【国富论——亚当。斯密】二、由于欧洲政策的限制，某些职业的竞争超过了自然限度，使得劳动和资本各种用途的所有利害有了另一种不平衡当人们意识到为某些职业培养适当数目人才的重要性时，有些公共团体或热诚的私人捐助基金者，就为此目的设置了许多奖金，像助学金、奖学金、贫困补助等。这么一来，这些职业的人数就会大大超过自然限度。在所有的基督教国家，大部分牧师教育费的主要来源都是这种奖金，很少有人是完全自费受教育的。所以，许多人都愿意去做工资比他们应得报酬低得多的工作。也正因为如此，那些自费受教育的人，即使花费更长时间和高额费用、更加下苦功，也未必都能从贫者那里夺回他们应得的报酬。
【高瓴资本张磊：做企业的超长期合伙人，是我的信念和信仰】
1
寻找伟大的企业家
一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。
怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者？高瓴采用的是研究型模式，就是通过研究发现哪个是最好的商业模式，然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者，一起发展。
而这样的人是很难找到的，要找到这样的人其实有两种模式：一种模式是人海模式，就是到处去参加各种会议，一个地方一个地方去跑。当然 ，还有另外一种模式，就是研究型模式，通过研究发现哪一个是最好的商业模式，然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。
如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有；
如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场；
如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。
这里面要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感，以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长，但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。
我举个例子，2008年我们研究中国消费品升级，那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领，宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的，无法抓住中国消费升级的趋势，就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的，但我们成功地说服他不要赚短期的钱，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的第一名。
我们投资了以后，把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期的亏损，今天赚的钱是原来的十倍，怎么做到这一点？就是通过更深的研究；得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想，跟我们的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其实说到底，本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。我觉得，能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。
什么是伟大的企业家？
伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手，有的人看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力是不可持续的，从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。
我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润，一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品，应该想我的生意是创造幸福。
同时，我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间，做高质量的事情。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程，目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合，而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合，走不到一起，对我们来讲反而省了很多功夫。
当然，有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响，突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标，有的人想去赚快钱了，有的人选择了更安逸的生活，我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚，你要有这种变化，就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。
投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。
我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。
2
做企业的超长合伙人
我的投资风格主要受到两个人的影响，一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。
投资大致分为两类，一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO这种，我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏，就是我的思想、资本不能创造价值，我是不会投资的。
超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点，第一，把基金做成超长期结构的基金；第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金，这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略，大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人，哪天我不干了才要退出，只要我干下去，几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。
3
把握关键时点和关键机会
我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。
其中，我所认为的「真正的护城河」，其实是长期创造最大价值，而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值，在不同的环境和不同的时代是不一样的。
在美国，20世纪50年代，品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」，而随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，「护城河」也不可能不变。
优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的「护城河」，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变，这种企业永远不值得投资。
变化催生创新，所以我们投资变化，而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。
识别关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式，我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值，只要你给社会创造很大的价值，早晚你会给所创的公司创造价值。
在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。
有句话叫「风物长宜放眼量」，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。
如今，我们正看到中国企业家崛起，在跨国公司的发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验，而中国企业必须学会跨越传统行业。
1
寻找伟大的企业家
一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。
怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者？高瓴采用的是研究型模式，就是通过研究发现哪个是最好的商业模式，然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者，一起发展。
而这样的人是很难找到的，要找到这样的人其实有两种模式：一种模式是人海模式，就是到处去参加各种会议，一个地方一个地方去跑。当然 ，还有另外一种模式，就是研究型模式，通过研究发现哪一个是最好的商业模式，然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。
如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有；
如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场；
如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。
这里面要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感，以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长，但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。
