留置权
留置权是所有的他物权中唯一的一项所谓的法定他物权，留置权不是被创设的，可以说是被发现的，具备了相关的构成要件即可以识别出一个留置权，同时识别出它所担保的债权，二者构成一个主从关系。
留置权有两次效力，第一次效力是“留置”扣留不还，第二次效力中就表现为拍卖变卖、优先受偿，第二次效力跟抵押权质权趋同。
*民法典447：债务人不履行到期债务，债权人可以留置已经合法占有的债务人的动产，并有权就该动产优先受偿。 前款规定的债权人为留置权人，占有的动产为留置财产。
从这条规范可以看出留置权也可以纳入到担保物权的范畴，这一点并非理所当然。德国民法典的担保物权主要表现在抵押权和质权，德民中留置权的概念是有的，但是在德国民法上留置权并没有被设计为一项担保物权，而是被规定为一项留置抗辩权，债权人如果占有债务人一处动产，如果债务人不清偿与动产有牵连关系的债务则我留置权人扣押抗辩，成为债务人的返还请求权的抗辩手段，通过这样抗辩的效力就足以督促债务人比如债务人为了取回自己的动产就必须击破这个抗辩，要击破这个抗辩就必须去做债务的清偿，德民就是止步在抗辩的效力，没有进一步把它扩展到拍卖变卖优先受偿的效力。我们民国民法参考了日本的立法例，就将留置权规定为一项担保物权，所以除了第一次效力留置后，还有第二次效力。留置权到底是设计为一项具有变价优先受偿的权利还是仅使得留置权人产生一个留置抗辩的效力以此间接地督促债务人清偿与留置物相关的债务，这其实是一个法律政策的选择。深入研究会发现我们现行的物权编的一些制度摇摆于留置抗辩和留置权之间，有些规则会发生一些错配。我们立法上确实毫不犹豫地就把留置权规定为一项法定担保物权。
*解读
*担保物权
*客体为属于债务人的动产
*客体是否必须归属于债务人所有之问题
*实际上是否属于债务人所有并不重要
如果我们不区分留置抗辩和可以包括拍卖变卖的留置权，我们会发现至少就留置抗辩这层效力来讲强调留置物是债务人所有是无稽之谈，是完全不符合留置抗辩的基本原理，也与我们生活的经验不符。例如，甲借用乙的车辆，发生了一些剐蹭，甲找了一家修理厂修理。甲显然不是车的主人，甲却是承揽合同的当事人，甲如果拒付承揽报酬，修理厂当然可以留置这辆车啦。承揽人之所以要留置这辆车是因为承揽人是在这辆车上进行的劳作，修理就凝固在修好的车这个工作成果之上。在这个情况下如果债务人拒绝偿付债务那当然是可以留置，扣留不还啦，有什么理由去关注这个手机是谁的这个问题呢。我们在立法中一直在强调债权人留置属于债务人的动产，如果按照一般的文义解释，属于债务人的动产自然就是属于债务人的，不是债务人的动产似乎留置权就不能发生，然后有一些学理或者司法就会强行地说如果留置物不属于债务人所有亦有债权人因善意不知来取得留置权，民法典311条第3款说的善意取得其他物权的参照适用前两款规定也可以准用到留置权善意取得。刘家安老师对此种说法持强烈地反对意见，最核心的理由是留置权是法定担保物权，根本就不是基于当事人的法律行为，所有权之让渡、质权之设立、抵押权之设立终究都是一个法律行为，当法律行为的实施者无权处分时，我们用受让人善意去取代处分权的缺失，这一定是指向一个法律行为，是对法律行为的一种无权处分的一种特别的例外的规定。既然留置权是一个法定担保物权，那为什么不一步到位地把各种要件规定好呢，既然没有法律行为何须善意取得制度的弥补呢，所以善意取得留置权太不合理了。而且难道一个汽车修理厂的人还有注意义务，非得让送车人说明这个车是你的吗，不是你的我就不给你修了，或者不是你的我就把1000元修理费先收了，这也不符合最基本的常识呀。所以，无论是在学理上还是在生活这个层面上，用善意取得来解释都太荒谬了。