事业合伙人模式形成的历史过程：
模式一——自己干：花自己的钱给自己办事
模式二——委托代理制：花别人的钱给别人办事
模式三——事业合伙人：共担、共创、共享（重点‼️ ）
本质上，事业合伙人机制并非“资本雇佣知识”也不是“知识雇佣资本”，而是资本、知识和各关键价值要素的共担、共创、共享的过程。
这是个基于公平理论的范畴。也就是说，如果知识供给方认为他的贡献没有得到应有比例的股权，那么“我们还是打工的”，就变成了一般的“股权激励方案”；反之亦然，如果资本供给方认为他的贡献没有得到应有比例的股权，那么“这个企业估值太高”，就变成了非理性的投资。
通过事业合伙人机制，形成长板效应，用股权比例和交易结构的设计来形成利益分享的机制。从而完成价值创造相关方之间将短期的、博弈性的、交易性的合作，转变为长期的，共创共享的、资本性的合作。
⭕️ 事业合伙人模式：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方，在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。
⭕️ 华夏基石事业合伙人6⃣ 大关键词
1⃣ 聚焦事业（中长期利益；未来）
2⃣ 聚焦持续奋斗（不仅是物质上奋斗，包括精神上的奋斗）
3⃣ 聚焦激发内在动力
4⃣ 聚焦增量而非存量
5⃣ 聚焦持续作贡献的能力提升
6⃣ 聚焦分利不分权
⭕️ 事业合伙人机制的7⃣ 个转变
1⃣ 把老板一个人——变成一个团队；
2⃣ 把独立作战——变成抱团作战；
3⃣ 把各种稀缺能力单打独斗——变成1+1+1=111；
4⃣ 把员工——变成老板；
5⃣ 把职业经理人（打工者）——变成创业者，；
6⃣ 把利益共同体——变成事业共同体、命运共同体；
7⃣ 把搭车人——变成奋斗者。
下流社会：
发达国家中产阶级底层“下流化”
日本称之为“下流社会”
西方社会进入“平庸社会”
中国进入“屌丝社会”或“小镇青年”
男人自我封闭，女人自我展示
市场“两极分化”：
真正有钱人市场VS“劳苦大众”市场、“小镇青年”市场
国家提倡消费升级VS消费升级的动力不足
两级分化明显，具体表现为：
小物件奢侈；拼多多、抖音、“得到”热……
广大“县域经济”大有作为
企业的“头部效应”：
头部企业
迅速冲出来，成为“头部企业”
绝大多数小企业，“长尾效应”，细分市场；被生态化
2019年是个“分水岭”
找机会，但不能机会主义，什么挣钱干什么
“平均型”、小而美的企业没有出路
盲目多元化、缺乏核心能力、力小任重……
⭕️ 所以，对有竞争力的头部企业而言，现在是最好的进攻时期
人才“头部效应”：
从“二八效应”到“5-95”效应
人才“平庸化”越来越明显
真正核心竞争力——人才的管理能力
三星“天才论”
打破组织的悖论——让平凡的人干出不平凡的业绩，但建立组织体系需要杰出人才团队
分配上要倾斜（能不能做到倾斜，比如20%的超级奋斗者应该拿到50%奖金）
⭕️ 敲课程重点：
利用中国庞大的战略纵深市场，产业机会在县域，市场机会在“穷人”
速度优于规模；规模优于模式；平台优于产品
企业的“减法” 逻辑：在核心业务上集中优势资源，从No.1走向Only.1
产品（短期）——规模/模式(建立壁垒）；中期长期——技术
一方面，好货战略，从设计和材质升级开始；另一方面，生态战略——建立产业生态
所以， 要么成为“头部企业”，要么被“头部企业”生态化
⭕️ 敲课程重点：
利用中国庞大的战略纵深市场，产业机会在县域，市场机会在“穷人”
速度优于规模；规模优于模式；平台优于产品
企业的“减法” 逻辑：在核心业务上集中优势资源，从No.1走向Only.1
产品（短期）——规模/模式(建立壁垒）；中期长期——技术
一方面，好货战略，从设计和材质升级开始；另一方面，生态战略——建立产业生态
所以， 要么成为“头部企业”，要么被“头部企业”生态化
中国新一轮产业机遇的到来：
未来的趋势：以互联网和去中心化为思想、以平台+分布为模式、以事业合伙人为机制、以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。
供给侧与需求侧匹配的三个要素：链接、交互、创新与价值增值
经营思维与企业进化的三个转变：从经营产品到经营用户、从经营销售到经营数据、从经营企业到经营产业生态
事业合伙人机制产生时代背景：
