投标有套路，项目就成功！
投标前期，你需要找对两种人，掌握五种情况！搞明白这个套路，你的项目成功一大半！
判断出你要找的人：
总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80％以上，另外20％的情况就需要你实地去问，去观察。技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。在项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人，他们一般情况下被我们定义为普通技术人员。
在基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员，那么我们就来听一听，看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容（此时大部分应是技术交流，因为普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介绍给总负责人；如果你慢慢发现他介绍给你的正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的真正角色了，从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”）。如果慢慢谈到的全部都是技术问题，那基本上我们可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。不过这其中有时候会存在一个需要你重视的陷阱，就是整个单位最高负责人的态度。上面我们说了，项目的总负责人往往就是相关部门的老总或者主任，他们甚至有时会很自信地告诉你他就是负责这个项目的，这种情况下通常来说，这位先生就能够决定整个项目的走向。但是请你千万千万要从别的渠道了解一下整个单位老总的自身性格。这是因为：在目前的很多单位中，老总还是属于一个一言堂式的人物，虽然有时老总也会对下面适当的放一些权，但有的时候出于某种原因他也会站出来随随便便就能说出几句决定项目生死的话语，即便对于这个项目他已经直接指派了负责人。所以说，如果你连一个单位最高负责人的面都没见过的话，就算你已经把下面所有人都搞定，也远不能肯定已经把整个项目拿下。请牢牢记住并且辨认清楚这种特殊地，在单位中施行家长式管理的老总。我们称呼他为“影子式项目决策人”。
将来的内线
内线，一个对你来说非常重要的概念，你可以从他那里知道目前项目进展到了哪个程度，竞争对手的情况，客户组织内部态度的变化等等等等。总之，拥有一名内线，就意味着你在一座装修严密的建筑上凿开了一个小小的洞口，虽然看的不一定非常清楚，但是至少可以让你想知道的情况露出一个端倪。
在初次见面后，你就应该锁定几个人选作为你将来的内线，此人必备的两个条件是：基本掌握项目的情况，至少每次的技术会议都应当有份参加；和你具备良好的关系；最好能够具备的条件是：他自身就是该项目的技术负责人或者项目决策人，不要不相信这样的人能够成为你的内线，只要我们自己的工作到位，一切皆有可能。
如果你确定的内线是一个一般的技术人员（职位低没关系，不过一定要能够参与到项目中来，不能对一些重要情况连边都碰不上，对于此种类型的内线，首先我们要在态度上表现的非常好，对他们尽可能的表示尊重，这些边缘一些的人物最容忍不了的就是别人因为他们职务低而忽略他们。一般来讲，你和普通技术人员一起吃顿饭是件非常非常正常的事情，约他们出来比约项目负责人或者技术负责人要容易的多，话题也比较容易调开，先是说一些什么天气啦，本地风光啦，如果对方不是特别死板的那种，还可以聊一聊本地的美女多不多什么的啊，第一可以和对方较快地从感情上往你这边拉一拉，第二，在海阔天空地胡坎的同时，再加上一两杯酒下肚，当你们谈论到一些话题时，对方就会透露给你非常重要的信息。