说到底留置的效力其实不取决于物是不是债务人的，只是因为牵连关系，这个物和被担保之债权的牵连关系才产生了留置的需求。有些学者说把“合法占有的债务人的动产”中“债务人的”理解为债务人交付来的，而不理解为所有格意义上的权利归属的概念，这也算是另辟蹊径。总之，如果留置权只是留置抗辩权则没有任何道理要求是属于债务人的动产。恰恰相反，如果按我们现行法的规定，留置权最终可以拍卖变卖，那确实如果债务人不是所有权人的话可能会使无辜的物的所有权人遭遇到留置权人的拍卖变卖的这种行为的制约，所以如果从第二次效力的层面考虑变价的对象真实所有权人的保护，似乎有理由说物不归债务人所有就不能行使留置权。可见这问题是复杂的，要把第一次效力和第二次效力分开。比较好的做法就是要么像德国法一样只承认第一次效力不承认第二次效力变价优先受偿的效力，要么就可以做一些制度的创新，可以在留置抗辩中不问是否为债务人所有，在留置权的第二次效力变价的时候再考虑，例如规定为债务人合理期限内二个月内再设置宽限期内不履行的就可以拍卖变卖，但留置物不属于债务人所有的除外。
*客体为债权人合法占有的财产
为什么留置权的构成需要合法占有？因为留置权的效力首先表现为留置抗辩，就是扣押不还，如果没有取得占有又如何能够不还呢？而且如果不是合法地取得占有似乎也不能产生正当性的抗辩权利。
*是于债权得到清偿前留置债务人动产的担保物权
*法定担保物权
留置权的构成要件
*须债权人占有属于债务人的动产
是否应该属于债务人是一个需要进一步解释的问题
*须债权的发生于留置物具有牵连关系（同一法律关系）
其实写牵连关系是更好的，但是07年物权法开始就改成了所谓同一法律关系，民法典448完全继受了物权法的规定。
*《民法典》第448条：留置权人留置的动产，应当与债权属于同一法律关系，但是企业之间留置的除外。
*企业之间的留置权无须具备牵连关系
有人称但书所对应的这种留置权为所谓的商事留置权，为了在企业商人之间更加灵活，提高相关的效率再加上企业背后的经营者企业主有更强的风险抵抗能力，所以在企业之间，如果甲企业占有了乙企业的动产，有返还之义务，但是甲企业同时对乙企业享有一项债权请求权，即便此债权的发生和对象与甲占有的属于乙的财产之间八竿子打不着，立法者都会说这里有个类似自力救济的权利，你不清偿对我的债务那我就拒绝交还这个物给你，用这样的方式来提高企业之间债权实现的这种自力救济的空间，所以企业之间留置权的发生不需要具备一般的民事留置权最核心的要件“债权的发生与留置物具有牵连关系（同一法律关系）”。这个商事留置权提出来后又有之前讲到的问题，这种连牵连关系都不需要，如果我们承认第一次抗辩的效力或许还说得过去，比较法上也有先例，但是再走一步，说只要你不还钱我就把这个物拍卖变卖，在这个八竿子打不着的债权的保障中都去强势地利用这个拍卖变卖起到优先受偿的效果或许就有点走不太远了。所以留置的效力到底是止步于第一层留置的效力还是到第二层的拍卖变卖优先受偿的效力是要区分。
现在回到但书以外的一般的留置权的构成，在留置权构成中除了债权人占有对方的动产以外核心要件就是牵连关系了 。抵押质押这些意定担保物权是当事人有意识地在担保财产上创设一个权利，比如质押是出质人心当情愿地将质物交到对方手中然后允许对方在自己债务履行之前持续地占有这个物，这是当事人意定的安排，是符合当事人意志的。另外抵押合同质押合同都会具体锁定这个担保物担保哪项债权，抵押合同质押合同不仅要明确担保的财产还要明确它担保哪项债权。之前讲到的最高额抵押也是要锁定未来持续发生的债权的最高的金额。相反，如果没有当事人基础的合同关系，就算锁定了甲占有了乙的一个物，但是它担保什么呢？