中建政研智库| 集团型国有企业薪酬一体化建设浅析
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
当国有企业发展壮大，由单体公司成长为集团企业后，经营会发生许多变化。一般会涉及到业务多元化、跨行业经营、跨地域经营等情况，同时当下属企业发展参差不齐时，其下属企业业务和管理成熟度也不尽一致，因此集团型国有企业的薪酬管理与单体公司相比，面临的情况更为复杂，挑战难度也更大。
通常来讲，集团型国有企业薪酬体系建设会遇到如下几个方面的难题：
第一、薪酬管控模式的选择
集团公司对下属企业的薪酬管控与集团企业对下属企业的管控模式密切相关。集团企业对下属企业的薪酬管控根据管控力度的强弱也可划分为以下三种：总额控制、策略控制和标准控制。
（1）总额控制。总额控制是指集团总部根据下属的经营业绩指标，核定下属企业年度薪酬总额。只要不超出集团总部核定的薪酬总额范围，下属企业可自行设计薪酬体系、制定薪酬标准和薪酬发放方式等。这是一种放权的薪酬管控方式。在总额控制型模式下，集团总部的薪酬管控力度较弱，而下属企业薪酬管理的自由度较大。
（2）策略控制。策略控制是指集团总部不仅核定下属企业的薪酬总额，同时制定下属企业的薪酬策略，下属企业在集团统一的薪酬策略下自行制定本国有企业的薪酬制度、薪酬发放标准和薪酬发放方式等。策略控制与总额控制相比，是一种管控力度更强的薪酬管控方式，但是，策略控制方式同时也给予了下属企业的管理自由度。
（3）标准控制。标准控制是指集团总部不仅核定下属企业薪酬总额、制定下属企业薪酬策略，同时对下属企业的薪酬制度、薪酬发放标准、薪酬发放方式等均做出规定，而下属企业仅仅是按集团总部制定的薪酬政策、制度、薪酬标准、薪酬发放方式严格执行。这种模式管控力度最为严格，薪酬制定的权力基本掌握在集团总部，下属企业仅有执行权。
在模式的选择上通常来说，集团主营业务或与集团主业关联度越高、下属企业对集团的战略重要性越高、下属企业管理成熟度越弱、集团总部人力资源管控水平越高，集团越倾向于选择管控力度较强的薪酬管控模式，比如标准控制型、策略控制型；而反之，则选择管理力度较弱的薪酬管控模式，比如策略控制型、总额控制型。
第二、薪酬总额的控制
薪酬总额控制的设计难点在于科学设计薪酬总额增长机制，即薪酬总额如何与企业经营业绩指标关联。当企业经营业绩增长时，薪酬总额增加；当企业经营业绩下降时，薪酬总额下降。
薪酬总额管控，都采用“薪酬池”的做法，当年未用完的转接下年继续使用；若当年超支将在下年总额中扣减。一般采用如下方式：
（1）全额挂钩
薪酬总额=指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N
此方法应用局限是实践操作中每年都需要去调整系数，调整的过程又演变为一次新的博弈，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的时候，需要大量的历年薪酬数据作为设定系数的支撑，如果存在是很多集团的子公司刚成立，或者成立没几年，数据几乎没有参考性，从而使系数的设置又称为“拍脑袋”决策。
（2）基数+增量
薪酬总额=基数部分（a）+增量部分（b）=基数部分（a）+（指标A×系数1+指标B×系数2+……指标Z×系数N）
在应用时，子公司薪酬总额的基数部分保障发放，而将增量部分与单一或组合的指标相挂钩，根据相关指标的实际完成情况来确定薪酬总额增量的大小。对薪酬总额的基数部分以外体现效益的部分每年重新核定，且在内部薪酬总额管理比较稳定时采用，会形成在保证薪酬总额固定部分的前提下，将效益部分与实际效益情况挂钩。此法局限是，若增量部分占全部薪酬总额的比例较小时，对子公司的激励程度偏弱，会形成“吃老本”的情况。
（3）核定增长率
