制定可持续发展路线图
多管齐下化身ESG物流先锋
随着第26届联合国气候变化大会（简称COP26）早前举行，愈来愈多国家及地区承诺为减碳及实现碳中和制定时间表，可持续发展更受全球投资者重视。作为业务遍布世界各地的物流企业，嘉里物流联网（简称集团）积极履行其企业社会责任，很早已从不同层面实践ESG（环境、社会及管治），去年更推出三年可持续发展路线图，进一步迈向净零排放的目标。
近年，ESG是环球投资的一大趋势，为吸引更多长线投资者关注，很多企业已将ESG元素融入业务发展之中，以提升自身竞争优势。嘉里物流联网首席财务主管郑志伟指出，社会各界谈论ESG多年，不同团体以至多国政府均积极推动与实践，加上中国近日提出于2060年实现碳中和，为其他亚洲国家及地区树立了典范，相信可持续发展将成为大趋势，在投资市场的角色亦将愈趋关键。
ESG成基金焦点
「随着香港亦承诺于2050年达致碳中和，愈来愈多本地企业需要赶上ESG的发展大趋势，确保不会落后人前。」郑志伟称，嘉里物流联网在ESG发展一向走在前沿，早在未有ESG这个名词及相关框架前，集团已深切明白履行企业社会责任的重要性，并视之为核心价值之一。只是当时未有清晰划分为环境、社会及管治这三大范畴，但集团仍能凭借其过往经验，早着先机，捕捉ESG所带来的发展机遇。
以亚洲为基地的嘉里物流联网，其业务覆盖全球58个国家及地区。郑志伟阐述，留意到愈来愈多客户在选择供货商或合作伙伴时，较着重企业的可持续发展策略，特别是国际客户，如要成功取得其服务合同，必须先申报企业的ESG发展状况，若情况未如理想，将不能成为其供货商。在这大趋势下，集团亦需在ESG的各个范畴上与时并进，力求进步。
「在投资者方面，我们作为上市公司，不时会面对不同类型的投资基金，事实上，现时不少基金均聚焦于企业的ESG表现，一旦发现公司未能达到某些标准，这些基金很可能便会另觅投资对象。」郑志伟直言，很多基金均非常认真看待投资对象的ESG状况。在疫情出现前，不少具规模的世界投资基金不时会派员前来亲身考察，逐一检视集团是否确实有履行在ESG方面的承诺。
因此，集团一直高度重视其ESG表现，即使只是日常生活的小事亦不会忽视，例如向每位员工派发可重用餐具，以减少使用即弃餐具等，亦让团队上下有机会为社会可持续发展作出贡献。
推动业务实现净零排放
在大型发展计划方面，郑志伟强调，如前所述，集团早在社会各界尚未制定ESG标准前，便已推行不同类型的ESG工作。时至今天，既有由港交所提供的相关指引作参考，也有国际公认的准则，协助集团全面及有效推展其ESG工作。「我们于去年推出三年可持续发展路线图，首年目标是为可持续发展报告奠定坚实基础，探索未来报告方向以进一步完善其内容，而今年则朝着提升表现的目标迈进。期望明年可逐步加强内部意识，同时加深团队上下对可持续发展的了解。」
踏入今年7 月，郑志伟补充，集团公布了可持续发展的愿景，承诺配合香港政府于2050年实现碳中和的目标，积极推动自身业务以至其供应链于同年达致净零排放。「嘉里物流的业务遍及世界不同国家及地区，我们亦是联合国全球契约（UNGC）的签署成员，除需要遵循当中十个全球普遍接受的原则，包括劳工、
环境和反贪腐外，亦积极推广联合国可持续发展目标（SDGs），并将选取当中数个与业务相关的目标，按部就班加以实践。」
「履行SDGs的优先次序并非由我们决定，而是参照持份者的意见。事实上，每个行业的侧重点各有不同，以物流行业为例，持份者认为保持优质服务至为关键，人才是个中重点，必须列为优先目标。」郑志伟提到集团在制定三年可持续发展路线图时，特别订立了六大可持续发展支柱，包括人才、环境、商业道德、小区、供应链和客户，期望在不同范畴将各项ESG计划转化为具体行动，并尽量寻求合适的评估方法，以量度、审视，并提升成效。
推展ESG 带来长远裨益