担保物权是从属性的，总得给它找到一个主人，我们传统民法上说要给它拴上一个有牵连关系的债权，你不能任意地去一个八竿子打不着的其他法律关系中锁定，说在两年以前你欠我一批货款没给，现在你找我维修车，付清了维修费但我仍然扣留这个物，说你把两年前的货款还清了我再把车给你，这对于对方当事人来讲是有点突然袭击的味道，这显然是欠缺足够正当性的，尤其是我国立法还可以进一步拍卖变卖优先受偿，包括对其他债权人恐怕也未必公平吧。试想，如果乙欠了甲10万，还欠了丙、丁、戊很多人的钱，因为乙把车交到甲处修，甲突然产生了优先受偿的权利，丙、丁、戊会说不公平，我们也要查封扣押这个车辆，我们甚至对乙这个债务人已经取得了生效的判决，要求执行，凭什么这个物来到了甲的手中甲就产生了优先受偿权，关键是甲的债权和这个车辆没有任何的关系。传统民法上，构建一个法定的牵连关系，第一层抗辩效果上抗辩的正当性就要求有牵连关系。在95年担保法中没有提牵连关系也没有同一法律关系，而是用举例的方式说货物运输合同、承揽合同、有偿保管合同等合同中债权人占有债务人动产的，在债务人不履行相关债务的时候债权人可以留置。2000年最高法院的司法解释就扩张了一下这些列举情形，说只要有牵连关系就可以构建起动产的质押。到了2007年物权法立法者把它改成同一法律关系。刘家安老师认为同一法律关系的表达特别不清晰，牵连关系更好，更加有弹性。如果是同一法律关系就必须同一个合同关系，如甲让乙修车，修车费1000元未给，乙就说修车费不给的话就要留置这个车，这似乎就是同一法律关系。其实同一法律关系的表达就挺别扭的，什么叫同一法律关系呢，一个车和一个被担保之债权，是说要求返还车的权利和留置权所要担保的债权请求权之间的同一法律关系还好说一点，作为留置物本身和被担保之债权不是同一逻辑层面，物和另外一项债权不好说是同一法律关系，牵连关系的表达是比较好的。牵连关系也可以使得留置权适用范围会略加扩张，民法典312条，如果受让人是在公开拍卖场合善意地购买了拍卖物，失主再向受让人要求返还之时必须偿付买方所付的对价，这个时候失主向受让人要求返还遗失物，在失主向受让人支付其所偿付的对价之前受让人能不能留置这个物不还呢？没有理由不可以。这种情况下说建立了牵连关系是比较容易的。牵连关系会更好一点，解释力会更强。
*须债权已届清偿期，且债务人不履行债务
*不存在不得留置的情形
注：结合所附图理解。
留置权是所有的他物权中唯一的一项所谓的法定他物权，留置权不是被创设的，可以说是被发现的，具备了相关的构成要件即可以识别出一个留置权，同时识别出它所担保的债权，二者构成一个主从关系。
留置权有两次效力，第一次效力是“留置”扣留不还，第二次效力中就表现为拍卖变卖、优先受偿，第二次效力跟抵押权质权趋同。
*民法典447：债务人不履行到期债务，债权人可以留置已经合法占有的债务人的动产，并有权就该动产优先受偿。 前款规定的债权人为留置权人，占有的动产为留置财产。
从这条规范可以看出留置权也可以纳入到担保物权的范畴，这一点并非理所当然。德国民法典的担保物权主要表现在抵押权和质权，德民中留置权的概念是有的，但是在德国民法上留置权并没有被设计为一项担保物权，而是被规定为一项留置抗辩权，债权人如果占有债务人一处动产，如果债务人不清偿与动产有牵连关系的债务则我留置权人扣押抗辩，成为债务人的返还请求权的抗辩手段，通过这样抗辩的效力就足以督促债务人比如债务人为了取回自己的动产就必须击破这个抗辩，要击破这个抗辩就必须去做债务的清偿，德民就是止步在抗辩的效力，没有进一步把它扩展到拍卖变卖优先受偿的效力。我们民国民法参考了日本的立法例，就将留置权规定为一项担保物权，所以除了第一次效力留置后，还有第二次效力。留置权到底是设计为一项具有变价优先受偿的权利还是仅使得留置权人产生一个留置抗辩的效力以此间接地督促债务人清偿与留置物相关的债务，这其实是一个法律政策的选择。深入研究会发现我们现行的物权编的一些制度摇摆于留置抗辩和留置权之间，有些规则会发生一些错配。我们立法上确实毫不犹豫地就把留置权规定为一项法定担保物权。
