了德系品牌的加持，一直都在寻求重构业务结构的北汽福田迅速行动了起来。通过宝沃汽车，北汽福田终于找到了进军乘用车市场的突破口，2016年北京宝沃汽车股份有限公司正式成立，并在国内市场上投放了第一款产品——BX7，后续又带来了BX5、BX6等车型。
可问题是，如何让乘用车用户接受呢？北汽福田的根基在商用车板块，虽然已经做到了行业第一，但在乘用车市场上并没有培养出多少品牌方面的认知；宝沃汽车虽然曾经是拳打奔驰脚踢宝马的存在，但这是半个多世纪之前在国外市场上出现过的情形，对大多数国内消费者而言，到了北京的宝沃，同样是乘用车市场上一张白纸。
如何才能破局呢？
中国消费者迷信德国品质，自己“前身”曾经的竞争对手BBA又已经是中国乃至全球豪车市场上的绝对领跑者，这样的前提之下，该如何美化自己，好像已经不算是太难的问题。北京宝沃的方式很直接：深度捆绑BBA，强推德系血统。换言之就是在品牌上强调和BBA的历史渊源，“BBBA”就是这一理念下的产物；产品上主打德系传承，虽然“老板”是中国车企，但产品宣传中一定会强调所谓的德系DNA，此前的北京宝沃一直都以中国资本控股的德国品牌自居。
北京宝沃的“套路”，在前几年的国内市场上并不算是新鲜事儿。青年汽车用过，通过与英国的莲花工程公司合作，推出过青年莲花品牌；北汽用过，通过收购瑞典的萨博汽车品牌，打造了北汽绅宝品牌；鑫源控股用过，通过收购意大利摩托车品牌斯威，推出了斯威汽车品牌。
目前看来，以上汽车项目无一例外都是通过与海外品牌的“联姻”（通过收购或合作，获得品牌冠名，但无论是收购还是合作，基本都停留在品牌层面，并没有太多技术层面的交流），打造了全新的品牌征战国内乘用车市场，结果也都很相似，短暂的高光过后迅速归于沉寂。
从市场表现上看，虽然没有出现过太大的市场爆发，但品牌发布后的最初几年，北京宝沃交出的市场数据还算不错。2019年巅峰时期的年销量曾超过4.5万辆（也有说法表示北京宝沃2019的销量中，相当大的比例都是当时的大股东神州系内部消化了），但进入2020年之后，北京宝沃销量开始直线暴跌，2020年和2021年连续两年年销量不足万辆。
从商用车转战乘用车市场，福田之前国内也已经有过先例。通过引进并消化德国尼奥普兰的技术，青年汽车曾在国内客车领域取得过相当不错的成绩，一度占据着全国豪华客车市场70%的份额。尼奥普兰之路的成功，点燃了青年汽车挑战乘用车市场的热情，并想要将客车领域成功的经验复制到乘用车领域（通过与莲花工程的合作进入到了乘用车领域，后续又想要通过收购萨博品牌走高端路线），期待着通过在国际市场上的并购迅速擢取技术、平台以及品牌底蕴，实现跨越式发展。但事实证明，青年汽车的乘用车业务只是在蚕食其从商用车市场获得的利润，并最终导致了青年汽车逐步退出历史舞台的结果。
福田汽车是国企，背景和底蕴都不是青年汽车可以比拟的，结局肯定也不会如同青年汽车这般草草收场，但从财务报告上看，宝沃汽车项目确实已经是福田汽车的沉重负担。
单是2016年-2018年（北汽福田在2018年挂牌出售了宝沃汽车67%的股权）三年间，宝沃汽车的累计净亏损就高达40.14亿元。福田汽车此前发布的公告显示，扣除宝沃事项相关因素后，2021年利润总额约3.55亿元左右。但如果结合因北京宝沃借款、往来欠款、担保事项以及公司持有的北京宝沃股权事项回收等减值项目，福田汽车2021年度的利润总额约为-47.04亿元左右，另考虑公司因持有北京宝沃的股权确认投资收益等，预计共影响2021年度利润总额-53.26亿元左右。