掌握你所需要知道的情况
A项目的进度安排
这是你在项目中前期做出所有行为决定时最为重要的依据，如果离项目开始正式运作还有大半年的时间就疯狂地、不计成本地请对方吃饭，洗澡或者别的，就算当 时他跟你关系好的不能再好了，请相信我，等到项目正式开始，就算他对你地态度再怎么冷淡也是很正常的。拿到准确的项目进度安排后，什么时候出差，什么时候 请吃饭，什么时候送礼品，什么时候说什么话，总之你的事务日程表也就确定了，这张表格可以帮助你以合理的成本，合理的精力顺利成章的拿下订单。
B项目的预算
非常非常非常关键的一个问题，不下点功夫很难摸清准确情况。只要在预算范围之内，再配合你的工作，价格因素对客户的决策影响就会下降不少。通俗一点说， 如果你的价格超过预算，东西再好别人也不会选用，但如果在预算范围内，你就大可讲述你方产品在技术层面上的优势，这个时候，客户内部和你站在一条线上的同 志也会从需求和技术角度力争干掉你的竞争对手。你先前做的客户关系正是上场表演的时间。
即使价格上对方比你底，你一样会处在很有利的地位，如果对方价格比你略少，你的关系会在内部讨论时告诉大家，其实价格上差的不是很多，但是技术上相差太 多了，而且从需求上来说，X公司才是最能符合我们的项目要求的；如果对方价格比你少很多，你的关系会在讨论时告诉大家，X公司据我了解以前基本就没有做过 什么大的客户，都是些很小很小的项目，所以价格上压的非常便宜，这种产品我们根本就没法用。
C采购形式
最有利也是最吃亏的方式就是不用招标，几个人随便一讨论就定下了。说它是最有利的，是指只要关系做到位，没什么突然的变数的话，安心等待签合同就好了。说它最吃亏，是指决策过程可变系数极高，并且竞争对手怎么做的工作你基本上不知道。本来看似牢不可摧的形势往往因为领导的一句话或者别的一个很扯淡的因素就被搞垮了，直到胜负完全已成定数的时候，你才知道自己到底输在哪里了。比较正规的采购形式包括公开招标、邀标和议标。每种形式在每个项目中的规定细则可能不尽相同，但主要内容相差不大。最主要的可能是都会有一份所谓的标书，甭管里面内容写的有多业余，多不正规。
D决策人员的组成
E竞争对手情况
也是一件非常重要的事情，如果能够准确的掌握竞争对手的情况，将使自己的准备工作变得更有针对性，主要从技术层面和非技术层面去了解。技术层面的了解一 般来说不需要通过客户，可以从你的老板那或者项目经验比较多的同事那里做一些了解，了解之后一定要知道哪些东西人家比你强，哪些东西你比人家强，哪些东西 是你独有的，哪些东西是竞争对手独有的；这些问题很关键，了解清楚之后，再配合上你做的客户关系，就可以形成一件对你非常有利的武器。
非技术层面主要指的是竞争对手的客户关系情况。不过要想准确的抓到这方面的情况没有那么容易，要在自己已经处理妥当的客户关系上多下功夫，问一问对手的 关系已经走到哪个层面上了，另外通过自己的观察以及关键人物对自己的态度上去琢磨。不要漏掉你听到过的每一个字。另外还有个小小的方法有时也可以借鉴一下。一般来说，你去客户单位做拜访的时候都需要进行登记，这个时候你可以拿起登记簿往前多翻一翻，看看这两天的登记记录，或许会发现一些很有趣的东西。
投标前期，你需要找对两种人，掌握五种情况！搞明白这个套路，你的项目成功一大半！
判断出你要找的人：
总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80％以上，另外20％的情况就需要你实地去问，去观察。技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。在项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人，他们一般情况下被我们定义为普通技术人员。
