#10万以内的车能满足个性化需求吗#
10万元以下这个汽车市场，随着国内汽车市场的快速发展，在过去一段时间，也历经了不少的演变。在汽车在国内还没有普及的早期阶段，在10万元以下这个市场，实用性确实是当时很多消费者的第一追求。毕竟在那个汽车刚刚开始进入到家庭的时代，10万元以下的车型承担了很多家庭的多重使用需求，目标用户往往使用希望通过这一辆车满足全家人的需求，因此会因为家庭成员的使用需求而牺牲掉自身的偏好。但这一情况随着经济收入的增长和汽车行业的进步，早已经发生了变化。整体的十万元以下的市场开始呈现出「年轻化」和「多元化」的消费趋势。
曾经的国民车代表-桑塔纳
从市场结构方面来看。作为自主品牌起步的第一个阵地，10万元以下的汽车市场是自主品牌长期耕耘的一款市场。除了微型车，在5-10万的区间，目前集中的主要由三大类市场构成：
第一个是自主品牌的轿车市场。
第二个则是自主品牌的小型SUV市场。
第三个就是合资紧凑级车和小型车市场。
随着前两个市场的规模的日渐扩大，在最近几年合资的紧凑级车和小型车市场受到了严重的挤压。其实在这个自主品牌上扬，合资品牌受到挤压的过程当中，市场目标人群的变化起到了深远的影响。
从收入水平看，城镇居民人均可支配收入从2000年的6,200元增长至2017年36,000 元，这期间有相当一部分的家庭收入达到中产阶级及以上水平。 来自三四线城市的中产阶层将出现最大幅度的增长，跃升成为中国家庭消费总量和新增消费的最主要贡献力量。再结合区域看，长三角、粤港澳大湾区、长江中游、成渝地区和京津冀等五个城市群中的三四线卫星城市，将领跑中国未来十年的消费增长。在经济收入增长的前提下，使得10万以内的消费者开始变得越来越年轻，更是集中在了我们常说 的Z世代。
Z世代一词源自欧美，专指1995年至2009年出生的一代人，又称网络世代、互联网世代，顾名思义， Z世代的成长过程中，互联网、移动互联网，以及以手机和平板电脑为代表的数字科技，对其成长过程产生了巨大的影响。相比他们的长辈来说，Z时代的消费者对于产品的需求更加多元化，既会考虑实用性，同时也会注重外观、主观感受、智能化等等领域的体验。
在汽车消费愈发年轻化的风潮下，汽车设计风格也在不断发生变化。其主要是「车身形式」和「造型风格」的演进。这种变化是自上而下的。2008年的推出的宝马X6是在豪华车市场这种设计演进的一个代表。其使用了跑车的SUV的跨界的车身形式，同时融入了像Fastback这样的造型元素，打破了当时人们对于现有车型的认知，同时也吸引了更多年轻化的用户群体。
这种造型趋势也逐渐由豪华车市场过渡到主流市场，并延伸到10万元以下的市场。像Fastback这样的造型元素也开始被放在这个市场的车型上。比如MG5，侧面的流线型设计理念融合了两厢和三厢的优势，规避了两者之短，既能实现人们对运动型车动感造型的向往，又可以满足人们对传统三厢轿车功能上的要求。除了外型，“Fastback”设计可以让车辆的风阻系数将大幅降低，特别是在高速行驶时，强大下压力将使车辆拥有更佳的稳定性；另外，通过“Fastback”设计，车辆前后重量的分配比，将比两厢车更易于接近50:50这个“黄金比例”，从而获得的车辆操控性加成也会大大超越两厢及三厢车。
除了侧面造型之外，MG5的车头和车尾也尽可能的考量了年轻人对于造型的需求。车头采用的是猎鲨的设计语言，从布局上来讲分为上下两层。大灯与格栅上下分离，大灯的造型更具攻击性。格栅向两侧延展，使得视觉效果显得更宽。线条凌厉，富有力量感。尾部造型的亮点则是小鸭尾的设计，勾勒出来的是姿态之美，LED的数字尾灯设计理念源自赛场，如同疾驰而过的流光一般。
除了外形，主观的驾驶感受尤其是动力，也是Z时代的消费者所侧重的产品诉求。在目前的家用车型上，由于排放法规、平均油耗法规的日益严苛和消费者对于汽车产品动力需求的提高，压力在目前发动机设计过程中所扮演的角色越来越重要。日益严苛的排放法规使得目前主流发动机产品的基础排量越来越小，这使得越来越多的mainstream的汽车产品开始配备涡轮增压发动机，同时为了继续提高发动机的工作效率，高压缩比和高压喷射也都成为了趋势。纵览目前市面上的发动机产品，无论是合资品牌还是自主品牌，都在朝着涡轮增压、高压缩比、高压喷射的趋势发展。因为在发动机的运行工作中，整个燃烧过程是：
一个在火花塞处点燃混合气产生火焰，即一点引燃并占据整个燃烧室的过程。
整个燃烧过程的改进其实是基于
实现更快、更均匀的火焰传播实现混合气更充分的燃烧的过程。
那么提高压力显然是解决动力性和经济性的最合理方式。
燃烧室中火焰传播效果 图片来源：Enginework.com
MG5所搭载的这台1.5T的四缸涡轮增压发动机也是采用类似的思路，实现动力性和经济性的平衡。这台蓝芯发动机的核心技术就是350bar高压燃油喷射技术以及先进的M循环燃烧方式，高响应的电控涡轮增压器带来朝第的涡轮迟滞和更好的动力性，最大马力达到173马力，最大扭矩275牛米，同时百公里油耗低至5.9L。整体来说既能满足日常驾驶的动力性要求，做到有充足的动力储备，想用就有，同时满足日常家庭对于经济性的要求。