1⃣ 智能时代是个创造力稀缺时代，人才与资本相互依赖
2⃣ 核心竞争力：把人才有效组织起来，并发挥作用。这将对管理形成革命性挑战
3⃣ 时代机遇——变化与颠覆：
过去十年，华为、腾讯、阿里等本土企业已经成长为国际巨头；未来十年，在各种产业发展要素资源的综合作用下，出现本土产业巨头的速度和数量是过去的“十倍”甚至更高
宏观政策：产业宏观政策的改变——大量政策机遇的释放；
生态机遇：产业生态机遇的出现——大量富余产业资本与金融资本+企业投资价值洼地
资本市场：资本市场的变化——分层次资本市场
技术环境：互联、物联和移动互联的颠覆——产品/服务的创新，经营模式的创新，产业生态的创新。
4⃣ 短板理论OUT了，现在“流行”长板理论：
短板理论的终结：开放与封闭的理论基础的不同。
长板理论：把自己的长项（核心优势：如技术、市场、产能、资源等）发挥到极致，形成不可或缺的稀缺性，用自己的长板去寻找其他长板，形成更大的木桶，装更多的水，并根据分配机制进行价值的共享
事业合伙人模式形成的历史过程：
模式一——自己干：花自己的钱给自己办事
模式二——委托代理制：花别人的钱给别人办事
模式三——事业合伙人：共担、共创、共享（重点‼️ ）
本质上，事业合伙人机制并非“资本雇佣知识”也不是“知识雇佣资本”，而是资本、知识和各关键价值要素的共担、共创、共享的过程。
这是个基于公平理论的范畴。也就是说，如果知识供给方认为他的贡献没有得到应有比例的股权，那么“我们还是打工的”，就变成了一般的“股权激励方案”；反之亦然，如果资本供给方认为他的贡献没有得到应有比例的股权，那么“这个企业估值太高”，就变成了非理性的投资。
通过事业合伙人机制，形成长板效应，用股权比例和交易结构的设计来形成利益分享的机制。从而完成价值创造相关方之间将短期的、博弈性的、交易性的合作，转变为长期的，共创共享的、资本性的合作。
企业治理结构的四个关键能力构成（同一级合伙人要素需求）：
1、专业/技术；2、业务/市场；3、管理/运营；4、资本/金融
对未来的判断，真理往往掌握在少数人手中；
对人的判断，真理往往掌握在多数人手中。
有增量的“合伙儿”才有意义。
在选择合伙人时，
多数人因为看见所以相信；
聪明人因为相信所以看见。
企业治理结构的四个关键能力构成（同一级合伙人要素需求）：
1、专业/技术；2、业务/市场；3、管理/运营；4、资本/金融
对未来的判断，真理往往掌握在少数人手中；
对人的判断，真理往往掌握在多数人手中。
有增量的“合伙儿”才有意义。
在选择合伙人时，
多数人因为看见所以相信；
聪明人因为相信所以看见。
⭕️ 产业要素在事业合伙人机制下的角色转变：
产业链上游：从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；
产业链下游：从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；
竞争对手：从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系；
资本资源：从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式；
政府：从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。
服务机构：从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。
按照不同维度和不同业务形态构建事业合伙人体系，分为以下五个类别
1、内部事业合伙人
2、供应链事业合伙人
3、渠道事业合伙人
4、资本事业合伙人（通过投资平台和资本循环方式构建）
5、产业发展事业合伙人（通过产业大循环方式构建）
供应链事业合伙人：
产业链上游：从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；
渠道事业合伙人：
产业链下游：从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；
以事业合伙人方式与竞争对手共担共创共享：
从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系；