在基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员，那么我们就来听一听，看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容（此时大部分应是技术交流，因为普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介绍给总负责人；如果你慢慢发现他介绍给你的正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的真正角色了，从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”）。如果慢慢谈到的全部都是技术问题，那基本上我们可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。不过这其中有时候会存在一个需要你重视的陷阱，就是整个单位最高负责人的态度。上面我们说了，项目的总负责人往往就是相关部门的老总或者主任，他们甚至有时会很自信地告诉你他就是负责这个项目的，这种情况下通常来说，这位先生就能够决定整个项目的走向。但是请你千万千万要从别的渠道了解一下整个单位老总的自身性格。这是因为：在目前的很多单位中，老总还是属于一个一言堂式的人物，虽然有时老总也会对下面适当的放一些权，但有的时候出于某种原因他也会站出来随随便便就能说出几句决定项目生死的话语，即便对于这个项目他已经直接指派了负责人。所以说，如果你连一个单位最高负责人的面都没见过的话，就算你已经把下面所有人都搞定，也远不能肯定已经把整个项目拿下。请牢牢记住并且辨认清楚这种特殊地，在单位中施行家长式管理的老总。我们称呼他为“影子式项目决策人”。
将来的内线
内线，一个对你来说非常重要的概念，你可以从他那里知道目前项目进展到了哪个程度，竞争对手的情况，客户组织内部态度的变化等等等等。总之，拥有一名内线，就意味着你在一座装修严密的建筑上凿开了一个小小的洞口，虽然看的不一定非常清楚，但是至少可以让你想知道的情况露出一个端倪。
在初次见面后，你就应该锁定几个人选作为你将来的内线，此人必备的两个条件是：基本掌握项目的情况，至少每次的技术会议都应当有份参加；和你具备良好的关系；最好能够具备的条件是：他自身就是该项目的技术负责人或者项目决策人，不要不相信这样的人能够成为你的内线，只要我们自己的工作到位，一切皆有可能。
如果你确定的内线是一个一般的技术人员（职位低没关系，不过一定要能够参与到项目中来，不能对一些重要情况连边都碰不上，对于此种类型的内线，首先我们要在态度上表现的非常好，对他们尽可能的表示尊重，这些边缘一些的人物最容忍不了的就是别人因为他们职务低而忽略他们。一般来讲，你和普通技术人员一起吃顿饭是件非常非常正常的事情，约他们出来比约项目负责人或者技术负责人要容易的多，话题也比较容易调开，先是说一些什么天气啦，本地风光啦，如果对方不是特别死板的那种，还可以聊一聊本地的美女多不多什么的啊，第一可以和对方较快地从感情上往你这边拉一拉，第二，在海阔天空地胡坎的同时，再加上一两杯酒下肚，当你们谈论到一些话题时，对方就会透露给你非常重要的信息。
掌握你所需要知道的情况
A项目的进度安排
