孕36周发现孩子有肿瘤，爸爸的选择是…
父母和孩子之间，都是生死之交。
生孩子，就是一场冒险。
小生命的降生，总是伴随各种美好的词汇：喜悦，惊叹，娇嫩，怜爱…
然而，并不是每个生命的诞生，都是一帆风顺。
网上曾经有这样一个提问：
如果你在产检时发现孩子有严重的病，你会留下他还是打掉？
这个问题难以想象 ，又何其残忍。
今天，给大家分享的是一个爸爸的真实经历。
我儿子，在产检的时候一直很顺利，每次 B 超、彩超，都没有任何问题。
但是，在预产期前 20 多天，B 超发现腹部有一肿块，大小 41mm × 38 mm × 44 mm，对于一个未出生的宝宝来说，是相当大一坨了。
对于这个突发情况，我感觉毫无真实感，甚至觉得是梦里的情景。
毕竟长达 10 个月的孕检，什么问题都没有，最后半个月才出现这么大一块东西，实在是毫无心理准备。
像所有的电视剧里演的一样，医生问我：孩子留不留？这个话题太沉重了！
要知道，那已经是一个活生生的人了！
全家人都倾向等孩子出生后再处理，大家都抱着最好的希望。
孩子不会有事的。
十四天后，孩子出生了，3.3 公斤，看上去非常可爱。
出生后第一件事，就是检查肿瘤，第三天就做了 B 超。
结果非常不理想，甚至比预想中最坏的情况还要坏。
结果显示，孩子左下腹有一包块，实性，大小约 62 mm × 42 mm × 42 mm，考虑为神经母细胞瘤，部分侵袭椎管内。
那种晴天霹雳的心情我怎么能够写得出来？
曾想过各种可能，设想就算是肿瘤，就算治疗费用昂贵，无论如何艰难，总能够拿掉的。
但看到「侵袭椎管内」这几个字，即使没有专业医疗知识，我们也知道问题的严重性。
整个家庭像掉进冰水里了。
难以理解，命运为何如此不公？
为什么是我们？为什么是我们？为什么是我们？
哭，喊，嗟叹，各种哀嚎，这都默默地在我心中进行，并不能表现出来，不能让家里陷入更坏的情况。
既然决定留下孩子，就一定要尽力到底。
家里没有出现任何埋怨，大家都很积极面对。
照顾好产妇和 baby，搜集各种医学资料，联系每个想到的能帮忙朋友亲戚，联系医院医生等等，都决心要打一场硬仗。
儿子在出生后 20 天，做了人生中第一次 MR。
机器太吵了，打桩机一样，小家伙不可能睡着静静地做检查，必须用镇静剂。
刚出生十多天的孩子，早上 5 点多就从家里出发，去大医院排队，又吃镇静药又打镇静针，结果还是不肯乖乖睡好，让第一次检查失败。
排队一个星期后再去，这次一早就不让他睡，不让他吃，到了临做检查的时候才一次让他吃，吃饱好入睡，同时还要加镇静剂，想到都让人心疼。
耗时差不多一个小时，在外面等真是心焦，很担心门忽然打开护士出来说又失败了。
检查结果比原来的更坏了：
左中下腹膜后有一软组织肿块，大小约 58mm × 42mm × 49mm，考虑为恶性肿瘤。
累及左侧腰部分椎间孔及沿扩大的椎间孔到达椎管硬膜外区，硬膜囊及左肾和左腰大肌明显受压移位。
一个月后又在另一间医院做了一次 MR，结果显示：
左侧脊柱旁及背部肌间隙内多发不规则肿块，最大约 50mm × 43mm，肿块部分经椎间孔进入椎管内，相应椎间孔扩大；左肾明显受压移位，且与肿块相贴
腹主动脉及双侧髂总、髂内外动脉也相应移位并部分被包绕。结论考虑腹膜后神经源性恶性肿瘤性病变。
坏消息真是一个接着一个，虽然很伤心，还是默默把眼泪往肚子里咽了。