*解读
*担保物权
*客体为属于债务人的动产
*客体是否必须归属于债务人所有之问题
*实际上是否属于债务人所有并不重要
如果我们不区分留置抗辩和可以包括拍卖变卖的留置权，我们会发现至少就留置抗辩这层效力来讲强调留置物是债务人所有是无稽之谈，是完全不符合留置抗辩的基本原理，也与我们生活的经验不符。例如，甲借用乙的车辆，发生了一些剐蹭，甲找了一家修理厂修理。甲显然不是车的主人，甲却是承揽合同的当事人，甲如果拒付承揽报酬，修理厂当然可以留置这辆车啦。承揽人之所以要留置这辆车是因为承揽人是在这辆车上进行的劳作，修理就凝固在修好的车这个工作成果之上。在这个情况下如果债务人拒绝偿付债务那当然是可以留置，扣留不还啦，有什么理由去关注这个手机是谁的这个问题呢。我们在立法中一直在强调债权人留置属于债务人的动产，如果按照一般的文义解释，属于债务人的动产自然就是属于债务人的，不是债务人的动产似乎留置权就不能发生，然后有一些学理或者司法就会强行地说如果留置物不属于债务人所有亦有债权人因善意不知来取得留置权，民法典311条第3款说的善意取得其他物权的参照适用前两款规定也可以准用到留置权善意取得。刘家安老师对此种说法持强烈地反对意见，最核心的理由是留置权是法定担保物权，根本就不是基于当事人的法律行为，所有权之让渡、质权之设立、抵押权之设立终究都是一个法律行为，当法律行为的实施者无权处分时，我们用受让人善意去取代处分权的缺失，这一定是指向一个法律行为，是对法律行为的一种无权处分的一种特别的例外的规定。既然留置权是一个法定担保物权，那为什么不一步到位地把各种要件规定好呢，既然没有法律行为何须善意取得制度的弥补呢，所以善意取得留置权太不合理了。而且难道一个汽车修理厂的人还有注意义务，非得让送车人说明这个车是你的吗，不是你的我就不给你修了，或者不是你的我就把1000元修理费先收了，这也不符合最基本的常识呀。所以，无论是在学理上还是在生活这个层面上，用善意取得来解释都太荒谬了。说到底留置的效力其实不取决于物是不是债务人的，只是因为牵连关系，这个物和被担保之债权的牵连关系才产生了留置的需求。有些学者说把“合法占有的债务人的动产”中“债务人的”理解为债务人交付来的，而不理解为所有格意义上的权利归属的概念，这也算是另辟蹊径。总之，如果留置权只是留置抗辩权则没有任何道理要求是属于债务人的动产。恰恰相反，如果按我们现行法的规定，留置权最终可以拍卖变卖，那确实如果债务人不是所有权人的话可能会使无辜的物的所有权人遭遇到留置权人的拍卖变卖的这种行为的制约，所以如果从第二次效力的层面考虑变价的对象真实所有权人的保护，似乎有理由说物不归债务人所有就不能行使留置权。可见这问题是复杂的，要把第一次效力和第二次效力分开。比较好的做法就是要么像德国法一样只承认第一次效力不承认第二次效力变价优先受偿的效力，要么就可以做一些制度的创新，可以在留置抗辩中不问是否为债务人所有，在留置权的第二次效力变价的时候再考虑，例如规定为债务人合理期限内二个月内再设置宽限期内不履行的就可以拍卖变卖，但留置物不属于债务人所有的除外。
*客体为债权人合法占有的财产
为什么留置权的构成需要合法占有？因为留置权的效力首先表现为留置抗辩，就是扣押不还，如果没有取得占有又如何能够不还呢？而且如果不是合法地取得占有似乎也不能产生正当性的抗辩权利。
*是于债权得到清偿前留置债务人动产的担保物权
*法定担保物权
留置权的构成要件
*须债权人占有属于债务人的动产