这是你在项目中前期做出所有行为决定时最为重要的依据，如果离项目开始正式运作还有大半年的时间就疯狂地、不计成本地请对方吃饭，洗澡或者别的，就算当 时他跟你关系好的不能再好了，请相信我，等到项目正式开始，就算他对你地态度再怎么冷淡也是很正常的。拿到准确的项目进度安排后，什么时候出差，什么时候 请吃饭，什么时候送礼品，什么时候说什么话，总之你的事务日程表也就确定了，这张表格可以帮助你以合理的成本，合理的精力顺利成章的拿下订单。
B项目的预算
非常非常非常关键的一个问题，不下点功夫很难摸清准确情况。只要在预算范围之内，再配合你的工作，价格因素对客户的决策影响就会下降不少。通俗一点说， 如果你的价格超过预算，东西再好别人也不会选用，但如果在预算范围内，你就大可讲述你方产品在技术层面上的优势，这个时候，客户内部和你站在一条线上的同 志也会从需求和技术角度力争干掉你的竞争对手。你先前做的客户关系正是上场表演的时间。
即使价格上对方比你底，你一样会处在很有利的地位，如果对方价格比你略少，你的关系会在内部讨论时告诉大家，其实价格上差的不是很多，但是技术上相差太 多了，而且从需求上来说，X公司才是最能符合我们的项目要求的；如果对方价格比你少很多，你的关系会在讨论时告诉大家，X公司据我了解以前基本就没有做过 什么大的客户，都是些很小很小的项目，所以价格上压的非常便宜，这种产品我们根本就没法用。
C采购形式
最有利也是最吃亏的方式就是不用招标，几个人随便一讨论就定下了。说它是最有利的，是指只要关系做到位，没什么突然的变数的话，安心等待签合同就好了。说它最吃亏，是指决策过程可变系数极高，并且竞争对手怎么做的工作你基本上不知道。本来看似牢不可摧的形势往往因为领导的一句话或者别的一个很扯淡的因素就被搞垮了，直到胜负完全已成定数的时候，你才知道自己到底输在哪里了。比较正规的采购形式包括公开招标、邀标和议标。每种形式在每个项目中的规定细则可能不尽相同，但主要内容相差不大。最主要的可能是都会有一份所谓的标书，甭管里面内容写的有多业余，多不正规。
D决策人员的组成
E竞争对手情况
也是一件非常重要的事情，如果能够准确的掌握竞争对手的情况，将使自己的准备工作变得更有针对性，主要从技术层面和非技术层面去了解。技术层面的了解一 般来说不需要通过客户，可以从你的老板那或者项目经验比较多的同事那里做一些了解，了解之后一定要知道哪些东西人家比你强，哪些东西你比人家强，哪些东西 是你独有的，哪些东西是竞争对手独有的；这些问题很关键，了解清楚之后，再配合上你做的客户关系，就可以形成一件对你非常有利的武器。
非技术层面主要指的是竞争对手的客户关系情况。不过要想准确的抓到这方面的情况没有那么容易，要在自己已经处理妥当的客户关系上多下功夫，问一问对手的 关系已经走到哪个层面上了，另外通过自己的观察以及关键人物对自己的态度上去琢磨。不要漏掉你听到过的每一个字。另外还有个小小的方法有时也可以借鉴一下。一般来说，你去客户单位做拜访的时候都需要进行登记，这个时候你可以拿起登记簿往前多翻一翻，看看这两天的登记记录，或许会发现一些很有趣的东西。
【资治通鉴：性格强硬，越往上走，阻力越大！播报文章】
《资治通鉴》第34卷，汉纪二十六
汉哀帝建平二年（丙辰，公元前5年）
【原文】（可逃过直接看解析）
上以问黄门侍郎蜀郡扬雄及李寻，寻对曰：“此《洪范》所谓鼓妖者也。师法，以为人君不聪，为众所惑，空名得进，则有声无形，不知所从生。其《传》曰：‘岁、月、日之中，则正卿受之。’今以四月日加辰、巳有异，是为崐中焉。正卿，谓执政大臣也。宜退丞相、御史，以应天变。然虽不退，不出期年，其人自蒙其咎。”扬雄亦以为“鼓妖，听失之象也。朱博为人强毅，多权谋，宜将不宜相，恐有凶恶亟疾之怒。”上不听。
【译文】（可逃过直接看解析）