虽然几年前就已经出售了北京宝沃的控股权，但最终获得北京宝沃67%股权的神州优车（陆正耀的神州帝国已经坍塌，旗下业务此前曾接连“爆雷”）这几年的发展也是一地鸡毛，导致的结果就是，拯救北京宝沃的白骑士没有出现，反而受神州系所累，加速了北京宝沃衰落的进程。
针对法院受理北京宝沃破产清算一事，福田汽车方面当前的态度是，相关事项不会影响公司现有主营业务，不会对公司的持续经营产生重大影响。不过，从最近的一系列举动看，福田汽车的现金流可能已经不太宽裕了，福田汽车近期在资本市场上大动作不断，增发股份外，还陆续进行了多起资产变现。这样的前提下，为宝沃项目及时止损，看起来已经是迫在眉睫的事情，
宝沃汽车再次走上了破产清算的老路，这样的结局对于今后的国内汽车市场也是一个警示，所有的合作和收购都应该以产生协同效应为前提，需要寻求技术和优势资源上的互补。汽车制造业没有太多一蹴而就的戏码，期待着通过收购一些海外商标走捷径的路线，并不可取。
【蓝山社区：145名共同守护家园的志愿者】
3月，长春市突发疫情，一场没有硝烟的战争悄然打响，整个城市顷刻间被按下了“暂停键”。自疫情开始以来，蓝山社区140余名志愿者勇挑重担，向险而行，在抗疫路上践行使命担当，“疫”路同行，勇往直前，成为名符其实的“蓝山守护者”。
蓝山社区志愿者群里共有成员145人，由各级下沉干部和居民志愿者组成。他们中，有32人从上岗第一天开始就持续战斗、一日无休；其他113人中，大部分是采取“夫妻轮流上岗”、“一天居家办公、一天志愿服务”、“只要能参加就一定参加”的方式全身心投入。只有10位志愿者由于被封在家里等客观原因不能参与志愿服务，还有6位志愿者已经去支援其他区了，却不愿意退群。
３月３１日早晨，蓝山社区书记李世凤原本正满心欢喜地给万科蓝山小区A区、C区、E区准备“无疫小区”的申请材料，突然接到了物业人员出现“两道杠”的消息，她敏锐地感受到了事态的严重性。只要有一例确诊就意味着闭环管理的全体物业工作人员都可能成为密接和次密接。果不其然，随着流调的进行，物业人员分批被转运，李书记的心一下子“揪”了起来。蓝山社区下辖万科蓝山A区、C区、E区、F区，居民总数近7000人。疫情当前，物业、社区等抗议一线工作人员本就不足，现在百人左右的服务人员基本全走了，仅靠社区20几个人是远远不够的。每天繁杂琐碎的大量工作由谁来做？怎么做？
由志愿者来做！为了更好地帮社区排忧解难，保障居民生活所需，志愿者们按居住区域成立了４个大队，建立了４个临时党支部，委任了４个“第一书记”兼队长。在万科蓝山小区物业人员发现确诊病例被整体转运走后，蓝山社区的“第一书记”们带领全体志愿者火线出击、迎难而上，和居民共同开启了“自治”行动。
E区、F区两个区共有居民近5000人，人口密集情况复杂，社区疫情防控工作难度较大。挑战面前，“第一书记”任劳任怨、冲锋在前，小区管理得好，社区疫情防控安全线“筑得牢”。
