成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
在感情中，爱的最认真、爱的最深刻的一方，被另一方分手了，多半都会先把负面情绪指向自己，不断的自责、遗憾，怪自己没把握住前任，恨自己过去对他不够好。可明明是前任先抛弃的你，而你却感觉对他充满了亏欠。#挽回前男友男朋友前任#
当你一直在这种内疚、后悔、自卑的情绪中艰难度日时，证明你的心态已经面临崩溃了。
所以，哪怕你再死缠烂打，再自我反省，甚至为了对方不惜一切改变自己，到头来还是改变不了被分手的结局，和前任越走越远，最终他成为你心底的那个白月光和朱砂痣，而你内心也对感情失去了信心。
但实际上你完全没有必要在感情中如此卑微，你也无需通过自我否定的方式来讨好前任，你要知道，无论如何，一段感情最终走向分手，绝对是两个人共同的原因，要么就是畸形付出，要么就是矛盾的日积月累，所以你完全没有必要将这一切的弊病都归结于自己身上。
现实里，很多人在分手之后都会产生一种“内归因思维模式”人格，总是把自己的细节当过错，为对方找借口。
——“突然之间就和我提了分手，一定我哪里做的不对。”
然而那些“外归因思维模式”的人，往往会先把自己从感情中抽离，把自己的责任撇干净，当然了，完全外归因的人啊，分手后，也很少想要挽回。
——“我前前后后付出那么多，分手不是我的错。”
在感情中谁还不是一边吐槽恋人，又一边依赖恋人，一边挑剔恋人，又一边欣赏恋人。如果因为一点点小的问题和无关紧要的矛盾就分道扬镳，那爱情的底价未免也太低了！
这一次你分手了，看似我在给你教挽回的办法，但我实际上是在想你传达一种理念，这种理念侧重于优化你内在的情感力量，改变自己对问题的认知，改变自己对自身的态度，不要过度从自身来解读问题，而是应该抓住时机及时复合。
我能够理解分手之后，一份感情的破裂会给你内心带来怎样的伤害，但与其花大量的时间沉沦、自我折磨，还不如将精力放到挽回上，不要随便否定自己。
所以啊，分手后挽回的大忌就是过度自责。
实际上，被分手后，人往往有两种比较极端的心态：
1.怨恨对方，觉得前任离开自己就是渣，就是恶人。
2. 还有一种是刚才说的，过度自责，觉得分手都是自己的原因。
分析透彻“过度自责”的弊端，接下来，我们就具体说说，当自己开始产生焦虑的想法时候，该怎么做对抗糟糕情绪呢？
（1）想法一：分手都是我的错
其实你内心深处知道，导致分手的原因并不是全在你，只是你自己不愿意承认罢了。要知道从始至终那个付出的很多的人都是你，你也在感情中从来没有变质，因为对方口中所提到的一些分手理由很可能是在无中生有，给自己找台阶。
（2）想法二：如果我当初改了，是不是就不会分手了？
或许是的，可是你要知道感情必须相互妥协和让步，而不是你一味地做出让步，这样下去你们迟早还会重蹈覆辙，你要做的就是不去自我怀疑，而是早点找到真正的问题并解决它，这将使得你们双方的感情更加牢靠，也更加成熟。
（3）想法三：如果当初没这么快接受他，可能感情会更好。
其实不管你怎么后知后觉，你都无法逃出爱情的陷阱。分手没有什么好痛苦和后悔的，重要的是你要清楚地知道想要什么，能够做什么，是不是头脑发热，是不是永远都会活在过去走不出来。
就像前面所说，情绪是由激素控制的，它终将会恢复平静，当情绪被排解之后，冷静下来，你再细数过去，你会发现分手的后劲很大，要了你半条命，恨不得把你身体都掏空，所以你才想分离挽回，即使悲哀到尘埃里也不愿意轻言放弃。
可是啊，现实很残酷，不是所有的“对不起”都能换回一句“没关系”，你这种反反复复的情绪，反而让前任感觉不舒服，不搭理你也是正常的。
面对前任的冷漠拒绝、拉黑删除，你再一次受到刺激，情绪又跌回谷底，像这样一直反反复复的折腾，你还谈什么挽回呢？
所以说，想挽回一段感情，一定要先跳出“坏情绪”的纠缠，学会情绪管理。
或许会有人说：“被分手时我气不过，但是我忍住了没有发火，这算不算情绪管理呢？”