拿着检查结果，把这方面有名气的医生都跑了遍，凌晨就起床去医院排队，围在病房门口等个把小时就为了和医生谈上几句话，几百块挂一个专家号还得抢等等，都是常态。
然而，每去一次医院，我们的心就变冷一点。
神经母细胞瘤是比较常见的婴儿肿瘤，在婴儿肿瘤致死原因排前几名。
我孩子的情况除了肿瘤外，最麻烦的是肿瘤还入侵了椎管，包饶脊髓马尾丛，任由肿瘤继续增大或者处理不当。
损伤了神经的话，瘫痪是分分钟的事。
最后听说某个医院最出名的两个医生，一个主攻手术，一个主攻化疗，让我们去找找。
最后我们决定先去找主攻手术的，因为觉得化疗对这么小的孩子伤害太大了。
他看了结果，说非常难办，因为这个肿瘤不仅仅是肿瘤那么简单，入侵了椎管，就涉及到神经外科的事。
他擅长儿科手术，但神经外科的事情要别的医生解决。
在我们哀求下，他答应把我们排进每周一次的专家会诊。
苦等一个星期，终于到了专家会诊，一大早去到门口，已经聚了不少人。
一群医生在一个小房间里拿着一堆案子在讨论。
大家在外面眼巴巴地等，没人说一句话。
终于出来了，所有人争着挤过去，都想争取尽量多的时间跟医生交流，我们也一样，但听到的回复只有简单几句。
神经外专家说：「这个孩子的脚现在应该已经不能动了。」
我们的主治医生说：「这个案子没有办法处理。」
没聊几句就阻止了我们的追问，因为还有很多人缠着他。
没可能啊，我的孩子的腿现在正常得很，一点瘫痪的迹象都没有。
除了有时有点不自然的颤抖。
我们当然继续不停挂号，不停求他想办法。
最后主攻手术的医生说：「外面的肿瘤他可以处理，但你要先去找神经外的主任，问他能不能搞椎管里面的，可以我才能做外面的，只做外面不做里面没意义。」
没办法，我们又排一个星期队去找神经外。
神经外的主任说，要搞里面的：「先叫儿科的把外面的清除掉，才能想办法。」
后来他不忍心看我们像皮球一样被踢来踢去，花了不少时间跟我们说明手术的难度。
首先处理腹腔内的肿瘤并不是特别难，但也是一台大型手术。
这么小的孩子，风险已经非常大，更麻烦的是椎管内的手术。
这要把脊柱两块壁板切除，才能把工具伸进去很小心很小心地清理。
这个过程风险很大，毕竟这么小的婴儿。
一不小心伤到神经，谁也不能保证会不会瘫痪；而且要把肿瘤清理干净，也是非常不容易。
清理干净后，因为两块受力壁板已经去掉了，脊柱撑不起来，只能打钢钉。
成人打钢钉还好，但婴儿是不断生长的，钢钉不会生长，很快就会把脊柱弄变形，只能每隔一段时间重新打一次，每次都是一个难度巨大的手术，这个过程一直维持到他长大。
这两台手术做下来，不是一般人能撑得住的。
即使这样，也没有人能保证，这个肿瘤不会复发。
最后他还说，每天那么多病人求医，儿科那边专家肯定找把握较大的来处理了，我们案子风险太大，没人想接的。
我不清楚他是不是在吓唬我，但他说的也是老实话，做手术的风险，我自己心里也有数，即使医生肯做，我也很纠结要不要冒险。
手术这条路走不通，我们就去了找做化疗的。
几百块挂了个号，全过程不超过 5 分钟。
医生说，「孩子太小了，不能化疗，去找做手术的吧」，把我们赶了出来。
继续去找名气没那么大的医院，也回到普通医院看，还咨询了国外的医院，意见都一致。
名气没那么大的医生，反而跃跃欲试，化疗也可以，手术也可以，都有医院愿意做。