郑志伟举例称，营造良好的工作环境有助吸纳人才，集团为此亦采用了若干ISO国际认证标准，如涉及职业健康安全管理体系的ISO 45001，以保障员工安全。另在针对环境保护方面，集团同样身体力行，采用天然雪种作为冷冻仓库的制冷设施，代替传统雪种，务求达致更佳的减排效果。对于坊间普遍相信引入ESG元素后，将有助提升上市公司估值，郑志伟则认为两者未必有直接关系。「集团视ESG为重要使命，主要原因是我们深信这是正确的事。现今市场分析上市公司的股票价值，不会只关注某一方面，而是从长远角度作全面剖析。以往投资分析多集中留意公司盈利，但今天有盈利的公司，股价与盈利未必有直接的关系。」
企业由零开始推展ESG项目，郑志伟指不可能对短期盈利全无影响，正如企业投入资源发展新业务，亦需时等待回报。最基本如公司采用再生能源、装置太阳能板、将全数灯具更换为省电型号等，均需要投放金钱，即使可透过政府资助等不同方案减低成本，但仍有一定付出。不过，ESG带来的是长远裨益，市场分
析上市公司的前景，亦不会只看短期数据。
携持份者达成ESG愿景
他续说，从现实层面来看，若现今企业未能引入ESG元素，不但未能取得国际客户的合约，政府亦不会继续提供资助，甚至或会失去投资者的信任。因此，企业对推展ESG既有一份责任，也有外在因素驱动。
「集团自创立以来，由最初以种植起家，以至其后拓展物流业务，均抱持着一个强烈信念，就是期望世界能朝更美好的方向迈进。」郑志伟深信，推动可持续发展对社会所带来的转变及成果，未必会在十年或二十年后体现，因此更依赖一众企业坚持其企业责任和愿景，有如集团的愿景一样 —「ESG is ESG」，即「ESG is Every Stakeholder's Goal」，各持份者需视ESG为共同目标，合力推展，才能发挥最大成效，为长远利益奠下基础。
分享推展ESG的成功要素
置身商业世界，ESG的潮流势不可挡，有研究指出，在本年这个财政年度，约有六成或以上的标普500公司在财务报表或与分析员会面时，提及如何将ESG概念融入业务之中。作为ESG先锋之一的嘉里物流联网，又有什么成功经验可以分享呢？
要在推展ESG方面有所成就，务必先克服若干挑战。郑志伟直言，作为物流企业，集团属服务供货商，不能单靠一己之力实现可持续发展。「举一个例，我们定下采取低碳燃油运送货品的目标，控制旗下车队当然没有问题，但却不可能控制其他船公司或航空公司使用低碳燃油，为此集团会透过推广ESG理念，争取合作伙伴的认同；又如同各个业务所在地的资源及ESG水平也不一样，我们因而设立了共同目标，期望各地区的同事能相应配合。」
董事会具关键角色
此外，郑志伟认为，企业推动ESG必须由上而下，正如全球致力实现碳中和，若没有世界性组织及国家政府推动，根本不可能成功；同样地，在企业层面，董事会的推动尤其重要。「以集团架构为例，董事会之下特设风险管理小组、审核及合规委员会，以及环境，社会及管治工作小组，这些小组及委员会在参与ESG发展时，皆获得董事会赋予权力及批出预算，可寻求专业顾问支持及安装相关设备等，从而收事半功倍之效。」
为方便持份者「量度」成效，郑志伟建议，企业可引入国际认可标准，如全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative, GRI）推出适用于可持续报告的全球
标准，以及参与CDP（碳披露）计划等，皆可提供实质数据，用以评核企业的ESG表现。
多管齐下化身ESG物流先锋
随着第26届联合国气候变化大会（简称COP26）早前举行，愈来愈多国家及地区承诺为减碳及实现碳中和制定时间表，可持续发展更受全球投资者重视。作为业务遍布世界各地的物流企业，嘉里物流联网（简称集团）积极履行其企业社会责任，很早已从不同层面实践ESG（环境、社会及管治），去年更推出三年可持续发展路线图，进一步迈向净零排放的目标。