薪酬总额=上年薪酬总额×(1+增长率)
增长率与子公司业绩挂钩，此法需要对子公司进行分类考核，按照分类考核的排名，确定增长率。比如第一名15%，第二名12%，第三名10%……，依此类推。此法相对使用效果较好，但对绩效考核要求较高，具体使用时需和绩效一并考虑使用。
总的来说，保障集团薪酬总额管控措施有以下几点可供参考：
第一，基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。确定子公司考核指标体系是解决问题的根本所在。如果不能从战略高度制定出合理的子公司考核指标，薪酬总额控制将无法实现。从这个意义层面看，薪酬总额管控的关键在于如何基于集团战略科学确定子公司考核指标体系。
第二，科学的指标标准博弈过程。确定科学的指标后，指标标准的确定就尤为重要。制定指标的过程中若标准过高，则激励性降低，各子公司丧失积极性；若标准过低，则激励成本提高。
第三，经营班子薪酬单列。设计集团公司总额管控的薪酬管理体系时，子公司经营班子薪酬建议是单列的。如果与薪酬总额打包一起，会造成横向子公司间高管薪酬的失衡，产生新的不公平。
在本轮国企改革中，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业明确要求国有企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制。那对集团型国有企业来说，如何给子公司核定工资总额？
结合上述管控措施，集团化国有企业给子公司核定工资总额的三项要点：
（1）统一体系，个性指标
在以国资委政策为引导的前提下，集团化国有企业应当依据下属企业的不同特性，统一管理体系和机制，但相对个性化设定工资总额挂钩指标，以适应不同国有企业的特征，实现差异化的管理，核心原则是能够充分激励各权属国有企业。集团可以考虑在统一设定的效益指标基础上，结合国有企业特征，设定部分个性化的挂钩指标。个性化挂钩指标一般应当从国有企业的价值贡献点、发展阶段、集团战略定位三个方面进行考虑。
（2）一体设计，分别处理
虽然工资总额应当是一体化设计，遵循相对公平、公正的规则。但在实际管理和分配时，可以考虑将工资总额进行切块后分别处理，以提高工资总额管理的灵活性。通常情况下，集团公司应当明确各子公司薪酬结构，并针对每一模块给出工资总额管理的相应规则。例如，对于固定的基本工资、岗位工资和工龄工资应当优先确保，在工资总额不足或者出现下降的时候，应当按照固定工资优先于绩效，绩效优先于奖金的顺序逐层确保，即首先要留足固定工资，其次应当预留绩效工资，最后以奖金为调节池进行调节。当工资总额上调时，应当按照奖金优先于绩效，绩效优先于固定工资的顺序，即先调增奖金后，再适度考虑绩效超额部分，最后仍有余额再调整固定工资。同时，集团公司还应当事先预留部分调剂额度，以应对可能出现的意外情况。
（3）整体挂钩，压力传递
为了使工资总额可控，同时将集团的经营压力适度传递到各权属公司，在充分考虑各公司个性化挂钩指标的同时，还应考虑明确各公司工资总额与集团公司整体经营业绩挂钩关联的机制。与集团整体业绩挂钩的具体方式可以有多种：最直接的方式是所有子公司的工资总额与集团整体业绩直接挂钩，将集团业绩作为核定子公司工资总额的指标之一，但这种方式对部分业绩优秀的子公司而言可能会感觉委屈；间接挂钩的方式之一，可以将集团整体业绩与奖金部分挂钩，即整体业绩对各子公司奖金产生影响，以适度控制各子公司工资总额；间接挂钩的方式之二，可以将整体业绩作为调节各公司工资总额上限的参数，起到削峰填谷的作用。
第三、统一的薪酬体系
集团公司统一下属企业薪酬体系并不是指统一下属企业薪酬标准，因为不同行业、不同地域的薪酬差异是客观存在的，要想在不同行业、不同地域统一薪酬标准是不现实的。如何在集团层面，构建一体化薪酬体系，确保薪酬规则一致的同时，也给分子公司业务场景留有一定的独特性。