事业合伙人机制的1⃣ 0⃣ 个注意事项：
1、战略导向清晰
2、业务成熟度
3、分利不分权
4、交易结构设计
5、制度+文化，共识最重要
6、围绕战略要素进行激励，避免大锅饭
7、资本化平台的支撑
8、增量分配原则
9、公司法、证券法、合伙企业法相关规定，及实际操作
10、避免贡献环节和收益环节的脱节。
对合伙人机制的8⃣ 个核心体会：
1、“志同道合”是合伙人组织的前提，否则不是“合伙人” 而是“一伙人”。
2、只有1+1+1=111效用的产生才能形成合伙的基础，否则只能造成窝工，无法产生合作与分工协同的基础。
3、能力和意愿是合伙人形成的两个必要条件，缺一不可，有意愿没能力和有能力没意愿的人都无法成为合伙人。
4、合伙人机制是个激励机制，而不是分配机制，很多企业含糊了这个概念，所以从一开始就错了。
5、不要希望给与某个人合伙人机制，他就能成为合伙人，先有意愿和能力，机制才有作用，而不是有了机制才形成能力和意愿，不能因果倒置。
6、是否愿意成为合伙人与境界、品德、事业心无关，每个人都有自己的选择，没有对错之分。
7、一流机制不等于一流薪资，正确的逻辑是“一流的机制——一流的人才——一流的业绩——更一流的机制”，永远不要希望先有一流人才和一流业绩，再有一流的机制。
8、不要希望所有合伙人都是最合适的，最合适的人是过程而不是结果。机制的给与能够有50%以上的正确就已经很棒了。
模式一——自己干：花自己的钱给自己办事
模式二——委托代理制：花别人的钱给别人办事
模式三——事业合伙人：共担、共创、共享（重点‼️ ）
本质上，事业合伙人机制并非“资本雇佣知识”也不是“知识雇佣资本”，而是资本、知识和各关键价值要素的共担、共创、共享的过程。
这是个基于公平理论的范畴。也就是说，如果知识供给方认为他的贡献没有得到应有比例的股权，那么“我们还是打工的”，就变成了一般的“股权激励方案”；反之亦然，如果资本供给方认为他的贡献没有得到应有比例的股权，那么“这个企业估值太高”，就变成了非理性的投资。
通过事业合伙人机制，形成长板效应，用股权比例和交易结构的设计来形成利益分享的机制。从而完成价值创造相关方之间将短期的、博弈性的、交易性的合作，转变为长期的，共创共享的、资本性的合作。
⭕️ 事业合伙人模式：基于互联网思维和产业生态思维，将资本、技术、智力等等价值创造供给方合作共赢、共担共创共享的一种分工协同机制。各价值创造相关方，在事业合伙人的交易结构中，分别获得各自希望得到的价值，并依此作为共同奋斗的原动力。
⭕️ 华夏基石事业合伙人6⃣ 大关键词
1⃣ 聚焦事业（中长期利益；未来）
2⃣ 聚焦持续奋斗（不仅是物质上奋斗，包括精神上的奋斗）
3⃣ 聚焦激发内在动力
4⃣ 聚焦增量而非存量
5⃣ 聚焦持续作贡献的能力提升
6⃣ 聚焦分利不分权
⭕️ 事业合伙人机制的7⃣ 个转变
1⃣ 把老板一个人——变成一个团队；
2⃣ 把独立作战——变成抱团作战；
3⃣ 把各种稀缺能力单打独斗——变成1+1+1=111；
4⃣ 把员工——变成老板；
5⃣ 把职业经理人（打工者）——变成创业者，；
6⃣ 把利益共同体——变成事业共同体、命运共同体；
7⃣ 把搭车人——变成奋斗者。
下流社会：
发达国家中产阶级底层“下流化”
日本称之为“下流社会”
西方社会进入“平庸社会”
中国进入“屌丝社会”或“小镇青年”
男人自我封闭，女人自我展示
市场“两极分化”：
真正有钱人市场VS“劳苦大众”市场、“小镇青年”市场
国家提倡消费升级VS消费升级的动力不足
两级分化明显，具体表现为：
小物件奢侈；拼多多、抖音、“得到”热……
广大“县域经济”大有作为
企业的“头部效应”：
头部企业
迅速冲出来，成为“头部企业”
绝大多数小企业，“长尾效应”，细分市场；被生态化
2019年是个“分水岭”
找机会，但不能机会主义，什么挣钱干什么
“平均型”、小而美的企业没有出路
盲目多元化、缺乏核心能力、力小任重……
⭕️ 所以，对有竞争力的头部企业而言，现在是最好的进攻时期
人才“头部效应”：
从“二八效应”到“5-95”效应
人才“平庸化”越来越明显
真正核心竞争力——人才的管理能力
三星“天才论”
打破组织的悖论——让平凡的人干出不平凡的业绩，但建立组织体系需要杰出人才团队
分配上要倾斜（能不能做到倾斜，比如20%的超级奋斗者应该拿到50%奖金）
⭕️ 敲课程重点：