我举个例子，2008年我们研究中国消费品升级，那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领，宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的，无法抓住中国消费升级的趋势，就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的，但我们成功地说服他不要赚短期的钱，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的第一名。
我们投资了以后，把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期的亏损，今天赚的钱是原来的十倍，怎么做到这一点？就是通过更深的研究；得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想，跟我们的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其实说到底，本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。我觉得，能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。
什么是伟大的企业家？
伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手，有的人看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力是不可持续的，从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。
我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润，一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品，应该想我的生意是创造幸福。
同时，我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间，做高质量的事情。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程，目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合，而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合，走不到一起，对我们来讲反而省了很多功夫。
当然，有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响，突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标，有的人想去赚快钱了，有的人选择了更安逸的生活，我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚，你要有这种变化，就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。
投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。
我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。
2
做企业的超长合伙人
我的投资风格主要受到两个人的影响，一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。
投资大致分为两类，一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO这种，我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏，就是我的思想、资本不能创造价值，我是不会投资的。
超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点，第一，把基金做成超长期结构的基金；第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金，这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略，大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人，哪天我不干了才要退出，只要我干下去，几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。
3
把握关键时点和关键机会
我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。
其中，我所认为的「真正的护城河」，其实是长期创造最大价值，而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值，在不同的环境和不同的时代是不一样的。
在美国，20世纪50年代，品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」，而随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，「护城河」也不可能不变。
优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的「护城河」，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变，这种企业永远不值得投资。
变化催生创新，所以我们投资变化，而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。
识别关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式，我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值，只要你给社会创造很大的价值，早晚你会给所创的公司创造价值。
在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。
有句话叫「风物长宜放眼量」，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。
如今，我们正看到中国企业家崛起，在跨国公司的发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验，而中国企业必须学会跨越传统行业。
【高瓴资本张磊：做企业的超长期合伙人，是我的信念和信仰】
1
寻找伟大的企业家
一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。
怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者？高瓴采用的是研究型模式，就是通过研究发现哪个是最好的商业模式，然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者，一起发展。
而这样的人是很难找到的，要找到这样的人其实有两种模式：一种模式是人海模式，就是到处去参加各种会议，一个地方一个地方去跑。当然 ，还有另外一种模式，就是研究型模式，通过研究发现哪一个是最好的商业模式，然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。
如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有；
如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场；
如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。
这里面要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感，以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长，但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。
我举个例子，2008年我们研究中国消费品升级，那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领，宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的，无法抓住中国消费升级的趋势，就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的，但我们成功地说服他不要赚短期的钱，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的第一名。
我们投资了以后，把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期的亏损，今天赚的钱是原来的十倍，怎么做到这一点？就是通过更深的研究；得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想，跟我们的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其实说到底，本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。我觉得，能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。
什么是伟大的企业家？
伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手，有的人看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力是不可持续的，从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。
我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润，一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品，应该想我的生意是创造幸福。
同时，我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间，做高质量的事情。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程，目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合，而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合，走不到一起，对我们来讲反而省了很多功夫。