但是，即使化疗了，也只是把肿瘤缩小，方便手术而已，手术一定不能免的。
这回轮到我们犹豫了，毕竟孩子只有几个月大，治疗的风险比不治疗还要大啊…
到这个阶段，路基本上走绝了。
我们能做的，就是每个月坚持做 B 超，观察肿瘤的长势。
从开始的 4CM，3 个月就长到了 8CM。
8CM，一个成年人的拳头那么大，塞在一个 3 个月大的孩子肚里。
这情形我都不敢想象。
不过到这个时候，我们已经忘记他这个病的存在了，每天和他开开心心的生活，和正常人一样。
与其冒巨大风险在可怕的手术下挣扎，苟延残喘，没有尊严地活着，不如面对现实，接纳肿瘤的存在。
无论他生命长与短，都希望他过得快快乐乐。
所以我给他起的名字，单名一个瑜字，意思是他出生就带着一块玉在肚子里，并且要接纳它的存在。
希望他们能和睦相处，好好活下去。
然后，事情开始出现了转机。
8cm 的下一个月，并没有长到 9cm，而是变成了 7cm。
再下一个月，7cm 变成了 6cm。
肿瘤的血流信号，从开始的丰富，到稍丰富，到稀疏。
到 6 个月大的时候，再做了一次 MR，已经变成了 39mm × 30mm。
此时肿瘤还有填充椎间孔，但椎管内已经看不到肿瘤了。
肿瘤在缩小！！肿瘤在缩小！！肿瘤在缩小！！
这种快乐，同样不能用语言去表达，那么多的压力，那么多的焦虑，这个时候终于得到了一点点放松。
拿到检查结果的这天正好是我生日，真是没有比这更好的生日礼物了！
谢天谢地，更感谢小 baby 他自己，是他自己赢得了这场战斗，是他坚强地为自己争取到了人生。
我真是感动得无法言语，是他给我们整个家庭重获新生。
希望他以后能一路走好，坚强地活好自己的人生。
之后我们就放松了对肿瘤的监控，3 个月才检查一次，每次检查我都感到很紧张，担心死灰复燃。幸好，肿瘤慢慢地消失了。
一年后，我们给孩子进行了一次全面检查，包括 B 超，验血。
结果显示各种指标正常，B 超反复扫描已经找不到一丝肿瘤的影子了。
一个 8 cm 大的包块，已经完完全全被他身体吸收了。
医生说，神经母细胞瘤 4S 期是有自愈的可能性，是唯一一种可以出现自愈的肿瘤。
文献记载几率大概为 1%，但医生也说，从来没见过这么大的肿瘤也能够完全吸收。
我的孩子，他就是我的英雄。
现在，小家伙现在天天上兴趣班好忙，9 月就升中班了。
他还有了一个两岁的弟弟。
两兄弟感情不错，他会给弟弟讲故事，喂弟弟吃饭，过马路保护弟弟。
当然，还会抢弟弟的玩具，跟弟弟吵架。
我们现在，忙乱，并快乐着。
我们这个例子属于小概率事件，没有参考价值。
希望不会给大家带来误导。
一般问题产检应该都能检出，正如其它回答说的那样，问题严重就应该打掉，道理大家都懂，产检本身就是这个目的。
像我们这种到临出生才爆出来的问题，我真的无法回答。
试想怀胎十月，天天盼望着TA的到来，到可能第二天就要见面了，才忽然要做这种残酷的抉择…
我们是下不了手…
而且信息量也不够，只有生出来才知道是好是坏，难不难处理。
这种情况只能看各家情况自行判断了，很考验判断力和运气。
希望没有人再需要面对这种困境了。
真的，无论做了什么决定，都要考虑最坏的情况，自己能不能承受，然后就积极面对，负责到底。
尽人事听天命。
有很多事情很无奈，真不是一句道理那么简单。
建议还是着重参考其它回答，小概率事件真不能作为参考。