利用中国庞大的战略纵深市场，产业机会在县域，市场机会在“穷人”
速度优于规模；规模优于模式；平台优于产品
企业的“减法” 逻辑：在核心业务上集中优势资源，从No.1走向Only.1
产品（短期）——规模/模式(建立壁垒）；中期长期——技术
一方面，好货战略，从设计和材质升级开始；另一方面，生态战略——建立产业生态
所以， 要么成为“头部企业”，要么被“头部企业”生态化
⭕️ 敲课程重点：
利用中国庞大的战略纵深市场，产业机会在县域，市场机会在“穷人”
速度优于规模；规模优于模式；平台优于产品
企业的“减法” 逻辑：在核心业务上集中优势资源，从No.1走向Only.1
产品（短期）——规模/模式(建立壁垒）；中期长期——技术
一方面，好货战略，从设计和材质升级开始；另一方面，生态战略——建立产业生态
所以， 要么成为“头部企业”，要么被“头部企业”生态化
中国新一轮产业机遇的到来：
未来的趋势：以互联网和去中心化为思想、以平台+分布为模式、以事业合伙人为机制、以产业生态为组织形态的供给侧集群与需求侧差异化偏好在细分领域的重新匹配。
供给侧与需求侧匹配的三个要素：链接、交互、创新与价值增值
经营思维与企业进化的三个转变：从经营产品到经营用户、从经营销售到经营数据、从经营企业到经营产业生态
事业合伙人机制产生时代背景：
1⃣ 智能时代是个创造力稀缺时代，人才与资本相互依赖
2⃣ 核心竞争力：把人才有效组织起来，并发挥作用。这将对管理形成革命性挑战
3⃣ 时代机遇——变化与颠覆：
过去十年，华为、腾讯、阿里等本土企业已经成长为国际巨头；未来十年，在各种产业发展要素资源的综合作用下，出现本土产业巨头的速度和数量是过去的“十倍”甚至更高
宏观政策：产业宏观政策的改变——大量政策机遇的释放；
生态机遇：产业生态机遇的出现——大量富余产业资本与金融资本+企业投资价值洼地
资本市场：资本市场的变化——分层次资本市场
技术环境：互联、物联和移动互联的颠覆——产品/服务的创新，经营模式的创新，产业生态的创新。
4⃣ 短板理论OUT了，现在“流行”长板理论：
短板理论的终结：开放与封闭的理论基础的不同。
长板理论：把自己的长项（核心优势：如技术、市场、产能、资源等）发挥到极致，形成不可或缺的稀缺性，用自己的长板去寻找其他长板，形成更大的木桶，装更多的水，并根据分配机制进行价值的共享
事业合伙人模式形成的历史过程：
模式一——自己干：花自己的钱给自己办事
模式二——委托代理制：花别人的钱给别人办事
模式三——事业合伙人：共担、共创、共享（重点‼️ ）
本质上，事业合伙人机制并非“资本雇佣知识”也不是“知识雇佣资本”，而是资本、知识和各关键价值要素的共担、共创、共享的过程。
这是个基于公平理论的范畴。也就是说，如果知识供给方认为他的贡献没有得到应有比例的股权，那么“我们还是打工的”，就变成了一般的“股权激励方案”；反之亦然，如果资本供给方认为他的贡献没有得到应有比例的股权，那么“这个企业估值太高”，就变成了非理性的投资。
通过事业合伙人机制，形成长板效应，用股权比例和交易结构的设计来形成利益分享的机制。从而完成价值创造相关方之间将短期的、博弈性的、交易性的合作，转变为长期的，共创共享的、资本性的合作。
企业治理结构的四个关键能力构成（同一级合伙人要素需求）：
1、专业/技术；2、业务/市场；3、管理/运营；4、资本/金融
对未来的判断，真理往往掌握在少数人手中；
对人的判断，真理往往掌握在多数人手中。
有增量的“合伙儿”才有意义。
在选择合伙人时，
多数人因为看见所以相信；
聪明人因为相信所以看见。
企业治理结构的四个关键能力构成（同一级合伙人要素需求）：
1、专业/技术；2、业务/市场；3、管理/运营；4、资本/金融
对未来的判断，真理往往掌握在少数人手中；
对人的判断，真理往往掌握在多数人手中。
有增量的“合伙儿”才有意义。
在选择合伙人时，
多数人因为看见所以相信；
聪明人因为相信所以看见。
⭕️ 产业要素在事业合伙人机制下的角色转变：
产业链上游：从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；
产业链下游：从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；
竞争对手：从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系；