哀帝为这件怪事询问黄门侍郎、蜀郡人扬雄以及李寻，李寻回答说：“这是《洪范》里所说的那种鼓妖，施法术，往往是在认为君主耳目不明，被人迷惑，使空有虚名的人进入朝廷，升任重要职位时，那时鼓妖就会发声，但无形，让人不知声音从哪里发出。《洪范·传》说：‘鼓妖发声出现在年、月、日的中期者，预示正卿要承受灾难。’现在是四月，又是一天的辰时、巳时，出现怪异，正是中期。所谓正卿，指的是执政大臣。应该罢退丞相、御史，以应付天变。即使现在不罢退，不出一年，本人也自会蒙受灾难。”扬雄也认为：“鼓妖的出现，是君王耳目失灵的象征。朱博为人强悍坚毅，富于权谋，适宜为将，而不适宜为相，如不引退，恐怕会招致上天发怒，降下凶险激切的灾难。”哀帝没有理睬他们的话。
【解析】
孔光丞相被撤，朱博从御史大夫之位接替，少府赵玄接替御史大夫。
只不过在接受相关任命的时候，出现了怪事。
临延登受策，有大声如钟鸣，殿中郎吏陛者皆闻焉。
人家说事有反常必为妖，按照唯物主义来说，世界上发生的所有事情都有科学解释。
如果找不到科学解释，只能说当前技术条件、认知水平有限。
突然发出的巨响，古人看来是天意在示警，但实际上说白了就是有人故意搞事情，借机言事，利用天意来实现私人目的。
汉哀帝问群臣如何解释这事。
果然有人跳出来说借机说朱博不适合做丞相。
这里能说得有很多，其中有意思的，并不是谁是背后主谋、想达成什么目的，而是扬雄说的这句话：
朱博为人强毅，多权谋，宜将不宜相，恐有凶恶亟疾之怒。
强毅、多权谋，算是对性格、品性、做事风格的评述，某种程度还算不错，但是在扬雄嘴里就不是好话咯。
所谓强毅，强悍坚毅，多权谋则是非常灵活。
后面的宜将不宜相，就是一个对此的主观判断。
再说扬雄这个人，非常厉害，是西汉末年的思想家、辞赋家，他能说这话其实还是有一定道理的。
在《史记·陈丞相世家》中陈平就这样说过丞相的职能：
宰相者，上佐天子理陰陽，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。
其实主要还是居中调和管具体的人，虽然讲得比较虚，对比朱博的性格风格还是可以看出一些端倪。
朱博性格上来说强悍坚毅，其实也就是强硬、不认怂、认准的事就干，遇到困难死磕。
这样的性格如果去做具体的事情，自然是无往不利。
但是，丞相更多要调和多方利益，这就不能有如此的性格，否则容易引起内部矛盾。
从内部团结的角度来说。
朱博的性格倾向于以势、以威、以力压服内部各方，不听话的人直接干，把所有人拧在一起。
不服的要么滚，要么打滚，至于心里面服不服不重要，听话即可。
而陈平所说的丞相，则是团结一切可团结的力量，做工作、搞统战、定思想，把所有人融合到一起。
这种就是让所有人先心理上认同，然后再统合去做事。
两者比较，前者快但隐患巨大，遇到一点不顺极有可能分崩离析。
后者慢甚至难，但是一旦成了，就形成大势，如同滚雪球一般势不可挡。
再来说一说朱博的“多权谋”。
并不是多权谋不好，权谋这个东西，到了一定位置，多少都会有，关键在于对待这个东西的态度。
有个东西叫路径依赖，即用什么方法获得成功，就会倾向于以后也用这个方法。
就好比说，手中有锤子，看什么都像钉子，都想捶两下。
权谋算是解决问题的一种办法或者思路，如果过度依赖，就会变得为求目的而不择手段，失去正道。
小人物或许无所谓，但是越往上走就不能过多搞这种东西，至少不能让别人看出来。
就算要搞，也是搞阳谋，堂堂正正出招，不屑于私底下玩下三滥的手段，如此对方输了也输的心服口服。
或者说为了实现目的过多强调手段，而忽略了产生问题的根本原因，进而导致事情办了，但是类似的问题还会层出不穷。
就好比说古代的地方叛乱，多权谋的可能想的就是解决叛乱的人，未必是从根子上解决产生叛乱之人的因素。
再一方面，多权谋的表现在于思想灵活，不为条条框框约束，点子多想法多、办法也多，脑筋一转就觉得这个事能搞，于是就立即安排下去。