在这里需要告诉大家一个值得注意的地方：“管理情绪≠抑制情绪”
管理情绪需要做的其实只有两件事情：
复盘，从回忆中冷静分析出你们一次次吵架、冷战的具体原因。 反思，事件中深入反思自己的行为或言语有没有过激的表现。
改变你对分手的看法，多用积极、正面的态度看待问题。
首先你需要改变自己对分手的看法，应当用更加积极阳光的心态来看待这件事情。
分手后出于自我保护，你一定会有“痛苦和愤怒”的情绪。可是你需要拿捏好分寸感，不能够在挽回的节骨眼上乱了阵脚，要想重修于好你必须知道对方的精神需求，步步为营才是上策。
给你举个例子：
分手时，你和前任之前互放狠话，甚至前任还把你拉黑、删除了，而且当你挽回时，对方也是现得非常冷漠，一旦出现了这种情况，你不要一味地想着：
ד他是不是不爱我了？” “他是不是爱上别人了？”
这些想法除了会给你的精神增加刺激，让你变得失去理智，并没有起到实际的作用，相反你应该好好思考：
√“他的态度如此坚定究竟时什么原因导致的？” “明明当初这么爱我，为什么说不爱就不爱了？” “是不是我真的做了令他无法忍受的事情？”
当你能够站在理性的角度去思考问题，以自己为中心去自我反思，你就不会做出过激的行为。就算现阶段前任对你依旧是冷冰冰的，但这样至少能够保证你们之间的关系不会再持续恶化了。
（4）控制好自己的欲望，学会延迟满足
你非常想要尽快与前任复合，于是你不断的纠缠对方给对方发短信，打电话一遍遍乞求复合，但这样做的后果往往适得其反，只会增加前任对你的厌恶，所以不要为了满足自己一时的欲望发泄，就压抑自己，强迫对方。
这个时候你应当要学会养成“以结果为导向”的思维方式，例如当你想要去找对方的时候，给自己冷静十分钟，想想这样做的结果是好是坏，要知道你的目的是什么：是为了让前任重新回到你身边，而不是发泄短暂的情绪，打个电话而已，当你想明白这些事情之后，再做具体的挽回行动，复合成功的几率才会提高。
只有当你顺利克服自己内心的这一关，你才能够进入到接下来的步骤：与前任聊天解决问题+修复感情。
当你一直在这种内疚、后悔、自卑的情绪中艰难度日时，证明你的心态已经面临崩溃了。
所以，哪怕你再死缠烂打，再自我反省，甚至为了对方不惜一切改变自己，到头来还是改变不了被分手的结局，和前任越走越远，最终他成为你心底的那个白月光和朱砂痣，而你内心也对感情失去了信心。
但实际上你完全没有必要在感情中如此卑微，你也无需通过自我否定的方式来讨好前任，你要知道，无论如何，一段感情最终走向分手，绝对是两个人共同的原因，要么就是畸形付出，要么就是矛盾的日积月累，所以你完全没有必要将这一切的弊病都归结于自己身上。
现实里，很多人在分手之后都会产生一种“内归因思维模式”人格，总是把自己的细节当过错，为对方找借口。
——“突然之间就和我提了分手，一定我哪里做的不对。”
然而那些“外归因思维模式”的人，往往会先把自己从感情中抽离，把自己的责任撇干净，当然了，完全外归因的人啊，分手后，也很少想要挽回。
——“我前前后后付出那么多，分手不是我的错。”
在感情中谁还不是一边吐槽恋人，又一边依赖恋人，一边挑剔恋人，又一边欣赏恋人。如果因为一点点小的问题和无关紧要的矛盾就分道扬镳，那爱情的底价未免也太低了！
这一次你分手了，看似我在给你教挽回的办法，但我实际上是在想你传达一种理念，这种理念侧重于优化你内在的情感力量，改变自己对问题的认知，改变自己对自身的态度，不要过度从自身来解读问题，而是应该抓住时机及时复合。
我能够理解分手之后，一份感情的破裂会给你内心带来怎样的伤害，但与其花大量的时间沉沦、自我折磨，还不如将精力放到挽回上，不要随便否定自己。
所以啊，分手后挽回的大忌就是过度自责。
实际上，被分手后，人往往有两种比较极端的心态：
1.怨恨对方，觉得前任离开自己就是渣，就是恶人。
2. 还有一种是刚才说的，过度自责，觉得分手都是自己的原因。
