成大事者，必须经历的三次跃升
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
炒新一族游资教你超短线如何复盘涨停板！（财经交易精髓篇）
一、涨停梯队
做连板接力肯定要复盘的指标。涨停个股，按照连板高度从高到低依次复盘下来蚂，找到他的涨停时间/涨停图形涨停原因。具体复盘看，首先要看这个涨停板他所在的位置，是一个低价超跌涨停板，还是走趋势涨停板，在这个涨停板之前，他前面的结构，
以及当天涨停板他是爆量还是缩量板，如果是刚刚启动的首板股并且爆量，就说明这个版块的个股爆太大的量是不好的，另外要看一下换手率，通常情况资金大幅涌入版块之后，版块内相应的首板合理的换手率最好是在5%-10%之间，如果换手太高，并且当日是爆量，那么说明这支股票的筹码是比较分散的，通过这几点去看这个涨停个股的图形涨停个股的基本面等等。他是从什么时候开始涨停的，为什么会涨停，这个版块这段时间是一个怎样的运行路径，我们都要去做了解，最后一个就是涨停板背后的资金，有没有上龙虎榜。
二、赚钱效应、
1、涨停家数/连板家数主要统计了每天涨停个股的数量（10cm、20cm)，主要适用于震荡市，肯定是涨停家数越多，代表了短线情绪越好。但在指数波动剧烈的时候容易出现极端值，指数单边大涨，百股涨停；指数暴跌，涨停家数可能极少。连板家数是涨停家数的加强版。
2、昨日涨停
这个指标应该不用多说了，主要代表的是昨日涨停票的收益大部分软件都有这个指数，说明了大多数打板客的赚钱效应。
3、昨日连板
这个指标是昨日涨停的加强版，字面意思上就是昨日2连板及以上个股的表现，龙哥感觉对于超短接力更有代表性。
4、连板晋级率
这个指标很直观，主要是针对连板接力来来讲的。计算方法=今日连板家数/昨日涨停家数。具体还有二板晋级率、三板晋级率等等。
三、容错率
1、炸板率/封板成功率
这个指标主要着眼与当日每天的涨停板，这里的炸板是指最后收盘没有封住的票，对于盘中开板但最终封死的票不包含在内。炸板率高意味着纯超短氛围较差，炸板率低意味着超短氛围好，资金封板的意愿强。这里我个人把炸板率超过30%定义为较高。封板成功率就是炸板率的反面，封板成功率=1-炸板率。
2、昨日曾涨停
这个指标是炸板率指标的进一步，炸板率是对当日盘面的统计，而昨日曾涨停是指昨日炸板未回封个股在次日的表现。这个是一个容错率指标，即如果当日资金打板了一个炸板未回封的票，那么收盘当日就应该是有亏损，一般应该就是几个点的浮亏，更差一点的可能就是十个点的浮亏。
那么次日来看，如果能够修复，甚至是能够赚钱的话，那么久说明现在短线的容错率是好的，对于昨日打板资金来说，情绪不算差。最直观的说明就是，你昨日打板一个票炸板未回封，至少从当日收盘的结果看，你是亏损的、是错误的，如果次日能够赚钱出来，甚至是反包涨停，那么就
说明当下这个市场环境是能够容忍你这个错误的,即短线情绪较好。
四、亏钱效应
1、大跌家数
这个字面理解就是市场上大跌的家数，主要包括跌停板的家数和跌幅超过10%的家数。这个代表了亏钱效应或者说是当日市场的空头力量。除了涨停板个股复盘之外，还要对大跌的个股做一个复盘，
这个很多投资者可能忽略了这点，因为我看到的大多投资者们都会有这方面人性的弱点，就是喜欢涨，迷信红色，讨厌绿色，但是往往他跌的时候如果你能看透他为什么会跌，哪一类个股大跌，自己有没有这一类个股，如果你手上有,恰好也是高位刚跌的，那么你所属的个股可能就是一个潜在的风险，如果你没有复盘你不知道，那很有可能抱着一个风险极大的个股，后面调
整的时候就被带下来了。如果大跌家数过多，那就说明市场上的短线情绪不是很好了。