E大队“第一书记”陈春雨上岗后第一个任务，就是协助医护人员开展核酸采样工作，而且一干就是六个小时。这个岗位离核酸采样医护人员最近，风险较高。疫情面前，陈春雨不计个人得失，二话没说冲上前去，认真完成了任务。第二天、第三天……在这个相对危险的任务面前，她毫不畏惧。工作中一段时间后，她被任命为队长，最后被正式指派为“第一书记”。自此，她迅速从“执行者”向“指挥者”转变，将各项纷繁复杂的任务井井有条地分配好，确保工作效率最大化。
工作中，她不仅敢于冲锋，更善于思考总结。一次，志愿者们一大早就接到通知下楼等待核酸采样，绝大多数人都没来得及吃早饭。结果核酸还没采完，又临时通知紧急入户发放抗原试剂盒。就这样，全体人员饥肠辘辘，一直到下午3点才完成抗原试剂盒发放工作。始终冲在工作最前线的车大伟回家后，狼吞虎咽没吃上几口饭，胃痉挛的老毛病就发作了，痛得汗水顺着鬓角淌。这件事引起了陈春雨的深入思考，“必须科学分配工作才能保证工作效率。”于是，开启“居民自治”模式后，每次接到任务，陈春雨都会比其他志愿者先下楼，细致地做好接收物资、人员分组工作等再通知大家上岗，志愿者饿着肚子工作的情况再没出现过。
为快速完成工作分配，她还做了各种分组预案，并根据志愿者们的特长指定了统计员、计数员等相对固定的岗位负责人，任务得以高效有序进行。一天入夜时分，志愿者们接到一项紧急任务：入户为居民发放3种355份蔬菜包。24名志愿者在她的指挥下，平板车、电瓶车、手推车齐上阵，推的、扶的、拎的，抱的，装车的、入户的、前期统计的、现场查数的，运转高效、丝毫不窝工，大家齐心协力只用了2个小时就完成了入户发放工作。
居民人数多，志愿者等抗疫工作者人手不够，怎么办？F大队“第一书记”刘东明“上任”后，整合了小区内所有志愿者力量，每天组织大家在群内接龙，增强大家的组织力和归属感。同时，他还带头完成最艰巨的任务，细致落实每一项工作。在他的带领下，F大队的战斗力不断增强，为居民服务保障的能力和作用也不断显现。4月9日，F大队半夜0时出动6人，白天出动19人，共计27人、42人次，完成了500份蔬菜包的卸车任务和511份蔬菜包的入户发放任务。这是蓝山志愿者们有史以来单日完成任务量最大的一次。
A区和C区的“第一书记”弓龙植和孙丽莉同样以坚强党性凝聚着所有志愿者的力量。在“第一书记”们的带领下，蓝山志愿者的85位党员和其他同志们坚守住了疫情防控第一线，日夜奋战、毅勇前行，凝聚成了齐心战“疫”的强大合力。
来源：二道区委宣传部
3月，长春市突发疫情，一场没有硝烟的战争悄然打响，整个城市顷刻间被按下了“暂停键”。自疫情开始以来，蓝山社区140余名志愿者勇挑重担，向险而行，在抗疫路上践行使命担当，“疫”路同行，勇往直前，成为名符其实的“蓝山守护者”。
蓝山社区志愿者群里共有成员145人，由各级下沉干部和居民志愿者组成。他们中，有32人从上岗第一天开始就持续战斗、一日无休；其他113人中，大部分是采取“夫妻轮流上岗”、“一天居家办公、一天志愿服务”、“只要能参加就一定参加”的方式全身心投入。只有10位志愿者由于被封在家里等客观原因不能参与志愿服务，还有6位志愿者已经去支援其他区了，却不愿意退群。
３月３１日早晨，蓝山社区书记李世凤原本正满心欢喜地给万科蓝山小区A区、C区、E区准备“无疫小区”的申请材料，突然接到了物业人员出现“两道杠”的消息，她敏锐地感受到了事态的严重性。只要有一例确诊就意味着闭环管理的全体物业工作人员都可能成为密接和次密接。果不其然，随着流调的进行，物业人员分批被转运，李书记的心一下子“揪”了起来。蓝山社区下辖万科蓝山A区、C区、E区、F区，居民总数近7000人。疫情当前，物业、社区等抗议一线工作人员本就不足，现在百人左右的服务人员基本全走了，仅靠社区20几个人是远远不够的。每天繁杂琐碎的大量工作由谁来做？怎么做？