分析透彻“过度自责”的弊端，接下来，我们就具体说说，当自己开始产生焦虑的想法时候，该怎么做对抗糟糕情绪呢？
（1）想法一：分手都是我的错
其实你内心深处知道，导致分手的原因并不是全在你，只是你自己不愿意承认罢了。要知道从始至终那个付出的很多的人都是你，你也在感情中从来没有变质，因为对方口中所提到的一些分手理由很可能是在无中生有，给自己找台阶。
（2）想法二：如果我当初改了，是不是就不会分手了？
或许是的，可是你要知道感情必须相互妥协和让步，而不是你一味地做出让步，这样下去你们迟早还会重蹈覆辙，你要做的就是不去自我怀疑，而是早点找到真正的问题并解决它，这将使得你们双方的感情更加牢靠，也更加成熟。
（3）想法三：如果当初没这么快接受他，可能感情会更好。
其实不管你怎么后知后觉，你都无法逃出爱情的陷阱。分手没有什么好痛苦和后悔的，重要的是你要清楚地知道想要什么，能够做什么，是不是头脑发热，是不是永远都会活在过去走不出来。
就像前面所说，情绪是由激素控制的，它终将会恢复平静，当情绪被排解之后，冷静下来，你再细数过去，你会发现分手的后劲很大，要了你半条命，恨不得把你身体都掏空，所以你才想分离挽回，即使悲哀到尘埃里也不愿意轻言放弃。
可是啊，现实很残酷，不是所有的“对不起”都能换回一句“没关系”，你这种反反复复的情绪，反而让前任感觉不舒服，不搭理你也是正常的。
面对前任的冷漠拒绝、拉黑删除，你再一次受到刺激，情绪又跌回谷底，像这样一直反反复复的折腾，你还谈什么挽回呢？
所以说，想挽回一段感情，一定要先跳出“坏情绪”的纠缠，学会情绪管理。
或许会有人说：“被分手时我气不过，但是我忍住了没有发火，这算不算情绪管理呢？”
在这里需要告诉大家一个值得注意的地方：“管理情绪≠抑制情绪”
管理情绪需要做的其实只有两件事情：
复盘，从回忆中冷静分析出你们一次次吵架、冷战的具体原因。 反思，事件中深入反思自己的行为或言语有没有过激的表现。
改变你对分手的看法，多用积极、正面的态度看待问题。
首先你需要改变自己对分手的看法，应当用更加积极阳光的心态来看待这件事情。
分手后出于自我保护，你一定会有“痛苦和愤怒”的情绪。可是你需要拿捏好分寸感，不能够在挽回的节骨眼上乱了阵脚，要想重修于好你必须知道对方的精神需求，步步为营才是上策。
给你举个例子：
分手时，你和前任之前互放狠话，甚至前任还把你拉黑、删除了，而且当你挽回时，对方也是现得非常冷漠，一旦出现了这种情况，你不要一味地想着：
ד他是不是不爱我了？” “他是不是爱上别人了？”
这些想法除了会给你的精神增加刺激，让你变得失去理智，并没有起到实际的作用，相反你应该好好思考：
√“他的态度如此坚定究竟时什么原因导致的？” “明明当初这么爱我，为什么说不爱就不爱了？” “是不是我真的做了令他无法忍受的事情？”
当你能够站在理性的角度去思考问题，以自己为中心去自我反思，你就不会做出过激的行为。就算现阶段前任对你依旧是冷冰冰的，但这样至少能够保证你们之间的关系不会再持续恶化了。
（4）控制好自己的欲望，学会延迟满足
你非常想要尽快与前任复合，于是你不断的纠缠对方给对方发短信，打电话一遍遍乞求复合，但这样做的后果往往适得其反，只会增加前任对你的厌恶，所以不要为了满足自己一时的欲望发泄，就压抑自己，强迫对方。
这个时候你应当要学会养成“以结果为导向”的思维方式，例如当你想要去找对方的时候，给自己冷静十分钟，想想这样做的结果是好是坏，要知道你的目的是什么：是为了让前任重新回到你身边，而不是发泄短暂的情绪，打个电话而已，当你想明白这些事情之后，再做具体的挽回行动，复合成功的几率才会提高。
只有当你顺利克服自己内心的这一关，你才能够进入到接下来的步骤：与前任聊天解决问题+修复感情。
玩转皮划艇～～～当皮划艇进入大众视野，掌握这些基础知识才是关键
皮划艇不仅是一项体育运动，其实也是适合普通人参与的悠闲户外项目，而且特别能锻炼人的平衡性与协调性。
