特斯拉疯了？花钱买的车，却要2400元付费开通座椅加热
特斯拉换装了性能更为稳定，且成本更低的磷酸铁锂电池之后，降价24.99万起到现在已经有半个月了。
然而我微信里所有的特斯拉销售依然没空理我…….
因为他们实在是太忙了，忙到大概只有在每天后半夜，会抢我丢在群里的红包……
更扎心的是作为一直在北京的我，却发现海南又开始地方补贴新能源了——在海南买特斯拉只要23.99万起。
在特斯拉的一片真香喊声中，也有一些叫骂的声音，因为特斯拉除了降价之外，还专门为标准版特斯拉车主们发布了一个新功能——付费2400元，就可以开通后排座椅加热，冬天后排的人也就不怕冷了。
这个几乎是开启历史先河的付费OTA，一下子就让很多车主炸了：
“老子TMD明明买了一整台车，付的钱里肯定有这根加热丝的成本，你特斯拉说收费就收费？”
“收费也就算了，还收2400元，抢劫呢？”
“下次是不是刹车一次收费10元，加速一次收费5元？”
这个“座椅加热收费”事件舆论爆炸的同时，也引发了人们的思考。
有人觉得车真的是越来越像手机了，下载个APP要付费升级，而特斯拉掀起了这一波热潮之后很多人都在担心，将来买车会不会也需要花钱升级各项配置？
最开始我也简单的认为，特斯拉是用OTA的方式开启了汽车功能收费的先河，但和一个汽车工程师朋友聊了下，发觉并没有这么简单。
——很多人认为“我为这台车上的所有零件付了费，所以特斯拉这么做很不合理”的想法，在事实上可能是错误的
事实上可能是正因为特斯拉把所有车的配置都一样，虽然付出了很多额外的物料成本，但恰恰是因为如此，特斯拉才能以更低的价格去卖车。
工程师原话是这么说的：
首先从主机厂的角度来说，既然已经标配了，那为什么不开放给车主呢？其实道理很简答：特斯拉标配的原因并不是为了车主，而是为了自己降低制造端的复杂程度。
而对于车主来说，座椅加热这个功能，对于来自南方的车主来说其实需求度并不大；但对于来自北方气候较为寒冷的地区来说，就变得必不可少，可以大大提升乘坐的舒适度。
在商言商，因此特斯拉向这部分有切实需求的车主付出更加高的费用也是人之常情。
——重点在于特斯拉本质上是“为了自己降低制造端的复杂程度”。
增加/减少一个电阻丝，真的有那么复杂到了让成本大幅变化的地步？
事实上，对于传统主机厂来说，一台整车的物料成本往往在40%-45%左右。
而利润之外，主机厂还需要负担研发人员工资、整车研发成本以及工厂制造成本之类的各类开支。
不同的供应商，以及主机厂对于不同配置不同的盈利诉求，都会导致最终的价格出现较大的差异。
一个电阻丝的确不贵，对于座椅供应商来说，把电阻丝安装到座椅里也的确不贵。
但增加一个带加热功能座椅的零件选项，首先需要为其在SAP中申请一个零件号，可不要小看这个零件号，这个成本就不低；
此外在工厂增加一个零件号，往往意味着整车最终种类数目的几何级数的增加，由此带来的防错和物流增加的成本，对于新兴车企来说，不见得比将座椅加热这种功能标配来得低。
而加热与不加热，对于座椅的物料成本来说，增长并不明显，特别是特斯拉这种在业内压榨供应商比较出名的主机厂。
至于在软件系统中设置一个开关，对于自己编写程序的特斯拉来说，毫无难度可言。OTA功能也是现成的，因此在后期升级的成本于特斯拉而言几乎是零。
——那为什么传统主机厂，例如BBA能把配置分那么详细？
原因是马斯克追求的是尽可能降低成本，所以对于特斯拉这样的新兴车企来说，流水线在初期的柔性肯定不会太高。
什么是柔性？
说起柔性制造，我们不得不从流水线的鼻祖福特汽车说起。彼时，福特为了普及汽车，设计了适合流水线大规模制造的T型车，无论是颜色和配置都是一样。
这样做的最大好处就是成本低廉，让普通的中产阶级都能负担得起。T型车，为汽车在欧美市场的普及起到了决定性作用。