在智能化方面，也要满足Z时代对于数码时代的产品要求。汽车的车内座舱的交互模式，是按照由物理按键到数字触屏再到语音控制，以及将来可能会实现的多模态交互的路径发展的。在汽车的发展过程当中，随着车内信息和功能随着越来越多，物理旋钮/按键的交互方式已经满足不了内容的扩展。在这个背景下，数字界面开始出现，并将一些娱乐化的功能内置到车机的功能当中。但数字界面的劣势在于操作效率的下降和驾驶安全的隐患，尤其是界面的层级设计。解决方法就是语音的全新交互模式。
MG5上面这套斑马的Venus系统首先解决的是交互功能的需求，除了90秒连续对话的能力，这套语音还集成了500+的车功能，使得绝大多数的功能都可以通过语音实现，从而降低了数字界面操纵的交互方式的概率。同时接入了阿里生态服务和车家互联的功能，满足信息化时代下，更多功能的车机内置，打通使用场景的闭环。
从市场产品来看，10万以内的汽车市场，早已经不是单单强调实用性的市场。用户端需求的变化带来了产品定义端的变化，对于愈发年轻的消费者用户，不同的产品体验越来越成为他们购买决策的重要一环，产品的差异化其实就这些年轻人所谓的“潮”。在这种大环境下，像MG5这样基于年轻人需求所打造的产品已经取得了不错的市场表现，平均大几千台的月销量验证了这种对于年轻人需求的匹配。也成为了10万元以内的靠谱的选择
10万元以下这个汽车市场，随着国内汽车市场的快速发展，在过去一段时间，也历经了不少的演变。在汽车在国内还没有普及的早期阶段，在10万元以下这个市场，实用性确实是当时很多消费者的第一追求。毕竟在那个汽车刚刚开始进入到家庭的时代，10万元以下的车型承担了很多家庭的多重使用需求，目标用户往往使用希望通过这一辆车满足全家人的需求，因此会因为家庭成员的使用需求而牺牲掉自身的偏好。但这一情况随着经济收入的增长和汽车行业的进步，早已经发生了变化。整体的十万元以下的市场开始呈现出「年轻化」和「多元化」的消费趋势。
曾经的国民车代表-桑塔纳
从市场结构方面来看。作为自主品牌起步的第一个阵地，10万元以下的汽车市场是自主品牌长期耕耘的一款市场。除了微型车，在5-10万的区间，目前集中的主要由三大类市场构成：
第一个是自主品牌的轿车市场。
第二个则是自主品牌的小型SUV市场。
第三个就是合资紧凑级车和小型车市场。
随着前两个市场的规模的日渐扩大，在最近几年合资的紧凑级车和小型车市场受到了严重的挤压。其实在这个自主品牌上扬，合资品牌受到挤压的过程当中，市场目标人群的变化起到了深远的影响。
从收入水平看，城镇居民人均可支配收入从2000年的6,200元增长至2017年36,000 元，这期间有相当一部分的家庭收入达到中产阶级及以上水平。 来自三四线城市的中产阶层将出现最大幅度的增长，跃升成为中国家庭消费总量和新增消费的最主要贡献力量。再结合区域看，长三角、粤港澳大湾区、长江中游、成渝地区和京津冀等五个城市群中的三四线卫星城市，将领跑中国未来十年的消费增长。在经济收入增长的前提下，使得10万以内的消费者开始变得越来越年轻，更是集中在了我们常说 的Z世代。
Z世代一词源自欧美，专指1995年至2009年出生的一代人，又称网络世代、互联网世代，顾名思义， Z世代的成长过程中，互联网、移动互联网，以及以手机和平板电脑为代表的数字科技，对其成长过程产生了巨大的影响。相比他们的长辈来说，Z时代的消费者对于产品的需求更加多元化，既会考虑实用性，同时也会注重外观、主观感受、智能化等等领域的体验。
在汽车消费愈发年轻化的风潮下，汽车设计风格也在不断发生变化。其主要是「车身形式」和「造型风格」的演进。这种变化是自上而下的。2008年的推出的宝马X6是在豪华车市场这种设计演进的一个代表。其使用了跑车的SUV的跨界的车身形式，同时融入了像Fastback这样的造型元素，打破了当时人们对于现有车型的认知，同时也吸引了更多年轻化的用户群体。
这种造型趋势也逐渐由豪华车市场过渡到主流市场，并延伸到10万元以下的市场。像Fastback这样的造型元素也开始被放在这个市场的车型上。比如MG5，侧面的流线型设计理念融合了两厢和三厢的优势，规避了两者之短，既能实现人们对运动型车动感造型的向往，又可以满足人们对传统三厢轿车功能上的要求。除了外型，“Fastback”设计可以让车辆的风阻系数将大幅降低，特别是在高速行驶时，强大下压力将使车辆拥有更佳的稳定性；另外，通过“Fastback”设计，车辆前后重量的分配比，将比两厢车更易于接近50:50这个“黄金比例”，从而获得的车辆操控性加成也会大大超越两厢及三厢车。