再次祝愿所有宝宝都健康，不要再遇到我们这样的难题了。
父母和孩子之间，都是生死之交。
生孩子，就是一场冒险。
小生命的降生，总是伴随各种美好的词汇：喜悦，惊叹，娇嫩，怜爱…
然而，并不是每个生命的诞生，都是一帆风顺。
网上曾经有这样一个提问：
如果你在产检时发现孩子有严重的病，你会留下他还是打掉？
这个问题难以想象 ，又何其残忍。
今天，给大家分享的是一个爸爸的真实经历。
我儿子，在产检的时候一直很顺利，每次 B 超、彩超，都没有任何问题。
但是，在预产期前 20 多天，B 超发现腹部有一肿块，大小 41mm × 38 mm × 44 mm，对于一个未出生的宝宝来说，是相当大一坨了。
对于这个突发情况，我感觉毫无真实感，甚至觉得是梦里的情景。
毕竟长达 10 个月的孕检，什么问题都没有，最后半个月才出现这么大一块东西，实在是毫无心理准备。
像所有的电视剧里演的一样，医生问我：孩子留不留？这个话题太沉重了！
要知道，那已经是一个活生生的人了！
全家人都倾向等孩子出生后再处理，大家都抱着最好的希望。
孩子不会有事的。
十四天后，孩子出生了，3.3 公斤，看上去非常可爱。
出生后第一件事，就是检查肿瘤，第三天就做了 B 超。
结果非常不理想，甚至比预想中最坏的情况还要坏。
结果显示，孩子左下腹有一包块，实性，大小约 62 mm × 42 mm × 42 mm，考虑为神经母细胞瘤，部分侵袭椎管内。
那种晴天霹雳的心情我怎么能够写得出来？
曾想过各种可能，设想就算是肿瘤，就算治疗费用昂贵，无论如何艰难，总能够拿掉的。
但看到「侵袭椎管内」这几个字，即使没有专业医疗知识，我们也知道问题的严重性。
整个家庭像掉进冰水里了。
难以理解，命运为何如此不公？
为什么是我们？为什么是我们？为什么是我们？
哭，喊，嗟叹，各种哀嚎，这都默默地在我心中进行，并不能表现出来，不能让家里陷入更坏的情况。
既然决定留下孩子，就一定要尽力到底。
家里没有出现任何埋怨，大家都很积极面对。
照顾好产妇和 baby，搜集各种医学资料，联系每个想到的能帮忙朋友亲戚，联系医院医生等等，都决心要打一场硬仗。
儿子在出生后 20 天，做了人生中第一次 MR。
机器太吵了，打桩机一样，小家伙不可能睡着静静地做检查，必须用镇静剂。
刚出生十多天的孩子，早上 5 点多就从家里出发，去大医院排队，又吃镇静药又打镇静针，结果还是不肯乖乖睡好，让第一次检查失败。
排队一个星期后再去，这次一早就不让他睡，不让他吃，到了临做检查的时候才一次让他吃，吃饱好入睡，同时还要加镇静剂，想到都让人心疼。
耗时差不多一个小时，在外面等真是心焦，很担心门忽然打开护士出来说又失败了。
检查结果比原来的更坏了：
左中下腹膜后有一软组织肿块，大小约 58mm × 42mm × 49mm，考虑为恶性肿瘤。
累及左侧腰部分椎间孔及沿扩大的椎间孔到达椎管硬膜外区，硬膜囊及左肾和左腰大肌明显受压移位。
一个月后又在另一间医院做了一次 MR，结果显示：
左侧脊柱旁及背部肌间隙内多发不规则肿块，最大约 50mm × 43mm，肿块部分经椎间孔进入椎管内，相应椎间孔扩大；左肾明显受压移位，且与肿块相贴
腹主动脉及双侧髂总、髂内外动脉也相应移位并部分被包绕。结论考虑腹膜后神经源性恶性肿瘤性病变。