其实，解决问题的思路很简单，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门。具体步骤如下：
（1）厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。另外，一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
（2）建立集团型的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个体系里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团型的职级体系。
明确统一的职级后，可以将集团所有国有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。
（3）建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。
（4）完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就在同一个体系。
有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
通过上述方式确定了集团公司的薪酬模式选择、薪酬总额的控制以及统一的薪酬体系建立，也就解决了集团化公司薪酬一体化建设的三大核心问题。
生活即道场。
允许存在的奥秘以一种经验式的方式去展开。从存在的深度，当奥秘展开时，我们不再透过分裂和内在冲突来定义自己。于是身份就会开始在这份敞开中自行瓦解。身份瓦解得越彻底，我们就越是感觉到生命力以及自己的临在。
无论你对「真我」有多少形象概念，那个形象都不可能是真理。你若能看到这点，便很容易在经验上认出当下是什么，那就是此时此地——永恒的意识。
一个纯真的人是高度敞开的，毫不设防。从这里开始，它没有分裂，这里没有粗重的、严格的、受限的自我感。你变成了一个奥秘。
这份光明会为它自己而回来，为每一点困惑而回来，为它所有的苦痛而回来。并且想要完全地解放它自己。那个真实的神圣的爱是对“如是实相"的爱。这个爱也解放了如是实相。
如果想像莲花一样盛开，它必须落入泥土，否则无法超越。活过这个世界，以全部的信任。
生活是一面帮助我们觉醒的镜子。神性本身便是变化莫测的生活。神性正在利用我们生活中的境遇来实现自己的觉醒。它挤出我们身上深受的制约，挤出我们的抓取与执著，挤出我们所有的观念与自我意象。
它会不可避免地转化你的制约。那就是神圣的炼金术，而且那就是慈悲。当你意识到这一点，它就是一个革命。那是真正的奇迹。
这个教导是关于如何体验我们自己， 如何在实相面前每一刻都完全袒露我们自己的。一旦我们真的赤裸且完全地坦露，我们就能够以一种很自然的方式得到转化或觉醒。
爱的深刻会将你的头脑与情感打开，那是一份对一切的敞开。
万事万物在绝对真性中自然解脱，就像结在空中解开了一般。这些爱和纯真的品质使得真正获得解脱的智慧成为可能。
完美存在于生命的设计之中。存在于每一个人的境遇和经验之中。存在于每一个情境之中。注意到这一点是我们的机会。这也是我们的解脱，我们的救赎。
存在的游戏是非凡和令人惊讶的。
让所有一切在这个世界的格局中以它们自身的方式揭示。生活里发生的每个状况都是一个礼物。
你要完全面对自己的生活，绝不退缩。你就得拥抱你生命的所有面向，无论是内在的还是外在的，愉悦的还是不快的，在每时每刻面对当下升起的任何状态。
神性正在利用我们生活中的境遇来实现自己的觉醒。而很多时候只有艰难的处境才能唤醒我们。如果我们准备好面对的话，会是我们觉醒过程中非常有效和重要的部分。当我们不愿意看生活试图让我们看的东西，它就会愈演愈烈，直到我们接受。
