[微风][干杯]丨顶级吃货日常吃喝的美食文案
01 三餐正常 四餐满意
02 对方与你发起美食共享
03 今天也是个碌碌无为的知食分子
04 初生牛犊不怕虎，想吃火锅自己煮
05 热量爆棚=幸福爆棚
06 »来自吃饱了客户端
07 一方水土养一方人 圆圆的地球养一个圆圆的我怎么了
08 把眼睛留给风光 把体重留给美食 我坚信食物的力量
09 如果想念有声音，螺蛳粉听不听得见
10 世界那么大，我们去吃吃看
11 我能想到最浪漫的事 就是有人给我买炸鸡蛋糕章鱼小丸子小熊软糖珍珠奶茶铁板鱿鱼慕斯冰淇淋然后我吃他看
12 虽然我不能为你上九天揽月 但是可以下海底捞肥牛 虾饺 毛肚 藕片 生菜 蟹肉棒 大虾 虾滑 牛肉丸
01 三餐正常 四餐满意
02 对方与你发起美食共享
03 今天也是个碌碌无为的知食分子
04 初生牛犊不怕虎，想吃火锅自己煮
05 热量爆棚=幸福爆棚
06 »来自吃饱了客户端
07 一方水土养一方人 圆圆的地球养一个圆圆的我怎么了
08 把眼睛留给风光 把体重留给美食 我坚信食物的力量
09 如果想念有声音，螺蛳粉听不听得见
10 世界那么大，我们去吃吃看
11 我能想到最浪漫的事 就是有人给我买炸鸡蛋糕章鱼小丸子小熊软糖珍珠奶茶铁板鱿鱼慕斯冰淇淋然后我吃他看
12 虽然我不能为你上九天揽月 但是可以下海底捞肥牛 虾饺 毛肚 藕片 生菜 蟹肉棒 大虾 虾滑 牛肉丸
[微风][干杯]丨顶级吃货日常吃喝的美食文案
01 三餐正常 四餐满意
02 对方与你发起美食共享
03 今天也是个碌碌无为的知食分子
04 初生牛犊不怕虎，想吃火锅自己煮
05 热量爆棚=幸福爆棚
06 »来自吃饱了客户端
07 一方水土养一方人 圆圆的地球养一个圆圆的我怎么了
08 把眼睛留给风光 把体重留给美食 我坚信食物的力量
09 如果想念有声音，螺蛳粉听不听得见
10 世界那么大，我们去吃吃看
11 我能想到最浪漫的事 就是有人给我买炸鸡蛋糕章鱼小丸子小熊软糖珍珠奶茶铁板鱿鱼慕斯冰淇淋然后我吃他看
12 虽然我不能为你上九天揽月 但是可以下海底捞肥牛 虾饺 毛肚 藕片 生菜 蟹肉棒 大虾 虾滑 牛肉丸
01 三餐正常 四餐满意
02 对方与你发起美食共享
03 今天也是个碌碌无为的知食分子
04 初生牛犊不怕虎，想吃火锅自己煮
05 热量爆棚=幸福爆棚
06 »来自吃饱了客户端
07 一方水土养一方人 圆圆的地球养一个圆圆的我怎么了
08 把眼睛留给风光 把体重留给美食 我坚信食物的力量
09 如果想念有声音，螺蛳粉听不听得见
10 世界那么大，我们去吃吃看
11 我能想到最浪漫的事 就是有人给我买炸鸡蛋糕章鱼小丸子小熊软糖珍珠奶茶铁板鱿鱼慕斯冰淇淋然后我吃他看
12 虽然我不能为你上九天揽月 但是可以下海底捞肥牛 虾饺 毛肚 藕片 生菜 蟹肉棒 大虾 虾滑 牛肉丸
《连锁无处不在：股权设计》
连锁股权五层空间布局：
一、控股层（创始团队）
激励：企业核心创始人及部门创业元老
解决：续钱 节税，和财富传承的问题
方法：创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制：对投资公司控股51-70%
二、投资层（多元化投资与节税团队）
激励：GP+LP，投资家
解决：生钱 资金池和对外合作的问题
方法：投资股东为主
控制：对主体公司控股51%以上
三、资本层（强势资源体）
激励：①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决：值钱 规范性和平台价值问题
方法（注册股为主）：
- 资金型：应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型：提供主要的资源和技术，“出大资源，占小股”，应该分批次给予股份。
- 顾问型：兼职的股东，“出大智库，占小股”，应该分批次给予股份
- 管理型：分批次给予股份
四、产业层（区域扩张管理团队）
激励：①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决：赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法：以期权股转注册股为主
期权：①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股：①注册股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层，后期慢慢转到注册股权
五、门店层（门店经营团队）
激励：①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决：收钱的问题，解决现金流，拓展等
方法：三权分立，解决投资、控制、分红问题
投资：①总部投资10% ②投资人投资90%
控制：①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红：①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家，要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多，这究竟是怎么做到的？
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式，它相比于其他餐饮，走的不是直营模式也不是加盟模式，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样，扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”，但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力，但很多门店由于经营管理不够专业，导致盈利弱，存活率低。而传统直营对资金要求高，速度慢、管理成本高，都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后，最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化，从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此，抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点：
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙：
投资众筹，投人投钱投心
管理上的直营：
管人管钱管物，品质可控
法律上的加盟：
风险隔离，总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式，本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本：
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”，竞争力优势非常明显。