坏消息真是一个接着一个，虽然很伤心，还是默默把眼泪往肚子里咽了。
拿着检查结果，把这方面有名气的医生都跑了遍，凌晨就起床去医院排队，围在病房门口等个把小时就为了和医生谈上几句话，几百块挂一个专家号还得抢等等，都是常态。
然而，每去一次医院，我们的心就变冷一点。
神经母细胞瘤是比较常见的婴儿肿瘤，在婴儿肿瘤致死原因排前几名。
我孩子的情况除了肿瘤外，最麻烦的是肿瘤还入侵了椎管，包饶脊髓马尾丛，任由肿瘤继续增大或者处理不当。
损伤了神经的话，瘫痪是分分钟的事。
最后听说某个医院最出名的两个医生，一个主攻手术，一个主攻化疗，让我们去找找。
最后我们决定先去找主攻手术的，因为觉得化疗对这么小的孩子伤害太大了。
他看了结果，说非常难办，因为这个肿瘤不仅仅是肿瘤那么简单，入侵了椎管，就涉及到神经外科的事。
他擅长儿科手术，但神经外科的事情要别的医生解决。
在我们哀求下，他答应把我们排进每周一次的专家会诊。
苦等一个星期，终于到了专家会诊，一大早去到门口，已经聚了不少人。
一群医生在一个小房间里拿着一堆案子在讨论。
大家在外面眼巴巴地等，没人说一句话。
终于出来了，所有人争着挤过去，都想争取尽量多的时间跟医生交流，我们也一样，但听到的回复只有简单几句。
神经外专家说：「这个孩子的脚现在应该已经不能动了。」
我们的主治医生说：「这个案子没有办法处理。」
没聊几句就阻止了我们的追问，因为还有很多人缠着他。
没可能啊，我的孩子的腿现在正常得很，一点瘫痪的迹象都没有。
除了有时有点不自然的颤抖。
我们当然继续不停挂号，不停求他想办法。
最后主攻手术的医生说：「外面的肿瘤他可以处理，但你要先去找神经外的主任，问他能不能搞椎管里面的，可以我才能做外面的，只做外面不做里面没意义。」
没办法，我们又排一个星期队去找神经外。
神经外的主任说，要搞里面的：「先叫儿科的把外面的清除掉，才能想办法。」
后来他不忍心看我们像皮球一样被踢来踢去，花了不少时间跟我们说明手术的难度。
首先处理腹腔内的肿瘤并不是特别难，但也是一台大型手术。
这么小的孩子，风险已经非常大，更麻烦的是椎管内的手术。
这要把脊柱两块壁板切除，才能把工具伸进去很小心很小心地清理。
这个过程风险很大，毕竟这么小的婴儿。
一不小心伤到神经，谁也不能保证会不会瘫痪；而且要把肿瘤清理干净，也是非常不容易。
清理干净后，因为两块受力壁板已经去掉了，脊柱撑不起来，只能打钢钉。
成人打钢钉还好，但婴儿是不断生长的，钢钉不会生长，很快就会把脊柱弄变形，只能每隔一段时间重新打一次，每次都是一个难度巨大的手术，这个过程一直维持到他长大。
这两台手术做下来，不是一般人能撑得住的。
即使这样，也没有人能保证，这个肿瘤不会复发。
最后他还说，每天那么多病人求医，儿科那边专家肯定找把握较大的来处理了，我们案子风险太大，没人想接的。
我不清楚他是不是在吓唬我，但他说的也是老实话，做手术的风险，我自己心里也有数，即使医生肯做，我也很纠结要不要冒险。
手术这条路走不通，我们就去了找做化疗的。
几百块挂了个号，全过程不超过 5 分钟。
医生说，「孩子太小了，不能化疗，去找做手术的吧」，把我们赶了出来。
继续去找名气没那么大的医院，也回到普通医院看，还咨询了国外的医院，意见都一致。
名气没那么大的医生，反而跃跃欲试，化疗也可以，手术也可以，都有医院愿意做。