首先皮划艇所锻炼到的部位是非常全面的，是一项全身运动。
“很多朋友认为皮划艇好像只是上身的运动或者手臂的运动。
然而其实如果动作正确，你整个推进的能量，将会有 60%-70% 源自于下半身肌肉群”
皮划艇越来越受人们的欢迎
那么该如何玩转皮划艇
一起来看看皮划艇必备技巧
握
【握桨】量出最佳桨距，可以双手把桨举到头顶，肘关节成90度角，此时两手之间的距离为最佳桨距
划
【划艇】手握桨的宽度大约与肩同宽，右边先划。
当在手桨向下时上半身向右边自然转动，左手臂伸直大约与肩同高，越过船身伸向右边。
当右边桨向后浮出水面时，身体自然转向左边，然后左手桨划入水中，右手越过船身移到左边，并利用脚踏板增加力量，（右手桨，右脚用力），回桨时，桨叶高度不要超过肩的高度，倒划的动作刚 好相反。
身体不要上下摆动，应当平行摆动，尽量保持重心平稳。
皮划艇三要素
1.控制： 控制身体，控制桨，控制艇， 把控平衡、速度、方向，做到完整掌控，安全划，享受划。
涉及不同水上技巧，利用身体的核心区控制船的平衡，船型不同，坐姿不同，但核心要求共通；
用桨控制平衡，压水平衡，低压水，高压水平衡，方向控制前进桨， 扫桨，方向舵，船头船尾舵。
2.效率：人带动桨，桨带动水，无论何种类型的艇，要做到速度快而轻松，让身体效率最大化，前进效率最大化。
速度效率：高效前进桨，坐姿，举桨，手-上肢-脚跟-腿部-胯部-腰部-手臂形成力量传递带动桨叶撑水前进。
3.救援： 出现意外状况时救自己，救别人，被别人救 （自救，互救，被救）的能力---安全第一。
自救是基础，互救是重要的后备手段。自救水中上艇，翻艇，节省体力的动作。
注意事项
1.下水必须穿好救生衣。
2.事先涂上防晒霜，准备好防晒物品。
3.放松心情，避免因紧张出现身体僵硬、发抖的现象而落水
皮划艇不仅是一项体育运动，其实也是适合普通人参与的悠闲户外项目，而且特别能锻炼人的平衡性与协调性。
首先皮划艇所锻炼到的部位是非常全面的，是一项全身运动。
“很多朋友认为皮划艇好像只是上身的运动或者手臂的运动。
然而其实如果动作正确，你整个推进的能量，将会有 60%-70% 源自于下半身肌肉群”
皮划艇越来越受人们的欢迎
那么该如何玩转皮划艇
一起来看看皮划艇必备技巧
握
【握桨】量出最佳桨距，可以双手把桨举到头顶，肘关节成90度角，此时两手之间的距离为最佳桨距
划
【划艇】手握桨的宽度大约与肩同宽，右边先划。
当在手桨向下时上半身向右边自然转动，左手臂伸直大约与肩同高，越过船身伸向右边。
当右边桨向后浮出水面时，身体自然转向左边，然后左手桨划入水中，右手越过船身移到左边，并利用脚踏板增加力量，（右手桨，右脚用力），回桨时，桨叶高度不要超过肩的高度，倒划的动作刚 好相反。
身体不要上下摆动，应当平行摆动，尽量保持重心平稳。
皮划艇三要素
1.控制： 控制身体，控制桨，控制艇， 把控平衡、速度、方向，做到完整掌控，安全划，享受划。
涉及不同水上技巧，利用身体的核心区控制船的平衡，船型不同，坐姿不同，但核心要求共通；
用桨控制平衡，压水平衡，低压水，高压水平衡，方向控制前进桨， 扫桨，方向舵，船头船尾舵。
2.效率：人带动桨，桨带动水，无论何种类型的艇，要做到速度快而轻松，让身体效率最大化，前进效率最大化。
速度效率：高效前进桨，坐姿，举桨，手-上肢-脚跟-腿部-胯部-腰部-手臂形成力量传递带动桨叶撑水前进。
3.救援： 出现意外状况时救自己，救别人，被别人救 （自救，互救，被救）的能力---安全第一。
自救是基础，互救是重要的后备手段。自救水中上艇，翻艇，节省体力的动作。
注意事项
1.下水必须穿好救生衣。
2.事先涂上防晒霜，准备好防晒物品。
3.放松心情，避免因紧张出现身体僵硬、发抖的现象而落水
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