最终，我们发现解脱不允许我们逃避任何事情。解脱并不是一种逃避或超越。它是一种我们如实地面对自己的生活和关系的状态。极其重要的一点是，我们不逃避任何事情。
在这里，它甚至更加开放，超越我们所能够体验到的最伟大的天堂，它向着那炫目的黑暗敞开，进入存在最伟大的奥秘之中，在那里，我们的头脑总是会感觉到迷惑。
存在包含一切。除非有一天我们能够了解，自己内在所有各种冲突的情形都是同一股能量的不同形式，否则，我们无法解决人类所面临的困难。
超越人类两难的困境。
灵魂的暗夜是一个深刻的关于人类的存在的完整性的探索。
在生活中蜕变，有意识地去经历是最大的探险你的混乱是非常古老的，如果没有去面对，没有人能够将自己整合起来，这个时机，可能引发混乱，而同时你的生命也将会转化、蜕变。
所有那些在人里面被谴责的东西似乎都属于一个非常根深蒂固的无意识。这个分裂的意识一直都在发出渴望和问题：就个人而言，要如何变成一个和谐的整体。
生命是大海。你知道你一直在释放和整合，这无碍的提供空间你如何识别你自己的新方式。这将有助于你更好地向前迈进。
活在完整里。有意识地如“一”活着。
当我们看见自己与奥秘的各种显化真的处于一份关系之中，这就是真正的神圣关系：一会儿以苦涩的模样，一会儿又以甜美的模样，一会儿以困惑的模样，一会儿又以清楚的模样。 这些全部都是那奥秘的显化。
无论什么情况发生，一切都视为"存在"的独特杰作。你允许你的真正本质展现祂自己。
人在灵性生活中成熟时，就更能与矛盾自在相处，并以宽宏的心面对其中的美丽与丑陋。 当我们拥抱生命中的对立面，就容纳了自己的生与死、自身的喜悦与痛苦。
无论什么，它都是奥秘在体验着它自己。
而你就在那里，在这个世界无拘无束地前行。
生命就可以经过你，然后生命就变成只是一阵微风，生命来了又去……那是所有秘密中的秘密。
允许存在的奥秘以一种经验式的方式去展开。从存在的深度，当奥秘展开时，我们不再透过分裂和内在冲突来定义自己。于是身份就会开始在这份敞开中自行瓦解。身份瓦解得越彻底，我们就越是感觉到生命力以及自己的临在。
无论你对「真我」有多少形象概念，那个形象都不可能是真理。你若能看到这点，便很容易在经验上认出当下是什么，那就是此时此地——永恒的意识。
一个纯真的人是高度敞开的，毫不设防。从这里开始，它没有分裂，这里没有粗重的、严格的、受限的自我感。你变成了一个奥秘。
这份光明会为它自己而回来，为每一点困惑而回来，为它所有的苦痛而回来。并且想要完全地解放它自己。那个真实的神圣的爱是对“如是实相"的爱。这个爱也解放了如是实相。
如果想像莲花一样盛开，它必须落入泥土，否则无法超越。活过这个世界，以全部的信任。
生活是一面帮助我们觉醒的镜子。神性本身便是变化莫测的生活。神性正在利用我们生活中的境遇来实现自己的觉醒。它挤出我们身上深受的制约，挤出我们的抓取与执著，挤出我们所有的观念与自我意象。
它会不可避免地转化你的制约。那就是神圣的炼金术，而且那就是慈悲。当你意识到这一点，它就是一个革命。那是真正的奇迹。
这个教导是关于如何体验我们自己， 如何在实相面前每一刻都完全袒露我们自己的。一旦我们真的赤裸且完全地坦露，我们就能够以一种很自然的方式得到转化或觉醒。
爱的深刻会将你的头脑与情感打开，那是一份对一切的敞开。
万事万物在绝对真性中自然解脱，就像结在空中解开了一般。这些爱和纯真的品质使得真正获得解脱的智慧成为可能。
完美存在于生命的设计之中。存在于每一个人的境遇和经验之中。存在于每一个情境之中。注意到这一点是我们的机会。这也是我们的解脱，我们的救赎。
存在的游戏是非凡和令人惊讶的。
让所有一切在这个世界的格局中以它们自身的方式揭示。生活里发生的每个状况都是一个礼物。