但是，即使化疗了，也只是把肿瘤缩小，方便手术而已，手术一定不能免的。
这回轮到我们犹豫了，毕竟孩子只有几个月大，治疗的风险比不治疗还要大啊…
到这个阶段，路基本上走绝了。
我们能做的，就是每个月坚持做 B 超，观察肿瘤的长势。
从开始的 4CM，3 个月就长到了 8CM。
8CM，一个成年人的拳头那么大，塞在一个 3 个月大的孩子肚里。
这情形我都不敢想象。
不过到这个时候，我们已经忘记他这个病的存在了，每天和他开开心心的生活，和正常人一样。
与其冒巨大风险在可怕的手术下挣扎，苟延残喘，没有尊严地活着，不如面对现实，接纳肿瘤的存在。
无论他生命长与短，都希望他过得快快乐乐。
所以我给他起的名字，单名一个瑜字，意思是他出生就带着一块玉在肚子里，并且要接纳它的存在。
希望他们能和睦相处，好好活下去。
然后，事情开始出现了转机。
8cm 的下一个月，并没有长到 9cm，而是变成了 7cm。
再下一个月，7cm 变成了 6cm。
肿瘤的血流信号，从开始的丰富，到稍丰富，到稀疏。
到 6 个月大的时候，再做了一次 MR，已经变成了 39mm × 30mm。
此时肿瘤还有填充椎间孔，但椎管内已经看不到肿瘤了。
肿瘤在缩小！！肿瘤在缩小！！肿瘤在缩小！！
这种快乐，同样不能用语言去表达，那么多的压力，那么多的焦虑，这个时候终于得到了一点点放松。
拿到检查结果的这天正好是我生日，真是没有比这更好的生日礼物了！
谢天谢地，更感谢小 baby 他自己，是他自己赢得了这场战斗，是他坚强地为自己争取到了人生。
我真是感动得无法言语，是他给我们整个家庭重获新生。
希望他以后能一路走好，坚强地活好自己的人生。
之后我们就放松了对肿瘤的监控，3 个月才检查一次，每次检查我都感到很紧张，担心死灰复燃。幸好，肿瘤慢慢地消失了。
一年后，我们给孩子进行了一次全面检查，包括 B 超，验血。
结果显示各种指标正常，B 超反复扫描已经找不到一丝肿瘤的影子了。
一个 8 cm 大的包块，已经完完全全被他身体吸收了。
医生说，神经母细胞瘤 4S 期是有自愈的可能性，是唯一一种可以出现自愈的肿瘤。
文献记载几率大概为 1%，但医生也说，从来没见过这么大的肿瘤也能够完全吸收。
我的孩子，他就是我的英雄。
现在，小家伙现在天天上兴趣班好忙，9 月就升中班了。
他还有了一个两岁的弟弟。
两兄弟感情不错，他会给弟弟讲故事，喂弟弟吃饭，过马路保护弟弟。
当然，还会抢弟弟的玩具，跟弟弟吵架。
我们现在，忙乱，并快乐着。
我们这个例子属于小概率事件，没有参考价值。
希望不会给大家带来误导。
一般问题产检应该都能检出，正如其它回答说的那样，问题严重就应该打掉，道理大家都懂，产检本身就是这个目的。
像我们这种到临出生才爆出来的问题，我真的无法回答。
试想怀胎十月，天天盼望着TA的到来，到可能第二天就要见面了，才忽然要做这种残酷的抉择…
我们是下不了手…
而且信息量也不够，只有生出来才知道是好是坏，难不难处理。
这种情况只能看各家情况自行判断了，很考验判断力和运气。
希望没有人再需要面对这种困境了。
真的，无论做了什么决定，都要考虑最坏的情况，自己能不能承受，然后就积极面对，负责到底。
尽人事听天命。
有很多事情很无奈，真不是一句道理那么简单。