2、大面股
这个主要是针对短线接力来说的，即当日打板收盘浮亏超过8个点的个股。为什么是当日浮亏超过8个点，因为次日竞价可能还有低开，那么起码就是次日开盘这种票就是差不多10个点的亏损了。如果市场上好几家这种大面股次日继续是核按钮那么就说明了市场对打板资金就不是很友好了,亏钱效应开始蔓延了。
3、昨日曾涨停
这个指标上面说了可以当作容错率，但其实也可以当作亏钱效应的一个指标。如果这个指标指数是继续大跌，那么就说明昨日打板的资金今天大部分都是亏钱的，亏钱效应扩大。
五、龙虎榜
1.大游资方向、知名游资席位，在盘面上各个主线各个支线，大资金认可哪个版块
2.在龙虎榜上区别游资的风格（一日游、趋势、接力、妖股、庄股)
3.联动性、大游资会在一个版块买好几个个股
4.机构龙虎榜，机构专用席位在买哪些板块，把握机构的动向，与机构为伍、
通过不断的进行龙虎榜的复盘分析，对于一些游资席位基本上就能把握他具体的操作手法、资金偏好、市场地位等等，并且也可以学这些游资的操作模式、选股方法等，进而不断完善自己的交易系统
以上就是我炒神十多年的复盘经验希望大家看过之后有所收获，早日成功。
一、涨停梯队
做连板接力肯定要复盘的指标。涨停个股，按照连板高度从高到低依次复盘下来蚂，找到他的涨停时间/涨停图形涨停原因。具体复盘看，首先要看这个涨停板他所在的位置，是一个低价超跌涨停板，还是走趋势涨停板，在这个涨停板之前，他前面的结构，
以及当天涨停板他是爆量还是缩量板，如果是刚刚启动的首板股并且爆量，就说明这个版块的个股爆太大的量是不好的，另外要看一下换手率，通常情况资金大幅涌入版块之后，版块内相应的首板合理的换手率最好是在5%-10%之间，如果换手太高，并且当日是爆量，那么说明这支股票的筹码是比较分散的，通过这几点去看这个涨停个股的图形涨停个股的基本面等等。他是从什么时候开始涨停的，为什么会涨停，这个版块这段时间是一个怎样的运行路径，我们都要去做了解，最后一个就是涨停板背后的资金，有没有上龙虎榜。
二、赚钱效应、
1、涨停家数/连板家数主要统计了每天涨停个股的数量（10cm、20cm)，主要适用于震荡市，肯定是涨停家数越多，代表了短线情绪越好。但在指数波动剧烈的时候容易出现极端值，指数单边大涨，百股涨停；指数暴跌，涨停家数可能极少。连板家数是涨停家数的加强版。
2、昨日涨停
这个指标应该不用多说了，主要代表的是昨日涨停票的收益大部分软件都有这个指数，说明了大多数打板客的赚钱效应。
3、昨日连板
这个指标是昨日涨停的加强版，字面意思上就是昨日2连板及以上个股的表现，龙哥感觉对于超短接力更有代表性。
4、连板晋级率
这个指标很直观，主要是针对连板接力来来讲的。计算方法=今日连板家数/昨日涨停家数。具体还有二板晋级率、三板晋级率等等。
三、容错率
1、炸板率/封板成功率
这个指标主要着眼与当日每天的涨停板，这里的炸板是指最后收盘没有封住的票，对于盘中开板但最终封死的票不包含在内。炸板率高意味着纯超短氛围较差，炸板率低意味着超短氛围好，资金封板的意愿强。这里我个人把炸板率超过30%定义为较高。封板成功率就是炸板率的反面，封板成功率=1-炸板率。
2、昨日曾涨停
这个指标是炸板率指标的进一步，炸板率是对当日盘面的统计，而昨日曾涨停是指昨日炸板未回封个股在次日的表现。这个是一个容错率指标，即如果当日资金打板了一个炸板未回封的票，那么收盘当日就应该是有亏损，一般应该就是几个点的浮亏，更差一点的可能就是十个点的浮亏。
那么次日来看，如果能够修复，甚至是能够赚钱的话，那么久说明现在短线的容错率是好的，对于昨日打板资金来说，情绪不算差。最直观的说明就是，你昨日打板一个票炸板未回封，至少从当日收盘的结果看，你是亏损的、是错误的，如果次日能够赚钱出来，甚至是反包涨停，那么就