是否应该属于债务人是一个需要进一步解释的问题
*须债权的发生于留置物具有牵连关系（同一法律关系）
其实写牵连关系是更好的，但是07年物权法开始就改成了所谓同一法律关系，民法典448完全继受了物权法的规定。
*《民法典》第448条：留置权人留置的动产，应当与债权属于同一法律关系，但是企业之间留置的除外。
*企业之间的留置权无须具备牵连关系
有人称但书所对应的这种留置权为所谓的商事留置权，为了在企业商人之间更加灵活，提高相关的效率再加上企业背后的经营者企业主有更强的风险抵抗能力，所以在企业之间，如果甲企业占有了乙企业的动产，有返还之义务，但是甲企业同时对乙企业享有一项债权请求权，即便此债权的发生和对象与甲占有的属于乙的财产之间八竿子打不着，立法者都会说这里有个类似自力救济的权利，你不清偿对我的债务那我就拒绝交还这个物给你，用这样的方式来提高企业之间债权实现的这种自力救济的空间，所以企业之间留置权的发生不需要具备一般的民事留置权最核心的要件“债权的发生与留置物具有牵连关系（同一法律关系）”。这个商事留置权提出来后又有之前讲到的问题，这种连牵连关系都不需要，如果我们承认第一次抗辩的效力或许还说得过去，比较法上也有先例，但是再走一步，说只要你不还钱我就把这个物拍卖变卖，在这个八竿子打不着的债权的保障中都去强势地利用这个拍卖变卖起到优先受偿的效果或许就有点走不太远了。所以留置的效力到底是止步于第一层留置的效力还是到第二层的拍卖变卖优先受偿的效力是要区分。
现在回到但书以外的一般的留置权的构成，在留置权构成中除了债权人占有对方的动产以外核心要件就是牵连关系了 。抵押质押这些意定担保物权是当事人有意识地在担保财产上创设一个权利，比如质押是出质人心当情愿地将质物交到对方手中然后允许对方在自己债务履行之前持续地占有这个物，这是当事人意定的安排，是符合当事人意志的。另外抵押合同质押合同都会具体锁定这个担保物担保哪项债权，抵押合同质押合同不仅要明确担保的财产还要明确它担保哪项债权。之前讲到的最高额抵押也是要锁定未来持续发生的债权的最高的金额。相反，如果没有当事人基础的合同关系，就算锁定了甲占有了乙的一个物，但是它担保什么呢？担保物权是从属性的，总得给它找到一个主人，我们传统民法上说要给它拴上一个有牵连关系的债权，你不能任意地去一个八竿子打不着的其他法律关系中锁定，说在两年以前你欠我一批货款没给，现在你找我维修车，付清了维修费但我仍然扣留这个物，说你把两年前的货款还清了我再把车给你，这对于对方当事人来讲是有点突然袭击的味道，这显然是欠缺足够正当性的，尤其是我国立法还可以进一步拍卖变卖优先受偿，包括对其他债权人恐怕也未必公平吧。试想，如果乙欠了甲10万，还欠了丙、丁、戊很多人的钱，因为乙把车交到甲处修，甲突然产生了优先受偿的权利，丙、丁、戊会说不公平，我们也要查封扣押这个车辆，我们甚至对乙这个债务人已经取得了生效的判决，要求执行，凭什么这个物来到了甲的手中甲就产生了优先受偿权，关键是甲的债权和这个车辆没有任何的关系。传统民法上，构建一个法定的牵连关系，第一层抗辩效果上抗辩的正当性就要求有牵连关系。在95年担保法中没有提牵连关系也没有同一法律关系，而是用举例的方式说货物运输合同、承揽合同、有偿保管合同等合同中债权人占有债务人动产的，在债务人不履行相关债务的时候债权人可以留置。2000年最高法院的司法解释就扩张了一下这些列举情形，说只要有牵连关系就可以构建起动产的质押。到了2007年物权法立法者把它改成同一法律关系。刘家安老师认为同一法律关系的表达特别不清晰，牵连关系更好，更加有弹性。如果是同一法律关系就必须同一个合同关系，如甲让乙修车，修车费1000元未给，乙就说修车费不给的话就要留置这个车，这似乎就是同一法律关系。