近年，ESG是环球投资的一大趋势，为吸引更多长线投资者关注，很多企业已将ESG元素融入业务发展之中，以提升自身竞争优势。嘉里物流联网首席财务主管郑志伟指出，社会各界谈论ESG多年，不同团体以至多国政府均积极推动与实践，加上中国近日提出于2060年实现碳中和，为其他亚洲国家及地区树立了典范，相信可持续发展将成为大趋势，在投资市场的角色亦将愈趋关键。
ESG成基金焦点
「随着香港亦承诺于2050年达致碳中和，愈来愈多本地企业需要赶上ESG的发展大趋势，确保不会落后人前。」郑志伟称，嘉里物流联网在ESG发展一向走在前沿，早在未有ESG这个名词及相关框架前，集团已深切明白履行企业社会责任的重要性，并视之为核心价值之一。只是当时未有清晰划分为环境、社会及管治这三大范畴，但集团仍能凭借其过往经验，早着先机，捕捉ESG所带来的发展机遇。
以亚洲为基地的嘉里物流联网，其业务覆盖全球58个国家及地区。郑志伟阐述，留意到愈来愈多客户在选择供货商或合作伙伴时，较着重企业的可持续发展策略，特别是国际客户，如要成功取得其服务合同，必须先申报企业的ESG发展状况，若情况未如理想，将不能成为其供货商。在这大趋势下，集团亦需在ESG的各个范畴上与时并进，力求进步。
「在投资者方面，我们作为上市公司，不时会面对不同类型的投资基金，事实上，现时不少基金均聚焦于企业的ESG表现，一旦发现公司未能达到某些标准，这些基金很可能便会另觅投资对象。」郑志伟直言，很多基金均非常认真看待投资对象的ESG状况。在疫情出现前，不少具规模的世界投资基金不时会派员前来亲身考察，逐一检视集团是否确实有履行在ESG方面的承诺。
因此，集团一直高度重视其ESG表现，即使只是日常生活的小事亦不会忽视，例如向每位员工派发可重用餐具，以减少使用即弃餐具等，亦让团队上下有机会为社会可持续发展作出贡献。
推动业务实现净零排放
在大型发展计划方面，郑志伟强调，如前所述，集团早在社会各界尚未制定ESG标准前，便已推行不同类型的ESG工作。时至今天，既有由港交所提供的相关指引作参考，也有国际公认的准则，协助集团全面及有效推展其ESG工作。「我们于去年推出三年可持续发展路线图，首年目标是为可持续发展报告奠定坚实基础，探索未来报告方向以进一步完善其内容，而今年则朝着提升表现的目标迈进。期望明年可逐步加强内部意识，同时加深团队上下对可持续发展的了解。」
踏入今年7 月，郑志伟补充，集团公布了可持续发展的愿景，承诺配合香港政府于2050年实现碳中和的目标，积极推动自身业务以至其供应链于同年达致净零排放。「嘉里物流的业务遍及世界不同国家及地区，我们亦是联合国全球契约（UNGC）的签署成员，除需要遵循当中十个全球普遍接受的原则，包括劳工、
环境和反贪腐外，亦积极推广联合国可持续发展目标（SDGs），并将选取当中数个与业务相关的目标，按部就班加以实践。」
「履行SDGs的优先次序并非由我们决定，而是参照持份者的意见。事实上，每个行业的侧重点各有不同，以物流行业为例，持份者认为保持优质服务至为关键，人才是个中重点，必须列为优先目标。」郑志伟提到集团在制定三年可持续发展路线图时，特别订立了六大可持续发展支柱，包括人才、环境、商业道德、小区、供应链和客户，期望在不同范畴将各项ESG计划转化为具体行动，并尽量寻求合适的评估方法，以量度、审视，并提升成效。
推展ESG 带来长远裨益
郑志伟举例称，营造良好的工作环境有助吸纳人才，集团为此亦采用了若干ISO国际认证标准，如涉及职业健康安全管理体系的ISO 45001，以保障员工安全。另在针对环境保护方面，集团同样身体力行，采用天然雪种作为冷冻仓库的制冷设施，代替传统雪种，务求达致更佳的减排效果。对于坊间普遍相信引入ESG元素后，将有助提升上市公司估值，郑志伟则认为两者未必有直接关系。「集团视ESG为重要使命，主要原因是我们深信这是正确的事。现今市场分析上市公司的股票价值，不会只关注某一方面，而是从长远角度作全面剖析。以往投资分析多集中留意公司盈利，但今天有盈利的公司，股价与盈利未必有直接的关系。」