说明当下这个市场环境是能够容忍你这个错误的,即短线情绪较好。
四、亏钱效应
1、大跌家数
这个字面理解就是市场上大跌的家数，主要包括跌停板的家数和跌幅超过10%的家数。这个代表了亏钱效应或者说是当日市场的空头力量。除了涨停板个股复盘之外，还要对大跌的个股做一个复盘，
这个很多投资者可能忽略了这点，因为我看到的大多投资者们都会有这方面人性的弱点，就是喜欢涨，迷信红色，讨厌绿色，但是往往他跌的时候如果你能看透他为什么会跌，哪一类个股大跌，自己有没有这一类个股，如果你手上有,恰好也是高位刚跌的，那么你所属的个股可能就是一个潜在的风险，如果你没有复盘你不知道，那很有可能抱着一个风险极大的个股，后面调
整的时候就被带下来了。如果大跌家数过多，那就说明市场上的短线情绪不是很好了。
2、大面股
这个主要是针对短线接力来说的，即当日打板收盘浮亏超过8个点的个股。为什么是当日浮亏超过8个点，因为次日竞价可能还有低开，那么起码就是次日开盘这种票就是差不多10个点的亏损了。如果市场上好几家这种大面股次日继续是核按钮那么就说明了市场对打板资金就不是很友好了,亏钱效应开始蔓延了。
3、昨日曾涨停
这个指标上面说了可以当作容错率，但其实也可以当作亏钱效应的一个指标。如果这个指标指数是继续大跌，那么就说明昨日打板的资金今天大部分都是亏钱的，亏钱效应扩大。
五、龙虎榜
1.大游资方向、知名游资席位，在盘面上各个主线各个支线，大资金认可哪个版块
2.在龙虎榜上区别游资的风格（一日游、趋势、接力、妖股、庄股)
3.联动性、大游资会在一个版块买好几个个股
4.机构龙虎榜，机构专用席位在买哪些板块，把握机构的动向，与机构为伍、
通过不断的进行龙虎榜的复盘分析，对于一些游资席位基本上就能把握他具体的操作手法、资金偏好、市场地位等等，并且也可以学这些游资的操作模式、选股方法等，进而不断完善自己的交易系统
以上就是我炒神十多年的复盘经验希望大家看过之后有所收获，早日成功。
拜登访韩日意在中国 精心“织网”也难逃铩羽而归

据中国新闻网报道：
中国新华网官方帐号
中新网5月22日电(张铭心) 美国总统拜登目前正在韩国访问，这是其上任以来的首次亚洲之行。有分析指出，尽管拜登直奔韩国和日本，但其此次出访的重点却是针对中国。
不过，专家分析认为，无论是极力推销“印太经济框架”(IPEF)，还是试图拉拢更多政治甚至军事上的盟友，美国企图“织网”包围中国的野心都难以实现。
当地时间5月21日，美国总统拜登在韩国总统尹锡悦举办的国宴上发表讲话。
人在韩日，意在中国
美国“织网”居心昭然若揭
美国总统拜登的亚洲之行“虽迟但到”。
表面上看，拜登此次出访的目的是巩固与其亚洲盟友之间的关系。不过，分析普遍认为，虽然拜登的行程单上只有韩国和日本，但是其本次亚洲之行的重点在“包围”中国。
据法新社援引美国韦尔斯利学院(Wellesley College)政治学教授穆恩(Katharine Moon)称，“拜登访问亚洲是为了加强与亚太地区的经济、安全关系，并削弱中国在该地区日益增长的影响力”。
路透社也在报道中称，拜登此行将对加强区域合作和“包围”中国发挥至关重要的作用。
中国社会科学院美国研究所副所长袁征在接受中新网采访时也指出，“美国将中国视为其在亚太地区的头号挑战者和威胁者”。
事实上，美国政府企图编织一个政治、经济和军事全覆盖的“大网”，将中国笼罩其中。
政治层面上，拜登访日期间，还将出席美日印澳“四边机制”(QUAD)峰会。袁征指出，美日印澳“四边机制”本质上是与中国直接相关的，所以峰会不可避免要谈及中国。他认为，美国极有可能在峰会上再次强调美日印澳之间的合作，并进一步提升合作的层次。