你要完全面对自己的生活，绝不退缩。你就得拥抱你生命的所有面向，无论是内在的还是外在的，愉悦的还是不快的，在每时每刻面对当下升起的任何状态。
神性正在利用我们生活中的境遇来实现自己的觉醒。而很多时候只有艰难的处境才能唤醒我们。如果我们准备好面对的话，会是我们觉醒过程中非常有效和重要的部分。当我们不愿意看生活试图让我们看的东西，它就会愈演愈烈，直到我们接受。
最终，我们发现解脱不允许我们逃避任何事情。解脱并不是一种逃避或超越。它是一种我们如实地面对自己的生活和关系的状态。极其重要的一点是，我们不逃避任何事情。
在这里，它甚至更加开放，超越我们所能够体验到的最伟大的天堂，它向着那炫目的黑暗敞开，进入存在最伟大的奥秘之中，在那里，我们的头脑总是会感觉到迷惑。
存在包含一切。除非有一天我们能够了解，自己内在所有各种冲突的情形都是同一股能量的不同形式，否则，我们无法解决人类所面临的困难。
超越人类两难的困境。
灵魂的暗夜是一个深刻的关于人类的存在的完整性的探索。
在生活中蜕变，有意识地去经历是最大的探险你的混乱是非常古老的，如果没有去面对，没有人能够将自己整合起来，这个时机，可能引发混乱，而同时你的生命也将会转化、蜕变。
所有那些在人里面被谴责的东西似乎都属于一个非常根深蒂固的无意识。这个分裂的意识一直都在发出渴望和问题：就个人而言，要如何变成一个和谐的整体。
生命是大海。你知道你一直在释放和整合，这无碍的提供空间你如何识别你自己的新方式。这将有助于你更好地向前迈进。
活在完整里。有意识地如“一”活着。
当我们看见自己与奥秘的各种显化真的处于一份关系之中，这就是真正的神圣关系：一会儿以苦涩的模样，一会儿又以甜美的模样，一会儿以困惑的模样，一会儿又以清楚的模样。 这些全部都是那奥秘的显化。
无论什么情况发生，一切都视为"存在"的独特杰作。你允许你的真正本质展现祂自己。
人在灵性生活中成熟时，就更能与矛盾自在相处，并以宽宏的心面对其中的美丽与丑陋。 当我们拥抱生命中的对立面，就容纳了自己的生与死、自身的喜悦与痛苦。
无论什么，它都是奥秘在体验着它自己。
而你就在那里，在这个世界无拘无束地前行。
生命就可以经过你，然后生命就变成只是一阵微风，生命来了又去……那是所有秘密中的秘密。
【资治通鉴：想要成事，就得憋着一口气，气散了人也废了！】
《资治通鉴》第39卷，汉纪三十一
淮阳王二年（甲申，公元24年）
【原文】
赤眉樊崇等将兵入颍川，分其众为二部，崇与逢安为一部，徐宣、谢禄、杨音为一部。赤眉虽数战胜，而疲弊厌兵，皆日夜愁泣，思欲东归；崇等计议，虑众东向必散，不如西攻长安。于是崇、安自武关，宣等从陆浑关，两道俱入。
【译文】
赤眉首领樊崇等率军进入颍川，把他的部众分为两部分：樊崇、逢安率领一部分，徐宣、谢禄、杨音率领另一部分。赤眉军虽然不断打胜仗，但已精疲力尽，对战争感到厌倦，都日夜哭泣，想要回到东方。樊崇等商议，担心部众回到东方必然一哄而散，不如向西攻击长安。于是，樊崇、逢安从武关，徐宣等从陆浑关，分两路一同向长安进军。
【解析】
老话说：由俭入奢易，由奢入俭难。
讲的是财富与人为处事之间的关系。
但背后的东西，可不光体现在财富与修身，更体现在各个方面。
如材料中提到：崇等计议，虑众东向必散
原本更始帝刘玄登基，玄汉建立，赤眉军樊崇见有刘姓皇帝继位，天下重归汉统，于顺应刘玄的诏书。
奈何刘玄没有搞定赤眉，反而让樊崇的人反叛更始朝廷，并向更始朝廷管控的地区发动攻击。
更始朝廷被打得大败，赤眉虽然场面极好，但也存在问题。
一方面赤眉军本身是底层百姓，求的是有口饭吃的稳定生活，赤眉军虽然连战连胜，和他们并没有太大关系。
另一方面，赤眉军的底子是山东地区百姓，现在打到河南，属于是背井离乡，居无定所，加上求稳求存的心思，不可避免思乡心切。
再一方面，打仗必然要死人，看着身边的战友同袍，在身边一个个倒下，今天不知道明天的事，更不知道自己什么时候也会如此，心理压力会极大，出现厌战情绪。