企业由零开始推展ESG项目，郑志伟指不可能对短期盈利全无影响，正如企业投入资源发展新业务，亦需时等待回报。最基本如公司采用再生能源、装置太阳能板、将全数灯具更换为省电型号等，均需要投放金钱，即使可透过政府资助等不同方案减低成本，但仍有一定付出。不过，ESG带来的是长远裨益，市场分
析上市公司的前景，亦不会只看短期数据。
携持份者达成ESG愿景
他续说，从现实层面来看，若现今企业未能引入ESG元素，不但未能取得国际客户的合约，政府亦不会继续提供资助，甚至或会失去投资者的信任。因此，企业对推展ESG既有一份责任，也有外在因素驱动。
「集团自创立以来，由最初以种植起家，以至其后拓展物流业务，均抱持着一个强烈信念，就是期望世界能朝更美好的方向迈进。」郑志伟深信，推动可持续发展对社会所带来的转变及成果，未必会在十年或二十年后体现，因此更依赖一众企业坚持其企业责任和愿景，有如集团的愿景一样 —「ESG is ESG」，即「ESG is Every Stakeholder's Goal」，各持份者需视ESG为共同目标，合力推展，才能发挥最大成效，为长远利益奠下基础。
分享推展ESG的成功要素
置身商业世界，ESG的潮流势不可挡，有研究指出，在本年这个财政年度，约有六成或以上的标普500公司在财务报表或与分析员会面时，提及如何将ESG概念融入业务之中。作为ESG先锋之一的嘉里物流联网，又有什么成功经验可以分享呢？
要在推展ESG方面有所成就，务必先克服若干挑战。郑志伟直言，作为物流企业，集团属服务供货商，不能单靠一己之力实现可持续发展。「举一个例，我们定下采取低碳燃油运送货品的目标，控制旗下车队当然没有问题，但却不可能控制其他船公司或航空公司使用低碳燃油，为此集团会透过推广ESG理念，争取合作伙伴的认同；又如同各个业务所在地的资源及ESG水平也不一样，我们因而设立了共同目标，期望各地区的同事能相应配合。」
董事会具关键角色
此外，郑志伟认为，企业推动ESG必须由上而下，正如全球致力实现碳中和，若没有世界性组织及国家政府推动，根本不可能成功；同样地，在企业层面，董事会的推动尤其重要。「以集团架构为例，董事会之下特设风险管理小组、审核及合规委员会，以及环境，社会及管治工作小组，这些小组及委员会在参与ESG发展时，皆获得董事会赋予权力及批出预算，可寻求专业顾问支持及安装相关设备等，从而收事半功倍之效。」
为方便持份者「量度」成效，郑志伟建议，企业可引入国际认可标准，如全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative, GRI）推出适用于可持续报告的全球
标准，以及参与CDP（碳披露）计划等，皆可提供实质数据，用以评核企业的ESG表现。
自1885年德国人卡尔·佛里特立奇·奔驰发明汽车以来，汽车工业发展经过百年历程，燃油车的动力系统还是沿用内燃机、离合器、变速箱的形态。但是对其中的零部件精度要求已经发生了翻天覆地的变化，尤其是传递动力的齿轮、齿轮轴等关键部件。
山特维克可乐满一直引领行业发展的潮流，密切关注行业发展的趋势和新的要求。通过需求分析开发出的CoroTurn® Prime全向车削概念刀具，既能提高车削效率，又能满足延长刀具寿命的要求。https://t.cn/A6xUKuKh