T型车之后，随着人们对汽车消费诉求的不断提升，人们开始越来越追求自己的个性化。
因此各大主机厂纷纷开始在柔性制造上进行大量的投入，随着时间的推移，欧美主要主机厂的工厂基本都完成了柔性生产线的改造。
但对于特斯拉来说，目前还处于企业创业阶段的初期，降低生产的复杂程度，减轻流水线和物流的负荷，是首先需要解决的问题。
尤其是特斯拉从来没有将自己定位为一个豪华品牌，让普通消费者都能负担得起电动车消费，是埃隆马斯克从来都不否认的目标。
因此特斯拉将座椅加热这种功能标配，其实又回到了最初福特T型车的老路。而双方的意图都是一样的：尽可能降低成本，推广燃油车或者电动车。
有个事实是，国外买车和国内有点不一样：国内一般是厂家会推出几款不同的配置的车型，例如叫什么领航版，豪华版之类的名称，消费者能做的只是在其中进行选择，额外花钱选装一下一些功能，例如座椅加热。
对了说到这里就顺便说一嘴，2400元的座椅加热看似很贵，但实际上真不贵——
同样以后排座椅加热为例，我找了熟悉的宝马销冠，问出来最便宜的1系不能选装，3系选装后排座椅加热要3000元，5系选装要5200元。
又找了奥迪销售经理问，结果奥迪A4L好像不能选装，查询汽车之家A6L选装后排座椅加热要2500元。
而奔驰的销冠朋友说，C级选装后排加热要2700元。
——这么一比，特斯拉贵不贵呢？
回到正题，国内是几款不同配置的车，而国外则和新势力很像——先给个裸车，然后你自己去自由选配。
事实上对于BBA这种在商场上摸爬滚打几百年的老牌车企来说，它们建厂之处就花大力气投资了柔性生产线，因此在国外，消费者从一个裸车来自己选配置才是他们的正常操作。
而节省到极致的马斯克，自然是不可能浪费钱投资柔性线搞个性化的。
因此对于特斯拉来说，零件越少越好，这像极了前面说过最初的流水线生产福特T型车。
和福特不一样的是，特斯拉的OTA技术已经非常炉火纯青，在后期打开或者关闭相关功能易如反掌。
但反观ABB这样的品牌，它们加装一个座椅加热功能同样也在2500-2800元之间。不是说ABB搞不定OTA技术，而是ABB本身的工厂已经非常柔性。它们没有必要将OTA技术再应用到座椅加热这种功能上，通过前期消费者在网上下的订单，工厂很容易基于现在的IT架构，交付一台合格的车辆。
随着汽车智能化程度的提升，未来汽车将会越来越像现在的手机。主机厂在前期充分预留硬件的冗余，然后后期根据软件开发的情况，进行远程推送，来提升车辆的性能。
而那个时候，消费者不能去投诉主机厂，说我的车的硬件配置已经达到了，你就必须给我升级，因为软件的开发同样需要花钱。
2400这个价格，对于座椅加热这个功能来说肯定不低，这个毫无疑问。我们可以理解为是特斯拉希望赚取更多用户的钱，但也有可能仅仅是因为特斯拉在选配的配置定价上，并没有太多的案例和经验可循。
在工程师看来，以目前财大气粗的特斯拉来看，完全没有必要刻意为座椅加热定一个高价。
一旦在网路上引起负面的评价，所带来的影响不得不浪费的钱，可能比从这个配置上赚到的钱要多很多，不过特斯拉也许也不会最关心这些负面的评价，因为客户目前除了特斯拉，也没有第二个与它在一个等级上的车企的产品可供选择。（当然，这纯指产品，尤其是产品的驾驶感和科技感，售后问题另说）
那么，怎么才能让特斯拉免费送座椅加热？
那就得看我们的造车新势力们是否能给力了——和之前国内20万一台桑塔纳一样，没有奇瑞、吉利这样的自主品牌在本世纪初期的奋斗，汽车怎么可能会成为我们现在家庭的必备品。
即便有2400元选配，然而大家依然喊着真香买特斯拉，这说明了国家引入特斯拉这个鲶鱼，真是引对了。毕竟俗话说的好：对手有多强大，你就有多强大！（来源： 社长 电动车公社）
特斯拉换装了性能更为稳定，且成本更低的磷酸铁锂电池之后，降价24.99万起到现在已经有半个月了。
然而我微信里所有的特斯拉销售依然没空理我…….