若为将的话，是带着别人去干，大概率能成。
若为相的话，则是让别人去干，首先别人是否也认同是一方面，别人水平能不能理解执行到位更是一方面。
如果这个再加上强悍坚毅的性格，就容易变成领导拍脑袋决定，让下面去干甚至强行压制下面去干，导致想法与实际情况不符。
我就遇到过这样的领导，想法多点子多，遇到难事脑袋一拍就能想到方法。
以前他在中层的时候，和一线接触多，所以基本上是无往不利，想做的事都成了。
后来他去高层了，有点脱离实际，好几次拍脑袋搞得那叫一个劳民伤财。
其实再从权谋或者管理角度来说，越往上走，越是务虚，定方向定基调表态度，而不会过多参与具体怎么做的问题，更多是思考如何把人统合好的问题。
所以说，扬雄说的还是有道理的，没有否定朱博的才干，但是并不适合做丞相。
就如当年萧望之承认张敞有能力，但否定张敞太过轻佻不适合做太子老师一个道理。
不同层级都有一定的才行需求，并不一定说有一种万金油式的能够通盘吃。
就如发展中必然有矛盾，而矛盾又存在发展中的每个阶段一样，这些矛盾往往相同又不同。
才行性格同样也是多变的，只有根据现实情况不断调整才能够越来越好。
这个东西反过来，从用人的角度来看也是如此。
不同的阶段有不同目标，也有不同的需求，自然就需要放置不同的人在这个位置上，来产生相应的效果。
所以说啊，上位者都是精通人的高手，搞定了人就搞定了所有！
#这就是中国风# #出道吧新星#
《资治通鉴》第34卷，汉纪二十六
汉哀帝建平二年（丙辰，公元前5年）
【原文】（可逃过直接看解析）
上以问黄门侍郎蜀郡扬雄及李寻，寻对曰：“此《洪范》所谓鼓妖者也。师法，以为人君不聪，为众所惑，空名得进，则有声无形，不知所从生。其《传》曰：‘岁、月、日之中，则正卿受之。’今以四月日加辰、巳有异，是为崐中焉。正卿，谓执政大臣也。宜退丞相、御史，以应天变。然虽不退，不出期年，其人自蒙其咎。”扬雄亦以为“鼓妖，听失之象也。朱博为人强毅，多权谋，宜将不宜相，恐有凶恶亟疾之怒。”上不听。
【译文】（可逃过直接看解析）
哀帝为这件怪事询问黄门侍郎、蜀郡人扬雄以及李寻，李寻回答说：“这是《洪范》里所说的那种鼓妖，施法术，往往是在认为君主耳目不明，被人迷惑，使空有虚名的人进入朝廷，升任重要职位时，那时鼓妖就会发声，但无形，让人不知声音从哪里发出。《洪范·传》说：‘鼓妖发声出现在年、月、日的中期者，预示正卿要承受灾难。’现在是四月，又是一天的辰时、巳时，出现怪异，正是中期。所谓正卿，指的是执政大臣。应该罢退丞相、御史，以应付天变。即使现在不罢退，不出一年，本人也自会蒙受灾难。”扬雄也认为：“鼓妖的出现，是君王耳目失灵的象征。朱博为人强悍坚毅，富于权谋，适宜为将，而不适宜为相，如不引退，恐怕会招致上天发怒，降下凶险激切的灾难。”哀帝没有理睬他们的话。
【解析】
孔光丞相被撤，朱博从御史大夫之位接替，少府赵玄接替御史大夫。
只不过在接受相关任命的时候，出现了怪事。
临延登受策，有大声如钟鸣，殿中郎吏陛者皆闻焉。
人家说事有反常必为妖，按照唯物主义来说，世界上发生的所有事情都有科学解释。
如果找不到科学解释，只能说当前技术条件、认知水平有限。
突然发出的巨响，古人看来是天意在示警，但实际上说白了就是有人故意搞事情，借机言事，利用天意来实现私人目的。
汉哀帝问群臣如何解释这事。
果然有人跳出来说借机说朱博不适合做丞相。
这里能说得有很多，其中有意思的，并不是谁是背后主谋、想达成什么目的，而是扬雄说的这句话：
朱博为人强毅，多权谋，宜将不宜相，恐有凶恶亟疾之怒。
强毅、多权谋，算是对性格、品性、做事风格的评述，某种程度还算不错，但是在扬雄嘴里就不是好话咯。
所谓强毅，强悍坚毅，多权谋则是非常灵活。
后面的宜将不宜相，就是一个对此的主观判断。