除了侧面造型之外，MG5的车头和车尾也尽可能的考量了年轻人对于造型的需求。车头采用的是猎鲨的设计语言，从布局上来讲分为上下两层。大灯与格栅上下分离，大灯的造型更具攻击性。格栅向两侧延展，使得视觉效果显得更宽。线条凌厉，富有力量感。尾部造型的亮点则是小鸭尾的设计，勾勒出来的是姿态之美，LED的数字尾灯设计理念源自赛场，如同疾驰而过的流光一般。
除了外形，主观的驾驶感受尤其是动力，也是Z时代的消费者所侧重的产品诉求。在目前的家用车型上，由于排放法规、平均油耗法规的日益严苛和消费者对于汽车产品动力需求的提高，压力在目前发动机设计过程中所扮演的角色越来越重要。日益严苛的排放法规使得目前主流发动机产品的基础排量越来越小，这使得越来越多的mainstream的汽车产品开始配备涡轮增压发动机，同时为了继续提高发动机的工作效率，高压缩比和高压喷射也都成为了趋势。纵览目前市面上的发动机产品，无论是合资品牌还是自主品牌，都在朝着涡轮增压、高压缩比、高压喷射的趋势发展。因为在发动机的运行工作中，整个燃烧过程是：
一个在火花塞处点燃混合气产生火焰，即一点引燃并占据整个燃烧室的过程。
整个燃烧过程的改进其实是基于
实现更快、更均匀的火焰传播实现混合气更充分的燃烧的过程。
那么提高压力显然是解决动力性和经济性的最合理方式。
燃烧室中火焰传播效果 图片来源：Enginework.com
MG5所搭载的这台1.5T的四缸涡轮增压发动机也是采用类似的思路，实现动力性和经济性的平衡。这台蓝芯发动机的核心技术就是350bar高压燃油喷射技术以及先进的M循环燃烧方式，高响应的电控涡轮增压器带来朝第的涡轮迟滞和更好的动力性，最大马力达到173马力，最大扭矩275牛米，同时百公里油耗低至5.9L。整体来说既能满足日常驾驶的动力性要求，做到有充足的动力储备，想用就有，同时满足日常家庭对于经济性的要求。
在智能化方面，也要满足Z时代对于数码时代的产品要求。汽车的车内座舱的交互模式，是按照由物理按键到数字触屏再到语音控制，以及将来可能会实现的多模态交互的路径发展的。在汽车的发展过程当中，随着车内信息和功能随着越来越多，物理旋钮/按键的交互方式已经满足不了内容的扩展。在这个背景下，数字界面开始出现，并将一些娱乐化的功能内置到车机的功能当中。但数字界面的劣势在于操作效率的下降和驾驶安全的隐患，尤其是界面的层级设计。解决方法就是语音的全新交互模式。
MG5上面这套斑马的Venus系统首先解决的是交互功能的需求，除了90秒连续对话的能力，这套语音还集成了500+的车功能，使得绝大多数的功能都可以通过语音实现，从而降低了数字界面操纵的交互方式的概率。同时接入了阿里生态服务和车家互联的功能，满足信息化时代下，更多功能的车机内置，打通使用场景的闭环。
从市场产品来看，10万以内的汽车市场，早已经不是单单强调实用性的市场。用户端需求的变化带来了产品定义端的变化，对于愈发年轻的消费者用户，不同的产品体验越来越成为他们购买决策的重要一环，产品的差异化其实就这些年轻人所谓的“潮”。在这种大环境下，像MG5这样基于年轻人需求所打造的产品已经取得了不错的市场表现，平均大几千台的月销量验证了这种对于年轻人需求的匹配。也成为了10万元以内的靠谱的选择
【【千问千寻大运河】街边小吃到“非遗”代表，百年“耳朵眼”这样炼成……】绵延千里，流淌千年，大运河沟通南北，融合不同风俗，孕育了独特的大运河文化，也为后人留下了众多的非物质文化遗产。
得大运河之便利，天津市红桥区产生了众多的国家级、市级非物质文化遗产。其中，2009年评为天津市非物质文化遗产项目的“耳朵眼”炸糕更是远近闻名，成为“天津三绝”之一。
源自运河畔
“九河下梢天津卫，三道浮桥两道关”，依海而生、因漕而兴的天津卫，运河在其中起着举足轻重的作用。
国家博物馆藏有一幅《潞河督运图》，作者是清乾隆时期镇江画家江萱，画卷描绘了潞河尾闾天津三岔河口一带的漕运盛景和民俗民风。画面以督运官舫为核心，向左右两侧展开，左面即是表现大运河漕运。
大运河漕运带来了物流，也就带来了人流。1892年，刘万春与外甥张魁元在天津北大关东侧买下一处小门脸房，开办刘记炸糕铺。由于炸糕铺坐落在耳朵眼胡同口，人们便把刘记炸糕诙谐地称为“耳朵眼炸糕”。
北大关在哪？如果问起现在的年轻人，可能很多人回答不出来，而在一百多年之前，这里是当时家喻户晓的繁华之地。最早是坐落在城厢北门外，南运河畔浮桥北端的收税关口，覆盖今天位于红桥区的北门外大街连通河北大街一带。
当年三岔河口、北大关周边商业最为繁荣，附近餐饮业极为发达，各种快餐小吃林林总总，竞争激烈。人口集聚，口味多样，大众小吃既要在做法上“拿得住”，还要格外适应市井生活和津沽的码头生态。
因为短工众多，要干粗重活，需吃解饱饭，这样的地域环境和社会文化背景，造就了炸糕这一普通小吃。