因为他们实在是太忙了，忙到大概只有在每天后半夜，会抢我丢在群里的红包……
更扎心的是作为一直在北京的我，却发现海南又开始地方补贴新能源了——在海南买特斯拉只要23.99万起。
在特斯拉的一片真香喊声中，也有一些叫骂的声音，因为特斯拉除了降价之外，还专门为标准版特斯拉车主们发布了一个新功能——付费2400元，就可以开通后排座椅加热，冬天后排的人也就不怕冷了。
这个几乎是开启历史先河的付费OTA，一下子就让很多车主炸了：
“老子TMD明明买了一整台车，付的钱里肯定有这根加热丝的成本，你特斯拉说收费就收费？”
“收费也就算了，还收2400元，抢劫呢？”
“下次是不是刹车一次收费10元，加速一次收费5元？”
这个“座椅加热收费”事件舆论爆炸的同时，也引发了人们的思考。
有人觉得车真的是越来越像手机了，下载个APP要付费升级，而特斯拉掀起了这一波热潮之后很多人都在担心，将来买车会不会也需要花钱升级各项配置？
最开始我也简单的认为，特斯拉是用OTA的方式开启了汽车功能收费的先河，但和一个汽车工程师朋友聊了下，发觉并没有这么简单。
——很多人认为“我为这台车上的所有零件付了费，所以特斯拉这么做很不合理”的想法，在事实上可能是错误的
事实上可能是正因为特斯拉把所有车的配置都一样，虽然付出了很多额外的物料成本，但恰恰是因为如此，特斯拉才能以更低的价格去卖车。
工程师原话是这么说的：
首先从主机厂的角度来说，既然已经标配了，那为什么不开放给车主呢？其实道理很简答：特斯拉标配的原因并不是为了车主，而是为了自己降低制造端的复杂程度。
而对于车主来说，座椅加热这个功能，对于来自南方的车主来说其实需求度并不大；但对于来自北方气候较为寒冷的地区来说，就变得必不可少，可以大大提升乘坐的舒适度。
在商言商，因此特斯拉向这部分有切实需求的车主付出更加高的费用也是人之常情。
——重点在于特斯拉本质上是“为了自己降低制造端的复杂程度”。
增加/减少一个电阻丝，真的有那么复杂到了让成本大幅变化的地步？
事实上，对于传统主机厂来说，一台整车的物料成本往往在40%-45%左右。
而利润之外，主机厂还需要负担研发人员工资、整车研发成本以及工厂制造成本之类的各类开支。
不同的供应商，以及主机厂对于不同配置不同的盈利诉求，都会导致最终的价格出现较大的差异。
一个电阻丝的确不贵，对于座椅供应商来说，把电阻丝安装到座椅里也的确不贵。
但增加一个带加热功能座椅的零件选项，首先需要为其在SAP中申请一个零件号，可不要小看这个零件号，这个成本就不低；
此外在工厂增加一个零件号，往往意味着整车最终种类数目的几何级数的增加，由此带来的防错和物流增加的成本，对于新兴车企来说，不见得比将座椅加热这种功能标配来得低。
而加热与不加热，对于座椅的物料成本来说，增长并不明显，特别是特斯拉这种在业内压榨供应商比较出名的主机厂。
至于在软件系统中设置一个开关，对于自己编写程序的特斯拉来说，毫无难度可言。OTA功能也是现成的，因此在后期升级的成本于特斯拉而言几乎是零。
——那为什么传统主机厂，例如BBA能把配置分那么详细？
原因是马斯克追求的是尽可能降低成本，所以对于特斯拉这样的新兴车企来说，流水线在初期的柔性肯定不会太高。
什么是柔性？
说起柔性制造，我们不得不从流水线的鼻祖福特汽车说起。彼时，福特为了普及汽车，设计了适合流水线大规模制造的T型车，无论是颜色和配置都是一样。
这样做的最大好处就是成本低廉，让普通的中产阶级都能负担得起。T型车，为汽车在欧美市场的普及起到了决定性作用。
T型车之后，随着人们对汽车消费诉求的不断提升，人们开始越来越追求自己的个性化。
因此各大主机厂纷纷开始在柔性制造上进行大量的投入，随着时间的推移，欧美主要主机厂的工厂基本都完成了柔性生产线的改造。
但对于特斯拉来说，目前还处于企业创业阶段的初期，降低生产的复杂程度，减轻流水线和物流的负荷，是首先需要解决的问题。