其实同一法律关系的表达就挺别扭的，什么叫同一法律关系呢，一个车和一个被担保之债权，是说要求返还车的权利和留置权所要担保的债权请求权之间的同一法律关系还好说一点，作为留置物本身和被担保之债权不是同一逻辑层面，物和另外一项债权不好说是同一法律关系，牵连关系的表达是比较好的。牵连关系也可以使得留置权适用范围会略加扩张，民法典312条，如果受让人是在公开拍卖场合善意地购买了拍卖物，失主再向受让人要求返还之时必须偿付买方所付的对价，这个时候失主向受让人要求返还遗失物，在失主向受让人支付其所偿付的对价之前受让人能不能留置这个物不还呢？没有理由不可以。这种情况下说建立了牵连关系是比较容易的。牵连关系会更好一点，解释力会更强。
*须债权已届清偿期，且债务人不履行债务
*不存在不得留置的情形
注：结合所附图理解。
成大事者，必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
西湖边，1米8几的老板坐在地上嚎啕大哭……
文章来源: 北青网 于 2022-05-18 09:07:05 - 新闻取自各大新闻媒体，新闻内容并不代表本网人立场！
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5月13日深夜11点半，一位年轻男子给杭州清波派出所打了个求助电话。年轻人说，自己的爸爸电话不接，从自家的酒店离开后，不知道去了哪里。电话打了许久，只回了一句话，“你们不要找我了，我不回来了......”
这让他和妈妈焦虑万分。外面下着雨，老爸会去哪里？更重要的是，母子俩都猜得出男人离开的原因，这才更加觉得害怕。
雨夜，老爸突然出走不接电话
“不要找我了，我不回来了......”
民警孙云军立即带人赶去了现场。当天夜里，杭州下着淅淅沥沥的小雨。报警人所在位置，是老城区的一家酒店，规模不算小，看样子，开的年头有一些了。
一位二十出头的小伙子迎出来，说自己就是报警人小罗（化名）。他爸爸是晚上11点多出走的，没带伞，也没和任何人打招。
小罗之所以觉得爸爸会有危险，是因为老罗这段时间情绪非常低落，郁郁寡欢，整天在酒店里唉声叹气。
发现老罗走出后，小罗给爸爸打了无数个电话，微信也发了很多很多，可老爸要不就关机，要不就不接。许久之后，老罗回了一条信息：“不要找我了，我不回来了......”此时，小罗的妈妈也走出来，拉着孙警官低声解释，“我丈夫压力真的太大了，我们酒店租金一年几十万，现在实在有些入不敷出。”孙警官又问小罗，“你爸爸还有没有别的好朋友？”“在杭州还有没有别的住处？”一连串问题都得到否定答案后，孙警官觉得这情况确实危险，赶紧带上小罗回到派出所，去查查老罗究竟去了哪里。
那天晚上，正好是清波派出所合成作战室辅警朱俊鹏值班。被称为清波“活地图”的他经验丰富，孙警官一回来就找到他，请他帮忙。朱俊鹏听说是自己认识的老罗走失了，心里暗暗一惊，但找人要紧，就暂时没多问。他通过小罗提供的时间段和店周边的视频回放，明确了老罗的行走方向。画面中，只见老罗只身一人，在雨中慢慢走着，一路在三衙前的支小路上，沿西湖方向走去。
此时，已经是凌晨的12点半了。
电话里，年过五旬的酒店老板痛哭自责找到人时，他正坐在地上嚎啕大哭。
老罗是个身材魁梧的人，一米八几的个头，远远看就能认出来。所以深夜四下无人的路上，通过公共视频很容易就能发现他。
朱俊鹏发现老罗的行踪后，赶紧和孙警官等人冲下楼，往老罗的方向去寻找。老罗往南山路一带去寻，而朱俊鹏和小罗则骑着电动车，沿着老罗走的方向出发。
一路上，朱俊鹏叫小罗别灰心，继续给老罗打电话，但始终没打通。小罗叹了口气，和朱俊鹏说，老爸真的不容易......