而刘万春为使自制的炸糕能够胜出，从用料、质量、口感、风味各个环节进行改进。以优质糯米和红小豆为原料，制面、做馅、成坯、炸制。成品为规整的扁球形，脆壳色如黄金、面肉洁白如玉，豆馅绵甜适口；有浓郁的发酵香气，口感兼具脆、香、黏、软、甜，体现“讲究制作，追求口味”的匠心精神；严格选料、改良红豆馅炒制工艺，在制面环节研发出沥水、发酵等工艺；同时采取一系列独特做法，如在炸制环节用文火、旺火两次炸制，形成独有风味。
耳朵眼炸糕在往来的食客中尤受欢迎，在这里闯出了品牌。
至今，天津耳朵眼炸糕餐饮有限责任公司总经理朱晓昊回忆过去，仍对当年“小吃虽小，良心为上，技艺为先，口碑为大”的店训倍加推崇。
炸糕是传统美食，不仅味美，且寓意吉祥，有“步步高”之意，因此广受天津市民喜爱，往来食客老饕众多，以至于当年“耳朵眼炸糕店门前的电线杆子都是油亮的”。
闯出名堂之后，刘万春有了积蓄，盘下店铺上面的二层小楼，同时将制作技艺传授给三个儿子，使耳朵眼炸糕后继有人。新中国成立后，耳朵眼炸糕转为公私合营，成为国有品牌产品供不应求。
“非遗”代表
耳朵眼炸糕的发展，经历过私营、国营、私营的变换，朱晓昊认为，这块牌子要想在新时代继续焕发活力，需要与时俱进。
1978年，由天津市饮食公司正式定名为“耳朵眼炸糕店”，传统技艺的传承体制，也由家族传承转为师徒传承。朱学利等多位青年职工拜师学艺，使这项传统技艺有了第四代传人，焕发出新的活力。
2009年，天津第二批市级非物质文化遗产名录和第一批市级非物质文化遗产扩展项目名录公布。耳朵眼炸糕制作技艺和狗不理包子制作技艺等入选天津非物质文化遗产名录。
2012年，宝轩饮食集团收购了耳朵眼炸糕店，“耳朵眼”又转为了私营。此后，宝轩饮食集团朱晓昊成为了耳朵眼炸糕制作技艺第五代传人，并将耳朵眼朝着现代企业经营管理模式发展下去。
“我接手的时候，‘耳朵眼’还是前店后厂那种国营模式，炸糕的制作并没有做到标准化，而且口味上也比较单一。”朱晓昊回忆，“可以说‘耳朵眼’这个品牌并没有发挥全部的价值，这就需要现代的经营模式，来让‘耳朵眼’重新焕发活力。”
门市部职工在手工制作炸糕（资料图）
打造“国潮”
要让“耳朵眼”焕发新活力，要从内、外两方面下功夫。“对内就是要创新口味、优化产品，用现在流行的话讲就是将传统产品打造成国潮产品，对外就是要有现代经营模式。”
早年间，传统的耳朵眼炸糕是用香油炸制的，那时候码头工人需要饱腹，所以香油炸制的炸糕很受欢迎，但是如今人们饮食更加健康，用香油炸制太腻，如今耳朵眼炸糕就改良了油的配方，更符合现代人口味。
耳朵眼炸糕的糯米如今也是多种糯米混合特制，从产地进货，馅料保留了传统特制技艺。“不符合时代要求的进行改良，符合时代且秘制的部分加以发扬。”朱晓昊他们不断尝试，“为了丰富产品，给市民们提供更多选择，我们还推出了红果、巧克力、香芋、葡萄馅料的炸糕，很受欢迎。”
不仅仅是炸糕的创新，“耳朵眼”还衍生出更多新产品，依据拥有优良糯米、优良馅料的优势，制作出驴打滚、凉果、水果酥等点心产品。
如今，“耳朵眼”除了在天津开设了二十家门脸店铺卖炸糕、点心，还在商场开设了中式点心铺，让这个品牌走入现代生活。
2012年为传承、弘扬传统品牌，“耳朵眼”投资建设生产加工基地，占地面积60亩，建筑面积超过30000平方米，在保持传统工艺的同时，提升了炸糕制作器具加工性能、改善了制作场所的环境条件。
“要将耳朵眼炸糕制作技艺发扬，不仅仅要依靠老师傅，还要有标准化的先进设备辅助生产，才能将小吃产品稳定、安全、标准化的生产出来。”朱晓昊带领团队干劲十足，“我们组建的耳朵眼管理团队也多是90后，我们这些‘新人’要将传统小吃发扬光大，就是要有新的思维、新的开拓。”如今，不仅仅是小吃、点心产品，“耳朵眼”还开设了“耳朵眼会馆”，在鼓楼、体北、五大道开设了店铺。
位于湖北路的“耳朵眼会馆”
“让‘耳朵眼’不仅局限于小吃、点心，还有高端商务菜系，这样才能让耳朵眼品牌走向全国、走向世界，我们未来还将在全国以及国外开设耳朵眼店面，计划将天津小吃打包推介到全国、国外，这是我们未来发展的目标。”朱晓昊称，这是公司团队齐心协力的努力方向。
https://t.cn/A6xDNvbx
得大运河之便利，天津市红桥区产生了众多的国家级、市级非物质文化遗产。其中，2009年评为天津市非物质文化遗产项目的“耳朵眼”炸糕更是远近闻名，成为“天津三绝”之一。
源自运河畔
“九河下梢天津卫，三道浮桥两道关”，依海而生、因漕而兴的天津卫，运河在其中起着举足轻重的作用。
国家博物馆藏有一幅《潞河督运图》，作者是清乾隆时期镇江画家江萱，画卷描绘了潞河尾闾天津三岔河口一带的漕运盛景和民俗民风。画面以督运官舫为核心，向左右两侧展开，左面即是表现大运河漕运。
大运河漕运带来了物流，也就带来了人流。1892年，刘万春与外甥张魁元在天津北大关东侧买下一处小门脸房，开办刘记炸糕铺。由于炸糕铺坐落在耳朵眼胡同口，人们便把刘记炸糕诙谐地称为“耳朵眼炸糕”。
北大关在哪？如果问起现在的年轻人，可能很多人回答不出来，而在一百多年之前，这里是当时家喻户晓的繁华之地。最早是坐落在城厢北门外，南运河畔浮桥北端的收税关口，覆盖今天位于红桥区的北门外大街连通河北大街一带。