这也是为什么材料会这样写“赤眉虽数战胜，而疲弊厌兵，皆日夜愁泣，思欲东归；”
赤眉军内部的情况，作为老大的樊崇也知道，面对想回山东的思潮，他却表示向东必散。
这其中的核心就是如果向东回老家，之前憋着造反的一口气就会散掉。
说散掉并不是向东的话赤眉就会分散导致赤眉消失，而是一旦确定向东回家，再想聚合起来打仗就不好办咯。
赤眉当时为什么会起来，很大程度是王莽瞎搞，导致民不聊生。
赤眉以灭王莽为共同意识，聚拢人心，大家朝一个目标奋斗，指望着灭掉王莽后能够有好生活。
王莽被消灭后，原有聚拢人心的共同意识已经没有，可以这么说赤眉此刻其实已经失去了目标，认为接下来就应该过日子。
如果下令东归绝对是符合众人心思，但这人心变动却一发不可收拾。
一方面，赤眉席卷各地的时候，也少不了劫掠，底下士兵多多少少也捞了不少。
下令回家自然是归心似箭，赶紧把手中钱财换成土地房子才是正事，自然是没心思干别的事，成天想着就是回家。
再一方面，要是赤眉再想把人聚拢起来向西，用什么理由？
最后，一旦下令东归，东归之心即当下主流，想要做其他调整，势必会造成分裂甚至反噬。
因为已经满足了士兵的期望，结果又让他们失望，自然是要闹事的。
所以为什么才会有”崇等计议，虑众东向必散，不如西攻长安。“
就是因为对于赤眉而言，当下的主要矛盾转变，还没有解决，如果这个时候没继续打下去，将来等更始朝廷缓过劲了那就要对付赤眉。
与其那个时候引颈待戮，不如这个时候趁着连战连胜的心气劲还在，咬牙坚持下去。
【闲扯】
看到这段材料，想起以前看过的一篇文章，讲到苏联解体之后的美国。
那十几年当真是美国的黄金时代，经济、政治、军事、文化，影响力极大，天下没有一个对手，可谓是天下唯吾独尊。
可是过了十几年之后到如今却拉胯如此。
究其核心，那篇文章在讲政治因素的同时，还顺口提到，美国和苏联较劲时候憋着的那口气散掉了，慢慢的到现在开始垮了。
人的身体，也存在这种现象，人憋着一口气能抗，但这口气一吐，人的气力就没了。
为什么要憋着这口气、攥着这股子劲？
一方面是为了某个目标实现而必须集中精力，对别的诱惑加以抵制，另一方面是当下的局面极其艰难难，乐观虽然是一种态度，但更要咬牙坚持面对其带来的苦难。
憋着这股气非常消耗人的意志力，而及时享乐是人性必然。
一旦这股子气没了，必然会坠入到享乐的深渊，内心会有一个声音在喊”尼玛，老子这么辛苦，现在放松一下不行吗？“
于是，越放松，越松，越拉胯的一发不可收拾。
待有某一天，你突然想再想坚持做某事的时候，你心里又会有一个声音喊”尼玛，以前怎么辛苦，哪有现在轻松啊，不搞了就这样，现在不也挺好的吗？“
所以，说衡量一个人的前景，曾国藩就说过：”功名看气概，富贵看精神“。
个人认为，其中所提到的气概，就是这个人，一生之中能不能持续地憋着一口气冲下去。
说人要争气，或许争气就是争这一口憋着的气。
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《资治通鉴》第39卷，汉纪三十一
淮阳王二年（甲申，公元24年）
【原文】
赤眉樊崇等将兵入颍川，分其众为二部，崇与逢安为一部，徐宣、谢禄、杨音为一部。赤眉虽数战胜，而疲弊厌兵，皆日夜愁泣，思欲东归；崇等计议，虑众东向必散，不如西攻长安。于是崇、安自武关，宣等从陆浑关，两道俱入。
【译文】
赤眉首领樊崇等率军进入颍川，把他的部众分为两部分：樊崇、逢安率领一部分，徐宣、谢禄、杨音率领另一部分。赤眉军虽然不断打胜仗，但已精疲力尽，对战争感到厌倦，都日夜哭泣，想要回到东方。樊崇等商议，担心部众回到东方必然一哄而散，不如向西攻击长安。于是，樊崇、逢安从武关，徐宣等从陆浑关，分两路一同向长安进军。
【解析】
老话说：由俭入奢易，由奢入俭难。