资本资源：从简单资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式；
政府：从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢。
服务机构：从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。
按照不同维度和不同业务形态构建事业合伙人体系，分为以下五个类别
1、内部事业合伙人
2、供应链事业合伙人
3、渠道事业合伙人
4、资本事业合伙人（通过投资平台和资本循环方式构建）
5、产业发展事业合伙人（通过产业大循环方式构建）
供应链事业合伙人：
产业链上游：从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；
渠道事业合伙人：
产业链下游：从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；
以事业合伙人方式与竞争对手共担共创共享：
从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系；
事业合伙人机制的1⃣ 0⃣ 个注意事项：
1、战略导向清晰
2、业务成熟度
3、分利不分权
4、交易结构设计
5、制度+文化，共识最重要
6、围绕战略要素进行激励，避免大锅饭
7、资本化平台的支撑
8、增量分配原则
9、公司法、证券法、合伙企业法相关规定，及实际操作
10、避免贡献环节和收益环节的脱节。
对合伙人机制的8⃣ 个核心体会：
1、“志同道合”是合伙人组织的前提，否则不是“合伙人” 而是“一伙人”。
2、只有1+1+1=111效用的产生才能形成合伙的基础，否则只能造成窝工，无法产生合作与分工协同的基础。
3、能力和意愿是合伙人形成的两个必要条件，缺一不可，有意愿没能力和有能力没意愿的人都无法成为合伙人。
4、合伙人机制是个激励机制，而不是分配机制，很多企业含糊了这个概念，所以从一开始就错了。
5、不要希望给与某个人合伙人机制，他就能成为合伙人，先有意愿和能力，机制才有作用，而不是有了机制才形成能力和意愿，不能因果倒置。
6、是否愿意成为合伙人与境界、品德、事业心无关，每个人都有自己的选择，没有对错之分。
7、一流机制不等于一流薪资，正确的逻辑是“一流的机制——一流的人才——一流的业绩——更一流的机制”，永远不要希望先有一流人才和一流业绩，再有一流的机制。
8、不要希望所有合伙人都是最合适的，最合适的人是过程而不是结果。机制的给与能够有50%以上的正确就已经很棒了。
#小Q分享# 《探路者 IBM Watson“失败”警示录：为什么大家会给 AI 产品喝倒彩？》：
无论是大企业还是小企业，专业医疗公司还是没有医疗背景的公司，医疗 AI 这个巨大的市场都在吸引着它们的目光，医疗 AI 赛道早已拥挤不堪。蓝色巨头 IBM 在主要业务增长乏力，逐渐落后于谷歌、苹果等公司的困境下，想要抓住医疗 AI 这根救命稻草活命。但在投入巨大人力、财力之后，仍然逃脱不了走进死胡同的一天，究其原因，还是在于落地困难。
余下全文：https://t.cn/EamDR4v
无论是大企业还是小企业，专业医疗公司还是没有医疗背景的公司，医疗 AI 这个巨大的市场都在吸引着它们的目光，医疗 AI 赛道早已拥挤不堪。蓝色巨头 IBM 在主要业务增长乏力，逐渐落后于谷歌、苹果等公司的困境下，想要抓住医疗 AI 这根救命稻草活命。但在投入巨大人力、财力之后，仍然逃脱不了走进死胡同的一天，究其原因，还是在于落地困难。
余下全文：https://t.cn/EamDR4v
【员工未破百，产值欲破亿，玉环这家企业是如何做到的】占地10.7亩、员工90人，去年产值达8700多万元，预计今年产值可突破1亿元……在干江镇，有一家创造了大产值的小企业——玉环欧莱诺电气有限公司(以下简称“欧莱诺”)。“欧莱诺”是一家专业从事高压电气配件生产的企业。去年，企业年产值增幅达45%，今年1、2月份的产值同比也増涨了25%，实现了2019年的“开门红”。https://t.cn/EI1X7L4
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