当年三岔河口、北大关周边商业最为繁荣，附近餐饮业极为发达，各种快餐小吃林林总总，竞争激烈。人口集聚，口味多样，大众小吃既要在做法上“拿得住”，还要格外适应市井生活和津沽的码头生态。
因为短工众多，要干粗重活，需吃解饱饭，这样的地域环境和社会文化背景，造就了炸糕这一普通小吃。
而刘万春为使自制的炸糕能够胜出，从用料、质量、口感、风味各个环节进行改进。以优质糯米和红小豆为原料，制面、做馅、成坯、炸制。成品为规整的扁球形，脆壳色如黄金、面肉洁白如玉，豆馅绵甜适口；有浓郁的发酵香气，口感兼具脆、香、黏、软、甜，体现“讲究制作，追求口味”的匠心精神；严格选料、改良红豆馅炒制工艺，在制面环节研发出沥水、发酵等工艺；同时采取一系列独特做法，如在炸制环节用文火、旺火两次炸制，形成独有风味。
耳朵眼炸糕在往来的食客中尤受欢迎，在这里闯出了品牌。
至今，天津耳朵眼炸糕餐饮有限责任公司总经理朱晓昊回忆过去，仍对当年“小吃虽小，良心为上，技艺为先，口碑为大”的店训倍加推崇。
炸糕是传统美食，不仅味美，且寓意吉祥，有“步步高”之意，因此广受天津市民喜爱，往来食客老饕众多，以至于当年“耳朵眼炸糕店门前的电线杆子都是油亮的”。
闯出名堂之后，刘万春有了积蓄，盘下店铺上面的二层小楼，同时将制作技艺传授给三个儿子，使耳朵眼炸糕后继有人。新中国成立后，耳朵眼炸糕转为公私合营，成为国有品牌产品供不应求。
“非遗”代表
耳朵眼炸糕的发展，经历过私营、国营、私营的变换，朱晓昊认为，这块牌子要想在新时代继续焕发活力，需要与时俱进。
1978年，由天津市饮食公司正式定名为“耳朵眼炸糕店”，传统技艺的传承体制，也由家族传承转为师徒传承。朱学利等多位青年职工拜师学艺，使这项传统技艺有了第四代传人，焕发出新的活力。
2009年，天津第二批市级非物质文化遗产名录和第一批市级非物质文化遗产扩展项目名录公布。耳朵眼炸糕制作技艺和狗不理包子制作技艺等入选天津非物质文化遗产名录。
2012年，宝轩饮食集团收购了耳朵眼炸糕店，“耳朵眼”又转为了私营。此后，宝轩饮食集团朱晓昊成为了耳朵眼炸糕制作技艺第五代传人，并将耳朵眼朝着现代企业经营管理模式发展下去。
“我接手的时候，‘耳朵眼’还是前店后厂那种国营模式，炸糕的制作并没有做到标准化，而且口味上也比较单一。”朱晓昊回忆，“可以说‘耳朵眼’这个品牌并没有发挥全部的价值，这就需要现代的经营模式，来让‘耳朵眼’重新焕发活力。”
门市部职工在手工制作炸糕（资料图）
打造“国潮”
要让“耳朵眼”焕发新活力，要从内、外两方面下功夫。“对内就是要创新口味、优化产品，用现在流行的话讲就是将传统产品打造成国潮产品，对外就是要有现代经营模式。”
早年间，传统的耳朵眼炸糕是用香油炸制的，那时候码头工人需要饱腹，所以香油炸制的炸糕很受欢迎，但是如今人们饮食更加健康，用香油炸制太腻，如今耳朵眼炸糕就改良了油的配方，更符合现代人口味。
耳朵眼炸糕的糯米如今也是多种糯米混合特制，从产地进货，馅料保留了传统特制技艺。“不符合时代要求的进行改良，符合时代且秘制的部分加以发扬。”朱晓昊他们不断尝试，“为了丰富产品，给市民们提供更多选择，我们还推出了红果、巧克力、香芋、葡萄馅料的炸糕，很受欢迎。”
不仅仅是炸糕的创新，“耳朵眼”还衍生出更多新产品，依据拥有优良糯米、优良馅料的优势，制作出驴打滚、凉果、水果酥等点心产品。
如今，“耳朵眼”除了在天津开设了二十家门脸店铺卖炸糕、点心，还在商场开设了中式点心铺，让这个品牌走入现代生活。
2012年为传承、弘扬传统品牌，“耳朵眼”投资建设生产加工基地，占地面积60亩，建筑面积超过30000平方米，在保持传统工艺的同时，提升了炸糕制作器具加工性能、改善了制作场所的环境条件。
“要将耳朵眼炸糕制作技艺发扬，不仅仅要依靠老师傅，还要有标准化的先进设备辅助生产，才能将小吃产品稳定、安全、标准化的生产出来。”朱晓昊带领团队干劲十足，“我们组建的耳朵眼管理团队也多是90后，我们这些‘新人’要将传统小吃发扬光大，就是要有新的思维、新的开拓。”如今，不仅仅是小吃、点心产品，“耳朵眼”还开设了“耳朵眼会馆”，在鼓楼、体北、五大道开设了店铺。
位于湖北路的“耳朵眼会馆”
“让‘耳朵眼’不仅局限于小吃、点心，还有高端商务菜系，这样才能让耳朵眼品牌走向全国、走向世界，我们未来还将在全国以及国外开设耳朵眼店面，计划将天津小吃打包推介到全国、国外，这是我们未来发展的目标。”朱晓昊称，这是公司团队齐心协力的努力方向。
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【反思韦尔奇&董明珠现象】
强人式企业家的失接班人的选择问题存在一个悖论，那就是上一代企业家越是杰出，接班人越是难以选选择，并且“弄砸了”的概率也越大