讲的是财富与人为处事之间的关系。
但背后的东西，可不光体现在财富与修身，更体现在各个方面。
如材料中提到：崇等计议，虑众东向必散
原本更始帝刘玄登基，玄汉建立，赤眉军樊崇见有刘姓皇帝继位，天下重归汉统，于顺应刘玄的诏书。
奈何刘玄没有搞定赤眉，反而让樊崇的人反叛更始朝廷，并向更始朝廷管控的地区发动攻击。
更始朝廷被打得大败，赤眉虽然场面极好，但也存在问题。
一方面赤眉军本身是底层百姓，求的是有口饭吃的稳定生活，赤眉军虽然连战连胜，和他们并没有太大关系。
另一方面，赤眉军的底子是山东地区百姓，现在打到河南，属于是背井离乡，居无定所，加上求稳求存的心思，不可避免思乡心切。
再一方面，打仗必然要死人，看着身边的战友同袍，在身边一个个倒下，今天不知道明天的事，更不知道自己什么时候也会如此，心理压力会极大，出现厌战情绪。
这也是为什么材料会这样写“赤眉虽数战胜，而疲弊厌兵，皆日夜愁泣，思欲东归；”
赤眉军内部的情况，作为老大的樊崇也知道，面对想回山东的思潮，他却表示向东必散。
这其中的核心就是如果向东回老家，之前憋着造反的一口气就会散掉。
说散掉并不是向东的话赤眉就会分散导致赤眉消失，而是一旦确定向东回家，再想聚合起来打仗就不好办咯。
赤眉当时为什么会起来，很大程度是王莽瞎搞，导致民不聊生。
赤眉以灭王莽为共同意识，聚拢人心，大家朝一个目标奋斗，指望着灭掉王莽后能够有好生活。
王莽被消灭后，原有聚拢人心的共同意识已经没有，可以这么说赤眉此刻其实已经失去了目标，认为接下来就应该过日子。
如果下令东归绝对是符合众人心思，但这人心变动却一发不可收拾。
一方面，赤眉席卷各地的时候，也少不了劫掠，底下士兵多多少少也捞了不少。
下令回家自然是归心似箭，赶紧把手中钱财换成土地房子才是正事，自然是没心思干别的事，成天想着就是回家。
再一方面，要是赤眉再想把人聚拢起来向西，用什么理由？
最后，一旦下令东归，东归之心即当下主流，想要做其他调整，势必会造成分裂甚至反噬。
因为已经满足了士兵的期望，结果又让他们失望，自然是要闹事的。
所以为什么才会有”崇等计议，虑众东向必散，不如西攻长安。“
就是因为对于赤眉而言，当下的主要矛盾转变，还没有解决，如果这个时候没继续打下去，将来等更始朝廷缓过劲了那就要对付赤眉。
与其那个时候引颈待戮，不如这个时候趁着连战连胜的心气劲还在，咬牙坚持下去。
【闲扯】
看到这段材料，想起以前看过的一篇文章，讲到苏联解体之后的美国。
那十几年当真是美国的黄金时代，经济、政治、军事、文化，影响力极大，天下没有一个对手，可谓是天下唯吾独尊。
可是过了十几年之后到如今却拉胯如此。
究其核心，那篇文章在讲政治因素的同时，还顺口提到，美国和苏联较劲时候憋着的那口气散掉了，慢慢的到现在开始垮了。
人的身体，也存在这种现象，人憋着一口气能抗，但这口气一吐，人的气力就没了。
为什么要憋着这口气、攥着这股子劲？
一方面是为了某个目标实现而必须集中精力，对别的诱惑加以抵制，另一方面是当下的局面极其艰难难，乐观虽然是一种态度，但更要咬牙坚持面对其带来的苦难。
憋着这股气非常消耗人的意志力，而及时享乐是人性必然。
一旦这股子气没了，必然会坠入到享乐的深渊，内心会有一个声音在喊”尼玛，老子这么辛苦，现在放松一下不行吗？“
于是，越放松，越松，越拉胯的一发不可收拾。
待有某一天，你突然想再想坚持做某事的时候，你心里又会有一个声音喊”尼玛，以前怎么辛苦，哪有现在轻松啊，不搞了就这样，现在不也挺好的吗？“
所以，说衡量一个人的前景，曾国藩就说过：”功名看气概，富贵看精神“。
个人认为，其中所提到的气概，就是这个人，一生之中能不能持续地憋着一口气冲下去。
说人要争气，或许争气就是争这一口憋着的气。
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