首先，实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定：个人不允许100%占股，每个人的股份也不能超过单店40%，且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下，员工提升了收入，主人翁意识增强，表面上大家各司其职，并无区别，但因为有了合伙制的约束，大家利益一致，风险分摊，可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次，从租金成本来看，几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上，因疫情停业期间，这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处，就是用门店众筹方式，整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹：将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
对外众筹：将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法，就是在风险未发生时，就设计了“利益共享，风险共担”的共同体。当风险来临时，门店上下游共同承担责任。
最后，从食材成本看，实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量，实现了规模杠杆，撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士，依托背后的强大资源，已经成为一个庞大的供货管理平台，被比喻成“做批发生意的”，把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士，我们可以看到，餐饮经营的长久之计，还是要降低三大成本。
否则，缺少有效的方法，“长期主义”只能是黄粱一梦。
连锁股权五层空间布局：
一、控股层（创始团队）
激励：企业核心创始人及部门创业元老
解决：续钱 节税，和财富传承的问题
方法：创始人家族占比67-90% 核心元老占比10-33%
控制：对投资公司控股51-70%
二、投资层（多元化投资与节税团队）
激励：GP+LP，投资家
解决：生钱 资金池和对外合作的问题
方法：投资股东为主
控制：对主体公司控股51%以上
三、资本层（强势资源体）
激励：①创始型股东②资源型股东③战略型股东④资金型股东⑤上下游股东⑥个人/员工股东
解决：值钱 规范性和平台价值问题
方法（注册股为主）：
- 资金型：应按纯出资比例的50%-70%来制定股份
- 资源型：提供主要的资源和技术，“出大资源，占小股”，应该分批次给予股份。
- 顾问型：兼职的股东，“出大智库，占小股”，应该分批次给予股份
- 管理型：分批次给予股份
四、产业层（区域扩张管理团队）
激励：①主体公司②总经理③各部门高管④核心技术人员⑤优秀员工⑥产业投资人
解决：赚钱 快速发展和其他部门产业问题
方法：以期权股转注册股为主
期权：①期权合约对期限②协定价格③交易数量④种类等作出约定
注册股：①注册股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份②通过先以期权给到产业层，后期慢慢转到注册股权
五、门店层（门店经营团队）
激励：①连锁管理公司/分子公司②店长与技术人员③店内管理人员④优秀员工⑤门店投资人
解决：收钱的问题，解决现金流，拓展等
方法：三权分立，解决投资、控制、分红问题
投资：①总部投资10% ②投资人投资90%
控制：①总部控制51%以上 ②投资人49%以下
分红：①总部分红5% ②投资人分红95%
【连锁实战】
2022年5月4日华莱士门店已经达到20139家，要知道华莱士靠着模仿麦当劳和肯德基起家，如今门店数比肯德基和麦当劳在大陆的全部门店之和都还要多，这究竟是怎么做到的？
合伙人模式
首先我们先区分一下华莱士的连锁模式，它相比于其他餐饮，走的不是直营模式也不是加盟模式，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙人模式”。
跟大多数企业一样，扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”，但效果并不理想。
开放加盟门店虽然省时省力，但很多门店由于经营管理不够专业，导致盈利弱，存活率低。而传统直营对资金要求高，速度慢、管理成本高，都不现实。
而华莱士在屡次碰壁后，最终摸索总结出一套全新的“合伙人模式”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。
“合伙人模式”模式解决了很多管理痛点。
其本质就是通过参与者的利益最大化，从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。
因此，抗风险能力特别强。
合伙人模式的5大特点：
增长快、效益稳、规模大、活的久、股东多
投资上的合伙：
投资众筹，投人投钱投心
管理上的直营：
管人管钱管物，品质可控
法律上的加盟：
风险隔离，总部与单店是加盟关系
但是我们要注意华莱士的模式，本质上是单店不同股东身份的股权奖励机制。
降本增效是最根本的生存能力
餐饮经营传统成本上有三大成本：
租金成本、人工成本、食材成本。
从几大核心成本端看华莱士“合伙人模式”，竞争力优势非常明显。
首先，实现了人工成本最优。
华莱士““合伙人模式”严格规定：个人不允许100%占股，每个人的股份也不能超过单店40%，且剩下的股份需要分散到其他员工手中。
“合伙人模式”下，员工提升了收入，主人翁意识增强，表面上大家各司其职，并无区别，但因为有了合伙制的约束，大家利益一致，风险分摊，可以更专心为同一个目标努力奋斗。
其次，从租金成本来看，几乎无负担。
餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上，因疫情停业期间，这两项费用给企业带来巨大压力。
而华莱士“合作连锁”模式的高明之处，就是用门店众筹方式，整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。
对内众筹：将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
对外众筹：将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
这种把“房东”都变成合伙人的玩法，就是在风险未发生时，就设计了“利益共享，风险共担”的共同体。当风险来临时，门店上下游共同承担责任。
最后，从食材成本看，实现了品质最佳成本最优。庞大的门店数量，实现了规模杠杆，撬动了供应链成本的最优。
现在的华莱士，依托背后的强大资源，已经成为一个庞大的供货管理平台，被比喻成“做批发生意的”，把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。
简单复盘华莱士，我们可以看到，餐饮经营的长久之计，还是要降低三大成本。
否则，缺少有效的方法，“长期主义”只能是黄粱一梦。
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