GE 140多年的历史上，有两个人在中国家喻户晓，一个是创始人爱迪生，另外一个就是杰克·韦尔奇。在新世纪到来的前后，杰克·韦尔奇在中国作为全球最伟大企业的创造者，受到了中国精英群体的顶礼膜拜。他退休后阐明自己管理思想的著作《赢》，仅中文版不算盗版都卖出了上百万册，堪称是经济管理类图书前无古人后无来者的神话。
时过境迁，之后的20年，GE衰落的消息不断。今年11月初，GE宣布将迎来一次刮骨疗毒式的变革，未来几年通用电气将被肢解分拆为三家上市公司，一家医疗、一家能源、一家航空，其中航空发动机将继承GE的品牌。
有观点认为，通用被肢解意味着其已病入膏肓；也有观点认为，这说明通用已经找到了解决自身问题的办法。
反思GE衰败的原因，有人认为是功勋CEO杰克·韦尔奇的短视行为所致，当年的瘦身计划中，砍掉了有可能担纲公司未来的业务，如半导体。也有人认为是他过度逐利，将公司金融化，让公司失去了技术创新的基因，而这正是GE最宝贵的。
近些年，让韦尔奇为GE衰落“背锅”的言论不少。就连2020年韦尔奇去世时，美国媒体纪念他的文章后面，很多留言也不是对他的敬仰和怀念。一些人诟病他的末位淘汰制，另外一些人把GE衰落归结于他对股东利益最大化的追求，从而丧失了令企业及时通过早期研发和布局实现迭代的机会。甚至有人把美国制造业的衰落安在他的头上，因为据说最多的时候，财富500强中有100多家的CEO是从GE走出来的，因而他们把“病毒”带到整个美国企业。
这种所谓的反思，淡化了韦尔奇主政GE期间创造的辉煌业绩。20年间，他把GE带上了全球企业市值的顶峰，公司市值从120亿美元增至4100亿美元，年营业额从250亿美元增至1400亿美元，获利由15亿美元上升到127亿美元。
从韦尔奇身上不难看到，虽然“胜利者不接受批评”，但对企业来说，在企业辉煌时交棒，并不意味着盖棺论定。能否让接任者接得住、走得远，也是人们评价企业家的标准之一。
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不夸张地说，通用电气的历史就是美国工业创新史。在爱迪生发明电灯泡和直流供电系统之后，1895年通用电气建造了世界最大的电气机车，1896年设计了世界第一台商用的X光机，1938年发明了世界第一只日光灯，1942年成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机，1947年发明了世界第一台双门冰箱，1957年建立世界第一家核电厂。
从1878年爱迪生建立企业算起，到1981年韦尔奇晋升CEO，GE走过了将近100年的历史，交接过7次掌门人。
在“大萧条”到20世纪70年代美国工业化中期的黄金岁月中，GE四处开花，成为一家跨越众多领域无所不包的巨型公司。而70年代，石油危机和美国经济从工业化中期向工业化后期转型的双重压力让美国经济陷入泥潭。从20世纪80年代开始，美国成功转型进入工业化后期。韦尔奇带领的GE及时地找准了这个节拍，通过剥离非赢利业务和裁员大刀阔斧的瘦身，成为这次转型的带头大哥。
如果非要说GE的衰败和杰克·韦尔奇有关，那也只能说接任者难以接得住极具韦尔奇个人色彩的多元化商业帝国，尽管接任者伊梅尔特是韦尔奇用八年时间精挑细选，亲手培养出来的。
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韦尔奇早在1993年就开始物色接班人，经过层层筛选，1994年选出23人。这些人年龄在36岁到58岁之间，每年董事会对他们评估两次。另外还有其他发展活动，每次韦尔奇都参加。到了1998年，韦尔奇确定了三位人选，2001年卸任时，韦尔奇最终从中选择了伊梅尔特。
不过，传奇很难复制，也不容复制，所谓经营大师，只是在他的时代和他的位置当时做到了最好而已。正如有观点直言“很多时候，韦尔奇有卓越的领导力，可惜他不知道自己的领导力卓越在哪里，因而没有找到跟自己一样卓越的接班人”。
当2001年伊梅尔特接手时，GE已经成为一家关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。而伊梅尔特是个按部就班的接班人，完全按照韦尔奇和董事会的期望做事。他虽然做了一些改变，但没能扭转GE整体重金融、轻制造的倾向，反而变本加厉，延续了之前的做法。
按此惯性，2015年，GE耗资123.5亿欧元并购法国阿尔斯通；2017年7月，GE又并购了世界第三大油服公司贝克休斯，总投入高达300多亿美元。不过，这两笔并购加速了GE的衰败，因为那时候全球已经进入能源变革时代。再生能源正蓬勃发展，石油和天然气价格长期而言处在下滑趋势中。
GE没有因并购赚到快钱，反而为自身带来了巨大风险和潜在的信任危机，并很快陷入经营泥潭。