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电子商务在经历了近年来的高速发展之后，开始面临线上用户数量增速放缓、流量红利渐趋萎缩等现实问题与挑战，与此同时，人们越来越重视购物过程的体验而非商品价格的高低，线上电子商务在满足消费者体验方面的短板也日益突显，所以需要线上、线下深度融合，寻找到零售行业新的增长点，利用人工智能、大数据、云计算、物联网等新技术助推传统零售产业转型、促进零售行业的可持续发展。对于“新零售”模式而言，全渠道平台的搭建程度和新兴技术的支撑力度将成为影响其最终能否获得成功的关键。
激荡云能为传统零售企业提供一站式、端到端的全渠道系统方案，打造基于业务、技术的双中台，这个双中台不同于传统意义上的数据应用，它需要跟随业务发展不断调整、持续优化，新零售复杂的前后端业务中的业务数据模型和数据应用都需要根据业务随时变化，并成为未来创新的基础。
什么是新零售？
新零售，是以消费者为核心，以人场货数字化为基础设施，以流量、数据和认知为驱动的效率革命。全渠道零售，是阿里最早在15年提出的概念，实际上是实现零售企业的多样化的零售场景，增加销售机会。马云2016提出新零售的观点：新零售是以用户体验为中心，借助互联网云计算技术最大化提升交易效率和生产效率。新零售的核心是“以人为本，数据驱动，重构人货场”。
企业以互联网为依托，通过运用云计算、大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。应该说，“新零售”的核心要义在于推动线上与线下的一体化进程，其关键在于使线上的互联网力量和线下的实体店终端形成真正意义上的合力，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级和融合。对人、货、场进行全面数字化的基础上，将所有业务数据进行汇聚、整合、打通，然后进行精准化、智能化的运营管理和营销服务。全渠道新零售中台建设是零售业在移动互联网时代适应变革的必经之路，其核心就是运用云计算、大数据等技术来改造零售行业传统的IT信息体系。
理论支撑
以下内容参考百度百科
零售轮转理论（Wheel & Retailing ）
又被称作零售车轮理论、零售之轮理论，是美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授提出的。
他认为，零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。该理论指出，创新型零售商开始总是以低成本、低价格和低毛利为特征进入市场，在与业内原有零售商的竞争中取得优势，而随着这一业态的进一步发展，这些创新者增加经营质量更好的商品，到租金更高的位置开店，不断购进新的昂贵设备，从而导致经营成本不断提高，逐步转化为高成本、高价格和高毛利的传统零售商，并最终发展为衰退型零售商，同时又为新的零售业态留下生存和发展的空间，而新业态也以同样的模式发展。当位于低端的零售商实施战略升级以增加销售和毛利时，一种新型低价零售形态又在低端市场出现，现在的拼多多、淘宝，都是在这样的轨迹中发展起来的。
如果仅仅从麦克奈尔的“零售之轮”理论分析，即使电商这种在一定时期内能够获得巨大成功的新兴零售形式也会由于流量成本的不断抬高等诸多因素影响而使线上、线下的成本达到均衡，最终仍然摆脱不了零售业的“轮转之宿命”。
新零售之轮理论
新零售之轮理论，又称新零售之圈理论，为了回答理论界对传统“零售之圈”理论及“真空地带”理论提出的种种质疑，日本学者中西正雄（Maso Nakanisi）1996年在《零售之圈真的在转吗》一文中提出了新“零售之圈”观点，对传统的“零售之圈”及“真空地带”理论重新进行论证，其观点引起了学术界的关注。
他在对零售业态发展变化规律进行研究后认为，零售业内的竞争可以摆脱价格表象的影响，强调以技术革新为先导，使企业在物流配送、成本控制以及信息管理等方面获得提升才是零售业态发展前进的原生动力。可以说，中西正雄的“新零售之轮”理论正是阿里巴巴等企业以理念更新和技术革新为主线，努力推进“新零售”模式的一个重要理论支撑。