尤其是特斯拉从来没有将自己定位为一个豪华品牌，让普通消费者都能负担得起电动车消费，是埃隆马斯克从来都不否认的目标。
因此特斯拉将座椅加热这种功能标配，其实又回到了最初福特T型车的老路。而双方的意图都是一样的：尽可能降低成本，推广燃油车或者电动车。
有个事实是，国外买车和国内有点不一样：国内一般是厂家会推出几款不同的配置的车型，例如叫什么领航版，豪华版之类的名称，消费者能做的只是在其中进行选择，额外花钱选装一下一些功能，例如座椅加热。
对了说到这里就顺便说一嘴，2400元的座椅加热看似很贵，但实际上真不贵——
同样以后排座椅加热为例，我找了熟悉的宝马销冠，问出来最便宜的1系不能选装，3系选装后排座椅加热要3000元，5系选装要5200元。
又找了奥迪销售经理问，结果奥迪A4L好像不能选装，查询汽车之家A6L选装后排座椅加热要2500元。
而奔驰的销冠朋友说，C级选装后排加热要2700元。
——这么一比，特斯拉贵不贵呢？
回到正题，国内是几款不同配置的车，而国外则和新势力很像——先给个裸车，然后你自己去自由选配。
事实上对于BBA这种在商场上摸爬滚打几百年的老牌车企来说，它们建厂之处就花大力气投资了柔性生产线，因此在国外，消费者从一个裸车来自己选配置才是他们的正常操作。
而节省到极致的马斯克，自然是不可能浪费钱投资柔性线搞个性化的。
因此对于特斯拉来说，零件越少越好，这像极了前面说过最初的流水线生产福特T型车。
和福特不一样的是，特斯拉的OTA技术已经非常炉火纯青，在后期打开或者关闭相关功能易如反掌。
但反观ABB这样的品牌，它们加装一个座椅加热功能同样也在2500-2800元之间。不是说ABB搞不定OTA技术，而是ABB本身的工厂已经非常柔性。它们没有必要将OTA技术再应用到座椅加热这种功能上，通过前期消费者在网上下的订单，工厂很容易基于现在的IT架构，交付一台合格的车辆。
随着汽车智能化程度的提升，未来汽车将会越来越像现在的手机。主机厂在前期充分预留硬件的冗余，然后后期根据软件开发的情况，进行远程推送，来提升车辆的性能。
而那个时候，消费者不能去投诉主机厂，说我的车的硬件配置已经达到了，你就必须给我升级，因为软件的开发同样需要花钱。
2400这个价格，对于座椅加热这个功能来说肯定不低，这个毫无疑问。我们可以理解为是特斯拉希望赚取更多用户的钱，但也有可能仅仅是因为特斯拉在选配的配置定价上，并没有太多的案例和经验可循。
在工程师看来，以目前财大气粗的特斯拉来看，完全没有必要刻意为座椅加热定一个高价。
一旦在网路上引起负面的评价，所带来的影响不得不浪费的钱，可能比从这个配置上赚到的钱要多很多，不过特斯拉也许也不会最关心这些负面的评价，因为客户目前除了特斯拉，也没有第二个与它在一个等级上的车企的产品可供选择。（当然，这纯指产品，尤其是产品的驾驶感和科技感，售后问题另说）
那么，怎么才能让特斯拉免费送座椅加热？
那就得看我们的造车新势力们是否能给力了——和之前国内20万一台桑塔纳一样，没有奇瑞、吉利这样的自主品牌在本世纪初期的奋斗，汽车怎么可能会成为我们现在家庭的必备品。
即便有2400元选配，然而大家依然喊着真香买特斯拉，这说明了国家引入特斯拉这个鲶鱼，真是引对了。毕竟俗话说的好：对手有多强大，你就有多强大！（来源： 社长 电动车公社）
马云：做好企业的“上三路”和“下三路”
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系，KPI设置的话，那这个仗就没法打。
● 使命
使命要回答一个问题：我们组织在一起，到底想干嘛。从司机、办公室、传达室，所有人都得知道。
所有了不起的企业都是有使命的，因为所有了不起的企业就是了不起的组织。团结一个组织的关键之点在于使命。比如，我们企业要给客户创造价值，给社会创造价值，创造什么样的价值？