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刚顺利交班的原海尔掌舵者张瑞敏，他曾说过颇为知名的一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”，或许正是张瑞敏洞察到了这一点，他在2005年就提出了符合互联网时代公司发展战略的“人单合一”管理模式，并用16年的时间去实践和不断迭代，直到今年海尔的各项数据指标都出现高光的时刻，他才正式卸任。为此，张瑞敏的交班没有引起什么反对声音，想必继任者周云杰上任之后也不会出现伊梅尔特式的困扰。
截至目前，国内三大白色家电巨头中，海尔和美的掌门人均已实现了顺利交班，唯有格力电器董事长董明珠依然在位，她曾于2018年明确表态：“格力不能更好运营，我绝不交班。”现实情况是，今年以来，格力的业绩不尽如人意，市值也落后于海尔和美的。所以，董明珠应该不会立刻退休。
众所周知，董明珠同样是个传奇。“剑胆琴心”的她个人能力超强，打造的企业文化也很强，在她的带领之下，格力电器由一家地方企业发展为了国内家电行业的领军者之一，并一直在多元化发展，先后涉足手机、汽车等领域。只是，由于她个人对企业的影响太大，多年来在管理方面的沉淀又乏善可陈，现年已67岁，却依然面临着诸多挑战，使得交班成了“老大难”问题。
近一段时间，她宣称正在培养自己22岁的美女秘书，似乎在回应问题。不过，明眼人都清楚这是她为带货使出的营销新招。不容忽视的是，2020年8月，格力副总裁兼董秘望靖东辞职，2021年2月，格力执行总裁黄辉辞职。这两位曾被外界视为董明珠的潜在“接班人”，却在关键时刻先后出局，这多少让我们对董明珠将来的交班又捏了一把汗。
GE的衰落，源于伊梅尔特的洞察力不足，以及韦尔奇时代超级成功带来的短视和功利文化的副作用。多年之后，GE最终被道琼斯指数剥离的时候，很多人把这种衰落认为是韦尔奇埋下的隐患。回顾韦尔奇交班的过程和结果，不由让人感叹，企业家应该能够建立起管理体系，得让接班人能够驾驭整个企业。如果交给继任者的是一个体系庞杂，主要靠企业家个人能力和资源才能驾驭的企业，即便当时企业风生水起，时间一长也难以掌控。
韦尔奇的交班经历还让我们意识到，接班人的选择问题存在一个悖论，那就是上一代企业家越是杰出，接班人越是难选，“弄砸了”的概率也越大。如果这个杰出企业家不重视机制建设，不从长计议，即便提前物色接班人，煞费苦心进行培养，最终也只能事倍功半。#老铁说股##财经##该如何选择企业接班人#
强人式企业家的失接班人的选择问题存在一个悖论，那就是上一代企业家越是杰出，接班人越是难以选选择，并且“弄砸了”的概率也越大
GE 140多年的历史上，有两个人在中国家喻户晓，一个是创始人爱迪生，另外一个就是杰克·韦尔奇。在新世纪到来的前后，杰克·韦尔奇在中国作为全球最伟大企业的创造者，受到了中国精英群体的顶礼膜拜。他退休后阐明自己管理思想的著作《赢》，仅中文版不算盗版都卖出了上百万册，堪称是经济管理类图书前无古人后无来者的神话。
时过境迁，之后的20年，GE衰落的消息不断。今年11月初，GE宣布将迎来一次刮骨疗毒式的变革，未来几年通用电气将被肢解分拆为三家上市公司，一家医疗、一家能源、一家航空，其中航空发动机将继承GE的品牌。
有观点认为，通用被肢解意味着其已病入膏肓；也有观点认为，这说明通用已经找到了解决自身问题的办法。
反思GE衰败的原因，有人认为是功勋CEO杰克·韦尔奇的短视行为所致，当年的瘦身计划中，砍掉了有可能担纲公司未来的业务，如半导体。也有人认为是他过度逐利，将公司金融化，让公司失去了技术创新的基因，而这正是GE最宝贵的。
近些年，让韦尔奇为GE衰落“背锅”的言论不少。就连2020年韦尔奇去世时，美国媒体纪念他的文章后面，很多留言也不是对他的敬仰和怀念。一些人诟病他的末位淘汰制，另外一些人把GE衰落归结于他对股东利益最大化的追求，从而丧失了令企业及时通过早期研发和布局实现迭代的机会。甚至有人把美国制造业的衰落安在他的头上，因为据说最多的时候，财富500强中有100多家的CEO是从GE走出来的，因而他们把“病毒”带到整个美国企业。
这种所谓的反思，淡化了韦尔奇主政GE期间创造的辉煌业绩。20年间，他把GE带上了全球企业市值的顶峰，公司市值从120亿美元增至4100亿美元，年营业额从250亿美元增至1400亿美元，获利由15亿美元上升到127亿美元。
从韦尔奇身上不难看到，虽然“胜利者不接受批评”，但对企业来说，在企业辉煌时交棒，并不意味着盖棺论定。能否让接任者接得住、走得远，也是人们评价企业家的标准之一。
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不夸张地说，通用电气的历史就是美国工业创新史。在爱迪生发明电灯泡和直流供电系统之后，1895年通用电气建造了世界最大的电气机车，1896年设计了世界第一台商用的X光机，1938年发明了世界第一只日光灯，1942年成功制造了美国第一台喷气式飞机发动机，1947年发明了世界第一台双门冰箱，1957年建立世界第一家核电厂。