两人一路来到柳浪闻莺门口，因为正在施工，只能沿着边往里走，前面就是钱王祠了。
就在此时，小罗打给老爸的电话突然通了。小罗打开手机免提，只听到老罗在电话里带着浓重的哭腔，边哭边责怪着自己。
小罗听着难受，不断在安慰，而朱俊鹏则察觉到了一些信息。他发现，柳浪闻莺及周边都在施工，再往远一些则是热闹的酒吧。
可老罗电话里的背景声特别安静，很可能在沿西湖的湖边，或是往南山路更深处走了。
随后，朱俊鹏与小罗决定分两路继续找人。朱俊鹏冒着雨，往西边兜了一圈没见着人，再次绕回到钱王祠时，发现小罗扶着爸爸，父子俩慢慢从里头走出来。
小罗轻声和朱俊鹏讲，“我爸在长廊里，坐在地上哭。”
朱俊鹏赶紧联系孙警官，说人找到了。孙警官提出，外面下雨，要不让警车送这对父子俩回家？
老罗拒绝了。他这时也认出了朱俊鹏，说“淋淋雨，让自己清醒一点”。朱俊鹏也没再多说什么，三个人淋着雨，开始慢慢往回走。
一切，会好起来的！
算算时间，朱俊鹏认识老罗差不多已经有10年多了。他刚来清波派出所工作那会，常在警务站执勤，而老罗的酒店，就开在警务站门口。
老罗和辖区民警关系也都不错。以前闲聊时，老罗说自己是外地来杭州打工，从一家水果摊做起，直到开了一家酒店，“想想都觉得不容易，虽然算不上大富大贵，但蛮骄傲的。”
那个雨夜，三个人走在路上，走得很慢。朱俊鹏酝酿了很久，和老罗说，“你知道的，现在大家都不容易。”
“你能从小摊贩成为酒店老板，本身就是很了不起的一个事情。”朱俊鹏说。
“兄弟，再坚持一下，再熬一下，肯定能好起来的。”朱俊鹏补充一句。老罗点点头，轻轻“嗯”了一声。
走到一半，早已经浑身淋湿的朱俊鹏和父子俩告别，先回了派出所。他后来给小罗打了电话，确认老罗回家了之后，才放心下来。
朱俊鹏让小罗再转达一句话，一切，会好起来的。
文章来源: 北青网 于 2022-05-18 09:07:05 - 新闻取自各大新闻媒体，新闻内容并不代表本网人立场！
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5月13日深夜11点半，一位年轻男子给杭州清波派出所打了个求助电话。年轻人说，自己的爸爸电话不接，从自家的酒店离开后，不知道去了哪里。电话打了许久，只回了一句话，“你们不要找我了，我不回来了......”
这让他和妈妈焦虑万分。外面下着雨，老爸会去哪里？更重要的是，母子俩都猜得出男人离开的原因，这才更加觉得害怕。
雨夜，老爸突然出走不接电话
“不要找我了，我不回来了......”