每个企业都要把使命当作组织的关键点。一个小饭馆也可以有使命，使命就是要做出好菜来，让来的每一个人都很满意。
问问自己公司的使命到底是什么，你真信吗？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直线汇报的人），他们信吗？你问一下普通员工，他们信吗？
每个进湖畔的人都必须把这个作为基本功。
● 愿景
确定使命以后要确定愿景。“让天下没有难做的生意”，这句话听起来很好，这是出发点。准备怎么干？要说出一个愿景。
愿景最低要有三年的小目标。三年内，希望能够成为一家盈利的企业，收入超过多少，员工会怎么样成长，客户会有多少，在社会上的口碑怎么样……把这些想得越明确、越仔细，逻辑性越强越好。
然后把“使命”和“愿景”交给你的同事，大家都认为这个东西靠谱，大家都达成共识的时候，管理层很容易和员工在一条线上，在一张图上。
愿景比较容易设计的是一年，比较难设计的是三年，然后是五年、十年。
公司里面，在使命和愿景很清晰的情况下，你作的决策每一个都会是有依据的，是有逻辑的，是走得长的。最怕的是乱，赢你不知道怎么赢，输你不知道怎么输。如果愿景这张图纸是看得清楚的，出了问题修复起来都会快很多。
● 价值观
价值观是什么？就是游戏规则。没有价值观，就等于马路上面每个人都有想法，但是没有红绿灯，没有斑马线，那就乱套了。
有这么大的愿景要去追求，那我们怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每个人的方式方法都不一样，那不行。人的性格可以不一样，背景可以不一样，但我们在一起，必须有同样的做事原则。价值观就是我们共同做事的方式方法。
价值观不是老板定的，要跟第一批同事坐下来，讨论很久。我们为什么聚在一起，欣赏对方的是什么？什么事情是坚决不会干的？
公司的价值观不能虚无缥缈，要进行考核才行，文化是考核出来的。十多年来，我们每个季度考核价值观，我们把业绩和价值观一起考核。这两个都做好了，才有可能有奖金、股票、晋升，这是一整套考核机制。
使命、愿景、价值观，让你懂得请什么样的人，团结什么样的人，激发什么样的人。把这些东西要做得非常明白、细致，并且从中找到意义，就能够点燃团队的一种力量。
使命是虚的、愿景是虚的、价值观是虚的，一个了不起的企业一定是把虚的东西做实，把实的东西做虚。
什么叫虚的做实？开会作决策的时候要想明白，这个事情符合不符合我们的使命；考核的时候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核价值观的东西。
什么叫实的做虚？把收入、利润这些东西做虚，不要总盯着这些数字。
战略“下三路”—组织，人才，KPI。怎么把战略落实下去，落实到团队、落实到每一个员工、落实到所有人都明白，“下三路”是最关键的。
● 组织
战略制定以后，组织一定要调整。
一个领导者想清楚战略后，最重要的第一步就是组织要不要进行变化。战略调整了，组织没调整，等于没战略。
我当CEO时思考最多的是——三个月、六个月以后，根据现在的情况要改什么组织架构？想清楚什么要、什么不要、什么是优先级。优先级是哪三件事情一定要做的。我们经常出现“七只缸，四只盖”。业务有七块，领导者能管用的就四个，怎么办？唯一的办法，就是敲掉三只缸。
组织里面各种心态都有，调组织比定战略花的心思不知要多出多少。调战略或者讨论战略，我们唾沫横飞三小时可能就定下来了。但是换一个人、拆两个组织，这种疼痛，这种纠结，才是真正的挑战。这个工作不好干，关键是怎么把大家团结起来，而不是让团队散掉。
我们所有公司都会碰上这个问题，想干的事情太多，人才不够。但组织往往是弥补人才不够的关键点。人才不够，组织补；组织不够，人才补，这两个之间是互相要补的。组织一定是兼、并、收、放，不断动态调整的。
● 人才