如何构建中台
一个出色的“中台”能够融合线上、线下各种不同类型的异构数据，并进行整合和打通，最终为零售企业提供数据整合的能力、智能运营和营销的能力、快速智能的服务能力。大中台战略大致是：业务中台、数据中台，使核心逻辑下沉，大中台、小前台，共享中台业务能力和数据能力。在“业务中台”模式下，前端业务部门可以像搭积木一样调用中台上的产品技术模块，从而快速搭建新业务场景。盒马鲜生、钉钉、飞猪等这些创新业务就是应用技术模块快速搭建起来的。
首先要从业务上调整中台思维，打通线下线上的商品、订单、库存、价格、会员、促销、营销、支付、配送、结算等十大体系。中台的核心思想是资源共享、系统数据打通、形成统一的资源调度中心。全渠道新零售系统的功能是配合大业务中台，形成统一的商品中心、库存中心、促销中心、订单中心、会员中心、营销中心、物流中心、结算中心。
然后通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台能够调用和指挥后台的资源、数据，高效精准的“赋能”和“激励”前台灵活作战。“数据中台”打破了不同业务部门之间的烟囱式IT架构，从而打通了数据孤岛，实现了“一切业务数据化”的目标。通过架构调整，最终达到快速支持前台业务创新和流程重组，同时保证了前台的一线业务更敏捷，可以更快速适应瞬息万变的市场。
在企业全渠道业务和品牌建设中，涉及到大量的资源管理，在中台支撑下，可以全局管控全渠道业务资源，实现对全局库存、订单、商品、会员的集中管控，使得资源利用最大化；快速迭代多样化场景，如商品、购买、营销、会员等类别，中台体系能够灵活应对常态、多变的新场景，使零售能够紧跟时代潮流；智慧门店快速发展，中台系统完美对接智慧门店的多平台、多品牌、多伙伴协同。此外，中台还打造了开放合作的生态体系，并为零售企业3T（Information Technology管理控制、Data Technology 数据能源、Operation Technology商业运营）不断赋能。
激荡云能为传统零售企业提供一站式、端到端的全渠道系统方案，打造基于业务、技术的双中台，这个双中台不同于传统意义上的数据应用，它需要跟随业务发展不断调整、持续优化，新零售复杂的前后端业务中的业务数据模型和数据应用都需要根据业务随时变化，并成为未来创新的基础。
什么是新零售？
新零售，是以消费者为核心，以人场货数字化为基础设施，以流量、数据和认知为驱动的效率革命。全渠道零售，是阿里最早在15年提出的概念，实际上是实现零售企业的多样化的零售场景，增加销售机会。马云2016提出新零售的观点：新零售是以用户体验为中心，借助互联网云计算技术最大化提升交易效率和生产效率。新零售的核心是“以人为本，数据驱动，重构人货场”。
企业以互联网为依托，通过运用云计算、大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。应该说，“新零售”的核心要义在于推动线上与线下的一体化进程，其关键在于使线上的互联网力量和线下的实体店终端形成真正意义上的合力，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级和融合。对人、货、场进行全面数字化的基础上，将所有业务数据进行汇聚、整合、打通，然后进行精准化、智能化的运营管理和营销服务。全渠道新零售中台建设是零售业在移动互联网时代适应变革的必经之路，其核心就是运用云计算、大数据等技术来改造零售行业传统的IT信息体系。
理论支撑
以下内容参考百度百科
零售轮转理论（Wheel & Retailing ）
又被称作零售车轮理论、零售之轮理论，是美国哈佛商学院零售专家M·麦克尔教授提出的。