资料图：当地时间2月11日，在澳大利亚墨尔本举行的美日印澳“四边机制”(QUAD)外长会谈。
经济层面上，拜登将在访日期间启动“印太经济框架”。袁征表示，该议题是“印太战略”在经济领域的延伸，目的是把中国排除在美国主导的国际供应链之外，从而遏制中国发展、延续美国经济霸权。
而在军事层面上，拜登政府推行的“印太战略”本身就带有浓重的军事色彩。分析人士称，美国在亚太地区强推的“印太战略”，实质是要筑起封闭排他的“小圈子”，意图拼凑“亚太版北约”，进而在该地区挑起分裂和对抗。
拜登费尽心思拉拢盟友
却难逃铩羽而归窘境
尽管美国政府为“织网”绞尽脑汁，企图对中国进行多方面围堵，但实际情况却远不如其计划般乐观。
虽然美国政府极力向亚太地区国家兜售“印太经济框架”，但该框架本身存在诸多争议。一些美国国会议员批评，新框架缺乏实质内容。日本共同社则称，“印太经济框架”并不讨论下调关税，对期待扩大对美出口的亚洲各国而言，“难以看到好处”。
袁征也指出，“印太经济框架”缺乏其他经济协定中有利于推动国家间贸易往来的因素，而是更多涉及数字经济、供应链合作等政治意味更浓的内容。相比推动亚太经贸发展的《区域全面经济伙伴关系协定》(RCEP)，“印太经济框架”在亚太地区很难有市场。
对于韩国欲成为“印太经济框架”初始成员国一事，袁征表示也不必过度解读，毕竟韩国总统尹锡悦自己都说，加入该框架和韩国保持与中国的经济联系不冲突，“没必要把此事看成零和博弈”。
袁征还直言，美国在军事上“织网”包围中国更是有着不小的难度：
——建立类似北约的多国军事联盟需要特定的历史条件和背景，目前亚太地区的局势远未达到这个条件，区域内绝大多数国家主张和平稳定，不希望中美发生军事对抗；
——中国是世界第二大经济体，也是亚太地区多国的最大贸易伙伴，经济利益驱使这些国家极力避免在中美之间选边站；
——中国坚持独立自主的和平外交政策，倡导和坚持和平共处五项原则，主张通过协商解决问题，并与周边国家建立起平等互利的关系。
“印太经济框架”大概率“滞销”、企图将北约“亚太化”的“印太战略”更是不着边际……拜登的亚洲政治“首秀”很可能要面临铩羽而归的窘境。
资料图：观众在《区域全面经济伙伴关系协定》(RCEP)成员国商品展区了解展出的相关产品。 张斌 摄
此外，袁征还指出，面对拜登“织网”的意图，中国主要可以从两方面着手“破网”：
——中国应该专注自身发展，从经济、外交、军事等多方面入手，不断提升综合实力和国际地位；
——中国要继续坚持独立自主的和平外交政策，遵守亲诚惠容的外交理念，继续发展同周边国家的和平外交关系，推动亚太地区国家之间的合作水平上升到新的高度。
老金：它织它的网，我发我的展！！！
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中新网5月22日电(张铭心) 美国总统拜登目前正在韩国访问，这是其上任以来的首次亚洲之行。有分析指出，尽管拜登直奔韩国和日本，但其此次出访的重点却是针对中国。
不过，专家分析认为，无论是极力推销“印太经济框架”(IPEF)，还是试图拉拢更多政治甚至军事上的盟友，美国企图“织网”包围中国的野心都难以实现。
当地时间5月21日，美国总统拜登在韩国总统尹锡悦举办的国宴上发表讲话。
人在韩日，意在中国
美国“织网”居心昭然若揭
美国总统拜登的亚洲之行“虽迟但到”。
表面上看，拜登此次出访的目的是巩固与其亚洲盟友之间的关系。不过，分析普遍认为，虽然拜登的行程单上只有韩国和日本，但是其本次亚洲之行的重点在“包围”中国。