再说扬雄这个人，非常厉害，是西汉末年的思想家、辞赋家，他能说这话其实还是有一定道理的。
在《史记·陈丞相世家》中陈平就这样说过丞相的职能：
宰相者，上佐天子理陰陽，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉。
其实主要还是居中调和管具体的人，虽然讲得比较虚，对比朱博的性格风格还是可以看出一些端倪。
朱博性格上来说强悍坚毅，其实也就是强硬、不认怂、认准的事就干，遇到困难死磕。
这样的性格如果去做具体的事情，自然是无往不利。
但是，丞相更多要调和多方利益，这就不能有如此的性格，否则容易引起内部矛盾。
从内部团结的角度来说。
朱博的性格倾向于以势、以威、以力压服内部各方，不听话的人直接干，把所有人拧在一起。
不服的要么滚，要么打滚，至于心里面服不服不重要，听话即可。
而陈平所说的丞相，则是团结一切可团结的力量，做工作、搞统战、定思想，把所有人融合到一起。
这种就是让所有人先心理上认同，然后再统合去做事。
两者比较，前者快但隐患巨大，遇到一点不顺极有可能分崩离析。
后者慢甚至难，但是一旦成了，就形成大势，如同滚雪球一般势不可挡。
再来说一说朱博的“多权谋”。
并不是多权谋不好，权谋这个东西，到了一定位置，多少都会有，关键在于对待这个东西的态度。
有个东西叫路径依赖，即用什么方法获得成功，就会倾向于以后也用这个方法。
就好比说，手中有锤子，看什么都像钉子，都想捶两下。
权谋算是解决问题的一种办法或者思路，如果过度依赖，就会变得为求目的而不择手段，失去正道。
小人物或许无所谓，但是越往上走就不能过多搞这种东西，至少不能让别人看出来。
就算要搞，也是搞阳谋，堂堂正正出招，不屑于私底下玩下三滥的手段，如此对方输了也输的心服口服。
或者说为了实现目的过多强调手段，而忽略了产生问题的根本原因，进而导致事情办了，但是类似的问题还会层出不穷。
就好比说古代的地方叛乱，多权谋的可能想的就是解决叛乱的人，未必是从根子上解决产生叛乱之人的因素。
再一方面，多权谋的表现在于思想灵活，不为条条框框约束，点子多想法多、办法也多，脑筋一转就觉得这个事能搞，于是就立即安排下去。
若为将的话，是带着别人去干，大概率能成。
若为相的话，则是让别人去干，首先别人是否也认同是一方面，别人水平能不能理解执行到位更是一方面。
如果这个再加上强悍坚毅的性格，就容易变成领导拍脑袋决定，让下面去干甚至强行压制下面去干，导致想法与实际情况不符。
我就遇到过这样的领导，想法多点子多，遇到难事脑袋一拍就能想到方法。
以前他在中层的时候，和一线接触多，所以基本上是无往不利，想做的事都成了。
后来他去高层了，有点脱离实际，好几次拍脑袋搞得那叫一个劳民伤财。
其实再从权谋或者管理角度来说，越往上走，越是务虚，定方向定基调表态度，而不会过多参与具体怎么做的问题，更多是思考如何把人统合好的问题。
所以说，扬雄说的还是有道理的，没有否定朱博的才干，但是并不适合做丞相。
就如当年萧望之承认张敞有能力，但否定张敞太过轻佻不适合做太子老师一个道理。
不同层级都有一定的才行需求，并不一定说有一种万金油式的能够通盘吃。
就如发展中必然有矛盾，而矛盾又存在发展中的每个阶段一样，这些矛盾往往相同又不同。
才行性格同样也是多变的，只有根据现实情况不断调整才能够越来越好。
这个东西反过来，从用人的角度来看也是如此。
不同的阶段有不同目标，也有不同的需求，自然就需要放置不同的人在这个位置上，来产生相应的效果。
所以说啊，上位者都是精通人的高手，搞定了人就搞定了所有！
#这就是中国风# #出道吧新星#
【碧斯诺兰告诫你：欲成大事，时刻自省！】碧斯诺兰有句话说得好：“从自己身上找问题，一想就通了；从别人身上找原因，一想就疯了。”