他认为，零售组织变革有着一个周期性的像一个旋转的车轮一样的发展趋势。该理论指出，创新型零售商开始总是以低成本、低价格和低毛利为特征进入市场，在与业内原有零售商的竞争中取得优势，而随着这一业态的进一步发展，这些创新者增加经营质量更好的商品，到租金更高的位置开店，不断购进新的昂贵设备，从而导致经营成本不断提高，逐步转化为高成本、高价格和高毛利的传统零售商，并最终发展为衰退型零售商，同时又为新的零售业态留下生存和发展的空间，而新业态也以同样的模式发展。当位于低端的零售商实施战略升级以增加销售和毛利时，一种新型低价零售形态又在低端市场出现，现在的拼多多、淘宝，都是在这样的轨迹中发展起来的。
如果仅仅从麦克奈尔的“零售之轮”理论分析，即使电商这种在一定时期内能够获得巨大成功的新兴零售形式也会由于流量成本的不断抬高等诸多因素影响而使线上、线下的成本达到均衡，最终仍然摆脱不了零售业的“轮转之宿命”。
新零售之轮理论
新零售之轮理论，又称新零售之圈理论，为了回答理论界对传统“零售之圈”理论及“真空地带”理论提出的种种质疑，日本学者中西正雄（Maso Nakanisi）1996年在《零售之圈真的在转吗》一文中提出了新“零售之圈”观点，对传统的“零售之圈”及“真空地带”理论重新进行论证，其观点引起了学术界的关注。
他在对零售业态发展变化规律进行研究后认为，零售业内的竞争可以摆脱价格表象的影响，强调以技术革新为先导，使企业在物流配送、成本控制以及信息管理等方面获得提升才是零售业态发展前进的原生动力。可以说，中西正雄的“新零售之轮”理论正是阿里巴巴等企业以理念更新和技术革新为主线，努力推进“新零售”模式的一个重要理论支撑。
如何构建中台
一个出色的“中台”能够融合线上、线下各种不同类型的异构数据，并进行整合和打通，最终为零售企业提供数据整合的能力、智能运营和营销的能力、快速智能的服务能力。大中台战略大致是：业务中台、数据中台，使核心逻辑下沉，大中台、小前台，共享中台业务能力和数据能力。在“业务中台”模式下，前端业务部门可以像搭积木一样调用中台上的产品技术模块，从而快速搭建新业务场景。盒马鲜生、钉钉、飞猪等这些创新业务就是应用技术模块快速搭建起来的。
首先要从业务上调整中台思维，打通线下线上的商品、订单、库存、价格、会员、促销、营销、支付、配送、结算等十大体系。中台的核心思想是资源共享、系统数据打通、形成统一的资源调度中心。全渠道新零售系统的功能是配合大业务中台，形成统一的商品中心、库存中心、促销中心、订单中心、会员中心、营销中心、物流中心、结算中心。
然后通过优化组织结构，形成前台、中台、后台的协作关系，让中台能够调用和指挥后台的资源、数据，高效精准的“赋能”和“激励”前台灵活作战。“数据中台”打破了不同业务部门之间的烟囱式IT架构，从而打通了数据孤岛，实现了“一切业务数据化”的目标。通过架构调整，最终达到快速支持前台业务创新和流程重组，同时保证了前台的一线业务更敏捷，可以更快速适应瞬息万变的市场。
在企业全渠道业务和品牌建设中，涉及到大量的资源管理，在中台支撑下，可以全局管控全渠道业务资源，实现对全局库存、订单、商品、会员的集中管控，使得资源利用最大化；快速迭代多样化场景，如商品、购买、营销、会员等类别，中台体系能够灵活应对常态、多变的新场景，使零售能够紧跟时代潮流；智慧门店快速发展，中台系统完美对接智慧门店的多平台、多品牌、多伙伴协同。此外，中台还打造了开放合作的生态体系，并为零售企业3T（Information Technology管理控制、Data Technology 数据能源、Operation Technology商业运营）不断赋能。
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