建议还是着重参考其它回答，小概率事件真不能作为参考。
再次祝愿所有宝宝都健康，不要再遇到我们这样的难题了。
男人一旦偷了腥，最怕你做这4件事，尤其最后一个。
1.看他手机。
如果你老公的手机，之前都是随便你翻，随便你看，现在只要你一碰，他就立即抢夺过来，那么很可能是他手机里，有了不能让你看的内容。毕竟现在不管干嘛，是聊天，是购物，是去酒店，是金钱往来，都离不开手机。总之只要一个人他有问题，手机里就总有藏不好的蛛丝马迹。
2.问他行程。
男人一旦有了婚外情，行程方面必然会对老婆撒谎。明明去私会了，他却说是去见客户；明明在酒店，他却非说在公司。你多问几句，他就说在忙，恨不得立马挂你电话。他真的有这么忙吗？未必。因为你问的越细致，他回答起来越费劲，漏洞也就许多，只能用挂电话的方式，结束你的盘问。
3.查他开销。
搞婚外情的男人，开销肯定是暴增的。去酒店需要钱吧，给人家制造惊喜浪漫需要钱吧，约会吃饭逛街需要钱吧。可以说除非他干什么都用现金，否则只要他偷了腥，查开销就是一查一个准。你们是合法夫妻，他给三花出去的每一分钱，你都是可以用法律手段追回的，所以他当然怕你查账了。
4.跟他亲热。
男人一旦外面有了女人，基本上就不会再跟老婆亲热，就算老婆主动，也大都会被拒绝。其一他是怕过于亲密的接近，你会发现他身体上的某些异常，比如其他女人留下的痕迹、气味；其二是他跟其他女人有了亲密关系后，再面对你时，避免不了会有尴尬和不自然，也怕你因此察觉出来。
你都看懂了吗？如果你的老公也出现了上述类似问题，而你又不知道该怎么跟他沟通，不妨把你这边的详细情况发私信告诉我
1.看他手机。
如果你老公的手机，之前都是随便你翻，随便你看，现在只要你一碰，他就立即抢夺过来，那么很可能是他手机里，有了不能让你看的内容。毕竟现在不管干嘛，是聊天，是购物，是去酒店，是金钱往来，都离不开手机。总之只要一个人他有问题，手机里就总有藏不好的蛛丝马迹。
2.问他行程。
男人一旦有了婚外情，行程方面必然会对老婆撒谎。明明去私会了，他却说是去见客户；明明在酒店，他却非说在公司。你多问几句，他就说在忙，恨不得立马挂你电话。他真的有这么忙吗？未必。因为你问的越细致，他回答起来越费劲，漏洞也就许多，只能用挂电话的方式，结束你的盘问。
3.查他开销。
搞婚外情的男人，开销肯定是暴增的。去酒店需要钱吧，给人家制造惊喜浪漫需要钱吧，约会吃饭逛街需要钱吧。可以说除非他干什么都用现金，否则只要他偷了腥，查开销就是一查一个准。你们是合法夫妻，他给三花出去的每一分钱，你都是可以用法律手段追回的，所以他当然怕你查账了。
4.跟他亲热。
男人一旦外面有了女人，基本上就不会再跟老婆亲热，就算老婆主动，也大都会被拒绝。其一他是怕过于亲密的接近，你会发现他身体上的某些异常，比如其他女人留下的痕迹、气味；其二是他跟其他女人有了亲密关系后，再面对你时，避免不了会有尴尬和不自然，也怕你因此察觉出来。
你都看懂了吗？如果你的老公也出现了上述类似问题，而你又不知道该怎么跟他沟通，不妨把你这边的详细情况发私信告诉我
成大事者，必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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