据法新社援引美国韦尔斯利学院(Wellesley College)政治学教授穆恩(Katharine Moon)称，“拜登访问亚洲是为了加强与亚太地区的经济、安全关系，并削弱中国在该地区日益增长的影响力”。
路透社也在报道中称，拜登此行将对加强区域合作和“包围”中国发挥至关重要的作用。
中国社会科学院美国研究所副所长袁征在接受中新网采访时也指出，“美国将中国视为其在亚太地区的头号挑战者和威胁者”。
事实上，美国政府企图编织一个政治、经济和军事全覆盖的“大网”，将中国笼罩其中。
政治层面上，拜登访日期间，还将出席美日印澳“四边机制”(QUAD)峰会。袁征指出，美日印澳“四边机制”本质上是与中国直接相关的，所以峰会不可避免要谈及中国。他认为，美国极有可能在峰会上再次强调美日印澳之间的合作，并进一步提升合作的层次。
资料图：当地时间2月11日，在澳大利亚墨尔本举行的美日印澳“四边机制”(QUAD)外长会谈。
经济层面上，拜登将在访日期间启动“印太经济框架”。袁征表示，该议题是“印太战略”在经济领域的延伸，目的是把中国排除在美国主导的国际供应链之外，从而遏制中国发展、延续美国经济霸权。
而在军事层面上，拜登政府推行的“印太战略”本身就带有浓重的军事色彩。分析人士称，美国在亚太地区强推的“印太战略”，实质是要筑起封闭排他的“小圈子”，意图拼凑“亚太版北约”，进而在该地区挑起分裂和对抗。
拜登费尽心思拉拢盟友
却难逃铩羽而归窘境
尽管美国政府为“织网”绞尽脑汁，企图对中国进行多方面围堵，但实际情况却远不如其计划般乐观。
虽然美国政府极力向亚太地区国家兜售“印太经济框架”，但该框架本身存在诸多争议。一些美国国会议员批评，新框架缺乏实质内容。日本共同社则称，“印太经济框架”并不讨论下调关税，对期待扩大对美出口的亚洲各国而言，“难以看到好处”。
袁征也指出，“印太经济框架”缺乏其他经济协定中有利于推动国家间贸易往来的因素，而是更多涉及数字经济、供应链合作等政治意味更浓的内容。相比推动亚太经贸发展的《区域全面经济伙伴关系协定》(RCEP)，“印太经济框架”在亚太地区很难有市场。
对于韩国欲成为“印太经济框架”初始成员国一事，袁征表示也不必过度解读，毕竟韩国总统尹锡悦自己都说，加入该框架和韩国保持与中国的经济联系不冲突，“没必要把此事看成零和博弈”。
袁征还直言，美国在军事上“织网”包围中国更是有着不小的难度：
——建立类似北约的多国军事联盟需要特定的历史条件和背景，目前亚太地区的局势远未达到这个条件，区域内绝大多数国家主张和平稳定，不希望中美发生军事对抗；
——中国是世界第二大经济体，也是亚太地区多国的最大贸易伙伴，经济利益驱使这些国家极力避免在中美之间选边站；
——中国坚持独立自主的和平外交政策，倡导和坚持和平共处五项原则，主张通过协商解决问题，并与周边国家建立起平等互利的关系。
“印太经济框架”大概率“滞销”、企图将北约“亚太化”的“印太战略”更是不着边际……拜登的亚洲政治“首秀”很可能要面临铩羽而归的窘境。
资料图：观众在《区域全面经济伙伴关系协定》(RCEP)成员国商品展区了解展出的相关产品。 张斌 摄
此外，袁征还指出，面对拜登“织网”的意图，中国主要可以从两方面着手“破网”：
——中国应该专注自身发展，从经济、外交、军事等多方面入手，不断提升综合实力和国际地位；
——中国要继续坚持独立自主的和平外交政策，遵守亲诚惠容的外交理念，继续发展同周边国家的和平外交关系，推动亚太地区国家之间的合作水平上升到新的高度。
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