一个企业最重要的产品是人。人有理想，有使命，有价值观，人有情怀，有情商，他的产品出来就会有使命感，有价值观，有理想主义。所有产品都应该是温暖的，是人决定的。
在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。早年我去看NBA篮球，发现篮球为什么打得好，不是因为场上的五个人，而是场下板凳上坐了二十个人。场上的人压力也很大，场下的人还等着机会。如果一个公司换一个经理以后，整个团队就散掉了，那怎么办？如果有这么一批预备干部在，还怕谁离开。
我们以前有一种干部训练机制非常好，每三个月review干部。如果上来就说上个季度做了多少业绩，我说业绩不谈，我们谈谈你的团队怎么管，员工怎么培养，接班人体系怎么样。下个月他团队培养准备得很好了，来，我们谈谈业绩。作为一个领导者，你要准备所有的东西，any time，any thing，这样整体思考就来了。
阿里有一个文化叫“阳光灿烂的时候修理屋顶”。业务发展特别顺利的时候，这个业务增长快，我要判断是他的关系还是业务本身的关系，如果是业务本身的关系，把业务部门的头儿调开，让他去做一个业务不好的部门试试看—这肯定有风险，但你要舍得。每个干部的成长，必须要踩过很多坑。
其实，做企业是通过组织、业务来塑造人，我们叫“借假修真”。组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是真的。
● KPI
KPI是一个严肃的事情。KPI结合了整个业务关键的所有核心点，里面包含了使命、愿景、价值观、组织、人才。
要想明白你要什么、员工要什么、客户要什么，这三个利益要统一起来。然后要看员工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面团队能做到什么，不能做到什么，这个很关键。你要定出一个硬的、实的指标的时候，一定想什么是决定硬指标成功的要素。每个月、每个季度都要review KPI。
KPI是很难设的，绝对不是分解，张三二十万，王五七十万。设计KPI是一个老板的艺术。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中间找到一个区域值，这是艺术。
KPI的主要作用，不仅仅是你想完成什么业绩，而是这个KPI是否能够激励和激发员工，创造性地达成目标。
最后，KPI必须跟奖惩挂钩。你要什么，你奖；你不要什么，你罚。我们为过程鼓掌，为结果付报酬。
懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。现在先从最基本的、简单的做起，你要什么，他们能做到什么，双方达成的共识点在哪里，不要把他们淹死，慢慢来。（来源：马云 湖畔大学）
[太阳][太阳][太阳]
已欲立而立人，已欲达而达人。己所不欲，勿施于人。
孔子说：“有一言可以终身行之。”这“一言"就是忠恕之道。自己要想发展，就要让别人先得到利益，自己要想发达，先让别人发达，自己不想要的事，就不要去勉强别人做这样的事。如自己想开公司，就要在盈利先付租金和工资，否则就无法立己。立己立人，达己达人，这是成功的过程和法则。历史证明忠恕之道，是全人类的基本道德标准，也是被广为认可的普世价值。
已欲立而立人，已欲达而达人。己所不欲，勿施于人。
孔子说：“有一言可以终身行之。”这“一言"就是忠恕之道。自己要想发展，就要让别人先得到利益，自己要想发达，先让别人发达，自己不想要的事，就不要去勉强别人做这样的事。如自己想开公司，就要在盈利先付租金和工资，否则就无法立己。立己立人，达己达人，这是成功的过程和法则。历史证明忠恕之道，是全人类的基本道德标准，也是被广为认可的普世价值。
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