由志愿者来做！为了更好地帮社区排忧解难，保障居民生活所需，志愿者们按居住区域成立了４个大队，建立了４个临时党支部，委任了４个“第一书记”兼队长。在万科蓝山小区物业人员发现确诊病例被整体转运走后，蓝山社区的“第一书记”们带领全体志愿者火线出击、迎难而上，和居民共同开启了“自治”行动。
E区、F区两个区共有居民近5000人，人口密集情况复杂，社区疫情防控工作难度较大。挑战面前，“第一书记”任劳任怨、冲锋在前，小区管理得好，社区疫情防控安全线“筑得牢”。
E大队“第一书记”陈春雨上岗后第一个任务，就是协助医护人员开展核酸采样工作，而且一干就是六个小时。这个岗位离核酸采样医护人员最近，风险较高。疫情面前，陈春雨不计个人得失，二话没说冲上前去，认真完成了任务。第二天、第三天……在这个相对危险的任务面前，她毫不畏惧。工作中一段时间后，她被任命为队长，最后被正式指派为“第一书记”。自此，她迅速从“执行者”向“指挥者”转变，将各项纷繁复杂的任务井井有条地分配好，确保工作效率最大化。
工作中，她不仅敢于冲锋，更善于思考总结。一次，志愿者们一大早就接到通知下楼等待核酸采样，绝大多数人都没来得及吃早饭。结果核酸还没采完，又临时通知紧急入户发放抗原试剂盒。就这样，全体人员饥肠辘辘，一直到下午3点才完成抗原试剂盒发放工作。始终冲在工作最前线的车大伟回家后，狼吞虎咽没吃上几口饭，胃痉挛的老毛病就发作了，痛得汗水顺着鬓角淌。这件事引起了陈春雨的深入思考，“必须科学分配工作才能保证工作效率。”于是，开启“居民自治”模式后，每次接到任务，陈春雨都会比其他志愿者先下楼，细致地做好接收物资、人员分组工作等再通知大家上岗，志愿者饿着肚子工作的情况再没出现过。
为快速完成工作分配，她还做了各种分组预案，并根据志愿者们的特长指定了统计员、计数员等相对固定的岗位负责人，任务得以高效有序进行。一天入夜时分，志愿者们接到一项紧急任务：入户为居民发放3种355份蔬菜包。24名志愿者在她的指挥下，平板车、电瓶车、手推车齐上阵，推的、扶的、拎的，抱的，装车的、入户的、前期统计的、现场查数的，运转高效、丝毫不窝工，大家齐心协力只用了2个小时就完成了入户发放工作。
居民人数多，志愿者等抗疫工作者人手不够，怎么办？F大队“第一书记”刘东明“上任”后，整合了小区内所有志愿者力量，每天组织大家在群内接龙，增强大家的组织力和归属感。同时，他还带头完成最艰巨的任务，细致落实每一项工作。在他的带领下，F大队的战斗力不断增强，为居民服务保障的能力和作用也不断显现。4月9日，F大队半夜0时出动6人，白天出动19人，共计27人、42人次，完成了500份蔬菜包的卸车任务和511份蔬菜包的入户发放任务。这是蓝山志愿者们有史以来单日完成任务量最大的一次。
A区和C区的“第一书记”弓龙植和孙丽莉同样以坚强党性凝聚着所有志愿者的力量。在“第一书记”们的带领下，蓝山志愿者的85位党员和其他同志们坚守住了疫情防控第一线，日夜奋战、毅勇前行，凝聚成了齐心战“疫”的强大合力。
来源：二道区委宣传部
✋热门推荐