民警孙云军立即带人赶去了现场。当天夜里，杭州下着淅淅沥沥的小雨。报警人所在位置，是老城区的一家酒店，规模不算小，看样子，开的年头有一些了。
一位二十出头的小伙子迎出来，说自己就是报警人小罗（化名）。他爸爸是晚上11点多出走的，没带伞，也没和任何人打招。
小罗之所以觉得爸爸会有危险，是因为老罗这段时间情绪非常低落，郁郁寡欢，整天在酒店里唉声叹气。
发现老罗走出后，小罗给爸爸打了无数个电话，微信也发了很多很多，可老爸要不就关机，要不就不接。许久之后，老罗回了一条信息：“不要找我了，我不回来了......”此时，小罗的妈妈也走出来，拉着孙警官低声解释，“我丈夫压力真的太大了，我们酒店租金一年几十万，现在实在有些入不敷出。”孙警官又问小罗，“你爸爸还有没有别的好朋友？”“在杭州还有没有别的住处？”一连串问题都得到否定答案后，孙警官觉得这情况确实危险，赶紧带上小罗回到派出所，去查查老罗究竟去了哪里。
那天晚上，正好是清波派出所合成作战室辅警朱俊鹏值班。被称为清波“活地图”的他经验丰富，孙警官一回来就找到他，请他帮忙。朱俊鹏听说是自己认识的老罗走失了，心里暗暗一惊，但找人要紧，就暂时没多问。他通过小罗提供的时间段和店周边的视频回放，明确了老罗的行走方向。画面中，只见老罗只身一人，在雨中慢慢走着，一路在三衙前的支小路上，沿西湖方向走去。
此时，已经是凌晨的12点半了。
电话里，年过五旬的酒店老板痛哭自责找到人时，他正坐在地上嚎啕大哭。
老罗是个身材魁梧的人，一米八几的个头，远远看就能认出来。所以深夜四下无人的路上，通过公共视频很容易就能发现他。
朱俊鹏发现老罗的行踪后，赶紧和孙警官等人冲下楼，往老罗的方向去寻找。老罗往南山路一带去寻，而朱俊鹏和小罗则骑着电动车，沿着老罗走的方向出发。
一路上，朱俊鹏叫小罗别灰心，继续给老罗打电话，但始终没打通。小罗叹了口气，和朱俊鹏说，老爸真的不容易......
两人一路来到柳浪闻莺门口，因为正在施工，只能沿着边往里走，前面就是钱王祠了。
就在此时，小罗打给老爸的电话突然通了。小罗打开手机免提，只听到老罗在电话里带着浓重的哭腔，边哭边责怪着自己。
小罗听着难受，不断在安慰，而朱俊鹏则察觉到了一些信息。他发现，柳浪闻莺及周边都在施工，再往远一些则是热闹的酒吧。
可老罗电话里的背景声特别安静，很可能在沿西湖的湖边，或是往南山路更深处走了。
随后，朱俊鹏与小罗决定分两路继续找人。朱俊鹏冒着雨，往西边兜了一圈没见着人，再次绕回到钱王祠时，发现小罗扶着爸爸，父子俩慢慢从里头走出来。
小罗轻声和朱俊鹏讲，“我爸在长廊里，坐在地上哭。”
朱俊鹏赶紧联系孙警官，说人找到了。孙警官提出，外面下雨，要不让警车送这对父子俩回家？
老罗拒绝了。他这时也认出了朱俊鹏，说“淋淋雨，让自己清醒一点”。朱俊鹏也没再多说什么，三个人淋着雨，开始慢慢往回走。
一切，会好起来的！
算算时间，朱俊鹏认识老罗差不多已经有10年多了。他刚来清波派出所工作那会，常在警务站执勤，而老罗的酒店，就开在警务站门口。
老罗和辖区民警关系也都不错。以前闲聊时，老罗说自己是外地来杭州打工，从一家水果摊做起，直到开了一家酒店，“想想都觉得不容易，虽然算不上大富大贵，但蛮骄傲的。”
那个雨夜，三个人走在路上，走得很慢。朱俊鹏酝酿了很久，和老罗说，“你知道的，现在大家都不容易。”
“你能从小摊贩成为酒店老板，本身就是很了不起的一个事情。”朱俊鹏说。
“兄弟，再坚持一下，再熬一下，肯定能好起来的。”朱俊鹏补充一句。老罗点点头，轻轻“嗯”了一声。
走到一半，早已经浑身淋湿的朱俊鹏和父子俩告别，先回了派出所。他后来给小罗打了电话，确认老罗回家了之后，才放心下来。
朱俊鹏让小罗再转达一句话，一切，会好起来的。
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