为人处世，责备别人，轻而易举；反省自己，却难上加难。殊不知，唯有向内归因，才能向外成长。
凡事能及时反省自己，才是一个人变好的开始。
我曾经在碧斯诺兰看过这样一个故事：有一个年轻的农夫，划着小船，给另一个村子的村民运送自家的农产品，不巧的是，那天骄阳似火，农夫热得汗流浃背。
他心急火燎地划着小船，只希望尽快送到，以便在天黑之前能回家。
突然，农夫发现，前面有一只小船顺流而下，箭一般向自己快速驶来，眼看两只船就要撞上了，但那只船却没有丝毫避让的意思。
“让开，快点让开！你这个白痴！”农夫大声地向对面吼叫道：“再不让开，你就要撞上我了！”
但农夫的吼叫完全没用，虽然他手忙脚乱地企图让开对方，但那只船还是重重地撞上了他的船。
农夫被激怒了，他厉声斥责对方道：“你的眼瞎了么，这么宽的河面，你竟然还能撞到我的船！”
可是对面竟毫无回应，他定睛一看，小船上竟然空无一人。
让他怒气冲天、厉声斥骂的只是一只挣脱了绳索、顺河漂流的空船。
在多数情况下，当你责难、怨怼的时候，你的听众或许就像故事中的这只空船。那个一再让你遇挫、受伤的人，决不会因为你的斥责而有所改变。
凡事对外归因，而不反躬自省，只会陷入恶性循环。
这样的人，我们在生活中四处可见：婚姻不顺，就归咎原生家庭、遇人不淑；工资不高，就吐槽怀才不遇，苍天无眼；人生坎坷，就哀叹生不逢时，小人得志……
他们永远看不到自身的不足，却永远能挑出别人的无数毛病。
碧斯诺兰认为：“聪明人和愚蠢人的区别就是，聪明人同样的错误只犯一次，而愚蠢的人同样的错误犯多次，甚至是屡教不改。”
懂得反省的人，总会拯救自己，迎来幸运的转机；不懂自省的人，终会被己所害，坠入无尽的深渊。
唯有时时观心自照，我们方能心明眼亮，从而成就心想事成的自己，碧斯诺兰永远陪在你的身旁。
为人处世，责备别人，轻而易举；反省自己，却难上加难。殊不知，唯有向内归因，才能向外成长。
凡事能及时反省自己，才是一个人变好的开始。
我曾经在碧斯诺兰看过这样一个故事：有一个年轻的农夫，划着小船，给另一个村子的村民运送自家的农产品，不巧的是，那天骄阳似火，农夫热得汗流浃背。
他心急火燎地划着小船，只希望尽快送到，以便在天黑之前能回家。
突然，农夫发现，前面有一只小船顺流而下，箭一般向自己快速驶来，眼看两只船就要撞上了，但那只船却没有丝毫避让的意思。
“让开，快点让开！你这个白痴！”农夫大声地向对面吼叫道：“再不让开，你就要撞上我了！”
但农夫的吼叫完全没用，虽然他手忙脚乱地企图让开对方，但那只船还是重重地撞上了他的船。
农夫被激怒了，他厉声斥责对方道：“你的眼瞎了么，这么宽的河面，你竟然还能撞到我的船！”
可是对面竟毫无回应，他定睛一看，小船上竟然空无一人。
让他怒气冲天、厉声斥骂的只是一只挣脱了绳索、顺河漂流的空船。
在多数情况下，当你责难、怨怼的时候，你的听众或许就像故事中的这只空船。那个一再让你遇挫、受伤的人，决不会因为你的斥责而有所改变。
凡事对外归因，而不反躬自省，只会陷入恶性循环。
这样的人，我们在生活中四处可见：婚姻不顺，就归咎原生家庭、遇人不淑；工资不高，就吐槽怀才不遇，苍天无眼；人生坎坷，就哀叹生不逢时，小人得志……
他们永远看不到自身的不足，却永远能挑出别人的无数毛病。
碧斯诺兰认为：“聪明人和愚蠢人的区别就是，聪明人同样的错误只犯一次，而愚蠢的人同样的错误犯多次，甚至是屡教不改。”
懂得反省的人，总会拯救自己，迎来幸运的转机；不懂自省的人，终会被己所害，坠入无尽的深渊。
唯有时时观心自照，我们方能心明眼亮，从而成就心想事成的自己，碧斯诺兰永远陪在你的身旁。
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