当然，有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响，突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标，有的人想去赚快钱了，有的人选择了更安逸的生活，我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚，你要有这种变化，就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。
投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。
我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。
2
做企业的超长合伙人
我的投资风格主要受到两个人的影响，一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。
投资大致分为两类，一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO这种，我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏，就是我的思想、资本不能创造价值，我是不会投资的。
超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点，第一，把基金做成超长期结构的基金；第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金，这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略，大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人，哪天我不干了才要退出，只要我干下去，几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。
3
把握关键时点和关键机会
我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。
其中，我所认为的「真正的护城河」，其实是长期创造最大价值，而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值，在不同的环境和不同的时代是不一样的。
在美国，20世纪50年代，品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」，而随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，「护城河」也不可能不变。
优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的「护城河」，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变，这种企业永远不值得投资。
变化催生创新，所以我们投资变化，而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。
识别关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式，我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值，只要你给社会创造很大的价值，早晚你会给所创的公司创造价值。
在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。
有句话叫「风物长宜放眼量」，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。
如今，我们正看到中国企业家崛起，在跨国公司的发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验，而中国企业必须学会跨越传统行业。#今日看盘##股票##投资#
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寻找伟大的企业家
一直以来，高瓴资本找的是具有伟大格局观的坚定实践者。
怎么才能找到具有伟大格局观的坚定实践者？高瓴采用的是研究型模式，就是通过研究发现哪个是最好的商业模式，然后再寻找跟这个商业模式契合的最好创业者，一起发展。
而这样的人是很难找到的，要找到这样的人其实有两种模式：一种模式是人海模式，就是到处去参加各种会议，一个地方一个地方去跑。当然 ，还有另外一种模式，就是研究型模式，通过研究发现哪一个是最好的商业模式，然后我们再找跟最好商业模式相契合的最好的创业者。
如果可以通过二级市场实现，高瓴资本就会买入股票长期持有；
如果没有这样的公司，高瓴就寻找私人市场；
如果私人市场也没有，高瓴资本就选择自己孵化。
这里面要求企业家不仅要有格局观，还要有执行力、对变化的敏感，以及对事物本质的理解。大部分人都是在某一时期某一方面会很擅长，但有的人能够通过和外面的交流把自己提升。
我举个例子，2008年我们研究中国消费品升级，那时很多基础消费品品类都被跨国公司占领，宝洁、联合利华就占领了家用洗涤市场。我们看到这些跨国公司本质上是有历史包袱的，无法抓住中国消费升级的趋势，就找到了当时做洗手液的蓝月亮公司创始人罗秋平，鼓励他做洗衣液。我们现在是蓝月亮唯一的外部投资人。而且第一天我们投入的时候公司本身是赚钱的，但我们成功地说服他不要赚短期的钱，要勇于进入新的品类，打败跨国公司，变成中国洗衣液的第一名。
我们投资了以后，把它从一个赚钱的公司先变成亏损的公司，但这只是短期的亏损，今天赚的钱是原来的十倍，怎么做到这一点？就是通过更深的研究；得出的结论使得我们有能力容忍短期的亏损，从而带来更大的格局。这个创业者有这个梦想，跟我们的理念完全一致，所以大家在一起才能做出一番事业。我们的投资从某种角度上讲有点像孵化器，但更像是思想的孵化器。
其实说到底，本质上我也是创业家，只是我的专业领域是投资而已。我觉得，能生活在这个创新层出不穷的时代里真的很幸运。我喜欢那些想干大事的企业家，我最大的乐趣就是帮他们实现梦想。
什么是伟大的企业家？
伟大的企业家不是看每个人都是竞争对手，有的人看每一个人都是竞争对手，每天生活在焦虑中，当然这也是一种驱动力，但这种驱动力是不可持续的，从心理上、精神上、肉体上都是不可持续的。
我所看到的伟大的企业家之间既是竞争对手，又是合作伙伴，有非常开放的精神，对竞争对手和消费者有极强的同理心，有极大的格局观。大格局观的企业家愿景远不同于简单地赚取短期利润，一个卖商品的企业家不能光想着我的生意是卖商品，应该想我的生意是创造幸福。
同时，我认为有价值的投资就是和高质量的人花足够的时间，做高质量的事情。
这样的风控理念反而是个自我选择的过程，目光长远、想做大事且有大局观的企业家跟我们本身就很容易契合，而着重小利、玩零和游戏的人跟我们也不太适合，走不到一起，对我们来讲反而省了很多功夫。
当然，有的企业家可能在某个领域内受不同的人影响，突然到了某个时间点不会把追求企业价值的最大化作为目标，有的人想去赚快钱了，有的人选择了更安逸的生活，我觉得这都可以理解。这个过程当中最重要的是大家互相很坦诚，你要有这种变化，就很坦诚地告诉我。好在到现在我还没有遇到这种事情。
投资变化与未来我相信投资人能够与企业家形成良性、长期的伙伴关系，关键是摆正自己的位置，避免在公司运营上介入太深，同时通过深入研究形成的战略、格局、观点来帮助到企业。
我不太相信一个非创业者的公司能走得很远，当最初的创始人失去创业者心态而变成打工者时，这个企业离被颠覆已经不远了。
2
做企业的超长合伙人
我的投资风格主要受到两个人的影响，一位是我的恩师David F.Swensen（大卫·斯文森），另一位就是巴菲特先生了。我可以算是巴菲特先生坚定信念的执行者，相比于简单的价值投资者，我更认可的是长期持有。
投资大致分为两类，一种是零和游戏，一种是蛋糕做大游戏。很多人的投资是前者，比如pre-IPO这种，我个人是不相信零和游戏的。我喜欢把蛋糕做大的游戏，就是我的思想、资本不能创造价值，我是不会投资的。
超长期投资是我的信仰。概括来讲就是两点，第一，把基金做成超长期结构的基金；第二，所投公司和投资基金的理念要完全一致。
超长期投资对出资人（LP）的要求很高，需要对投资人（GP）非常信任。高瓴选择的LP都是超长线资本，像大学捐赠基金、家族基金、养老金、主权基金，这些钱都是要传子传孙的。高瓴只给这样的投资者管钱，这些人也真正理解我们的战略，大家之间有最少的隔阂。这种信任也是基于对人，哪天我不干了才要退出，只要我干下去，几十年就会永远地支持下去。而只有你的资本是长期的，才有条件花时间和精力去思考什么才是具有长期前景的生意模式，什么样的企业值得持有30年以上。
3
把握关键时点和关键机会
我们相信那些能长期为消费者带来价值、为产业链提高效率、「护城河」足够深的商业模式能够带来长期的高资本回报率。
其中，我所认为的「真正的护城河」，其实是长期创造最大价值，而且用最高效的方式和最低的成本创造最大价值。怎么创造这种价值，在不同的环境和不同的时代是不一样的。
在美国，20世纪50年代，品牌是最大化、最快创造价值的「护城河」，而随着互联网对品牌的冲击，品牌价值的护城河又不见得是最高效的方式，有人说在网上通过意见领袖创造价值效率更高。其实，这个世界永恒的只有变化，「护城河」也不可能不变。
优秀的公司是当互联网大潮袭来时，能够深挖自己的「护城河」，主动拥抱互联网带来的变化。如果一家企业恒古不变，这种企业永远不值得投资。
变化催生创新，所以我们投资变化，而不是投资于垄断所赚取的超额利润。我们认为垄断从基因角度来看并不能形成创新。只有不断地迎接、拥抱创新，才能形成一种善意的价值创造，形成让蛋糕更大的、开放共赢的局面。
识别关键时点，投资关键变化就要研究，只有研究才能让你对变化有理解。研究是基于深刻的对事物本质的研究，方法见仁见智，有的人看一两个季度，有的人看一两年，有的人看盈利，我看东西是看看五年、十年、二十年的东西。我看的不是形式，我看的是一个人本质上给社会有没有创造价值，只要你给社会创造很大的价值，早晚你会给所创的公司创造价值。
在这个过程中我们多年来一直坚持持续深入的跨时间、跨地区、跨行业、跨类别、跨线上/线下的行业研究，所以高瓴能够深刻理解这些行业的长期内在发展规律和业务逻辑，从而准确把握行业与市场的变革要素和时点。
有句话叫「风物长宜放眼量」，就是让我们从远处、大处着眼，要看未来，看全局。
如今，我们正看到中国企业家崛起，在跨国公司的发展相对缓慢时，中国企业家正快速赶超他们。美国公司可以从中国同行这里学到一两个经验，而中国企业必须学会跨越传统行业。#今日看盘##股票##投资#
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