从1878年爱迪生建立企业算起，到1981年韦尔奇晋升CEO，GE走过了将近100年的历史，交接过7次掌门人。
在“大萧条”到20世纪70年代美国工业化中期的黄金岁月中，GE四处开花，成为一家跨越众多领域无所不包的巨型公司。而70年代，石油危机和美国经济从工业化中期向工业化后期转型的双重压力让美国经济陷入泥潭。从20世纪80年代开始，美国成功转型进入工业化后期。韦尔奇带领的GE及时地找准了这个节拍，通过剥离非赢利业务和裁员大刀阔斧的瘦身，成为这次转型的带头大哥。
如果非要说GE的衰败和杰克·韦尔奇有关，那也只能说接任者难以接得住极具韦尔奇个人色彩的多元化商业帝国，尽管接任者伊梅尔特是韦尔奇用八年时间精挑细选，亲手培养出来的。
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韦尔奇早在1993年就开始物色接班人，经过层层筛选，1994年选出23人。这些人年龄在36岁到58岁之间，每年董事会对他们评估两次。另外还有其他发展活动，每次韦尔奇都参加。到了1998年，韦尔奇确定了三位人选，2001年卸任时，韦尔奇最终从中选择了伊梅尔特。
不过，传奇很难复制，也不容复制，所谓经营大师，只是在他的时代和他的位置当时做到了最好而已。正如有观点直言“很多时候，韦尔奇有卓越的领导力，可惜他不知道自己的领导力卓越在哪里，因而没有找到跟自己一样卓越的接班人”。
当2001年伊梅尔特接手时，GE已经成为一家关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。而伊梅尔特是个按部就班的接班人，完全按照韦尔奇和董事会的期望做事。他虽然做了一些改变，但没能扭转GE整体重金融、轻制造的倾向，反而变本加厉，延续了之前的做法。
按此惯性，2015年，GE耗资123.5亿欧元并购法国阿尔斯通；2017年7月，GE又并购了世界第三大油服公司贝克休斯，总投入高达300多亿美元。不过，这两笔并购加速了GE的衰败，因为那时候全球已经进入能源变革时代。再生能源正蓬勃发展，石油和天然气价格长期而言处在下滑趋势中。
GE没有因并购赚到快钱，反而为自身带来了巨大风险和潜在的信任危机，并很快陷入经营泥潭。
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刚顺利交班的原海尔掌舵者张瑞敏，他曾说过颇为知名的一句话：“没有成功的企业，只有时代的企业”，或许正是张瑞敏洞察到了这一点，他在2005年就提出了符合互联网时代公司发展战略的“人单合一”管理模式，并用16年的时间去实践和不断迭代，直到今年海尔的各项数据指标都出现高光的时刻，他才正式卸任。为此，张瑞敏的交班没有引起什么反对声音，想必继任者周云杰上任之后也不会出现伊梅尔特式的困扰。
截至目前，国内三大白色家电巨头中，海尔和美的掌门人均已实现了顺利交班，唯有格力电器董事长董明珠依然在位，她曾于2018年明确表态：“格力不能更好运营，我绝不交班。”现实情况是，今年以来，格力的业绩不尽如人意，市值也落后于海尔和美的。所以，董明珠应该不会立刻退休。
众所周知，董明珠同样是个传奇。“剑胆琴心”的她个人能力超强，打造的企业文化也很强，在她的带领之下，格力电器由一家地方企业发展为了国内家电行业的领军者之一，并一直在多元化发展，先后涉足手机、汽车等领域。只是，由于她个人对企业的影响太大，多年来在管理方面的沉淀又乏善可陈，现年已67岁，却依然面临着诸多挑战，使得交班成了“老大难”问题。
近一段时间，她宣称正在培养自己22岁的美女秘书，似乎在回应问题。不过，明眼人都清楚这是她为带货使出的营销新招。不容忽视的是，2020年8月，格力副总裁兼董秘望靖东辞职，2021年2月，格力执行总裁黄辉辞职。这两位曾被外界视为董明珠的潜在“接班人”，却在关键时刻先后出局，这多少让我们对董明珠将来的交班又捏了一把汗。
GE的衰落，源于伊梅尔特的洞察力不足，以及韦尔奇时代超级成功带来的短视和功利文化的副作用。多年之后，GE最终被道琼斯指数剥离的时候，很多人把这种衰落认为是韦尔奇埋下的隐患。回顾韦尔奇交班的过程和结果，不由让人感叹，企业家应该能够建立起管理体系，得让接班人能够驾驭整个企业。如果交给继任者的是一个体系庞杂，主要靠企业家个人能力和资源才能驾驭的企业，即便当时企业风生水起，时间一长也难以掌控。
韦尔奇的交班经历还让我们意识到，接班人的选择问题存在一个悖论，那就是上一代企业家越是杰出，接班人越是难选，“弄砸了”的概率也越大。如果这个杰出企业家不重视机制建设，不从长计议，即便提前物色接班人，煞费苦心进行培养，最终也只能事倍功半。#老铁说股##财经##该如何选择企业接班人#
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