《连锁无处不在：薪酬顶层设计》
【股权成功落地：取决10大系统支撑】
1⃣️战略规划 - 做导航、方向；
2⃣️组织架构－上下级、布局；
3⃣️岗位职责－责权利、分工；
4⃣️薪酬体系－分好钱、安人；
5⃣️绩效管理－定标准、奖罚；
6⃣️招聘系统－选好人、备才；
7⃣️晋升体系－给出路、升官；
8⃣️营销运营 - 建流程、倍增；
9⃣️企业文化－凝聚人价值观；
合伙模式－激励人变阿里！
【薪酬策略】
1.低工资+高提成——以业绩为导向；
2.年薪+股权——以绩效考核为导向；
3.高工资+奖金——以岗位胜任力为导向；
总结：一定要把“固定工资”变成“可变工资”。
【薪酬原理】
一、发工资要有激励性；
二、把人分等级
1.上山型：以营销为导向
如：总经理、店长、营销总监；
固定40%：绩效60%！
2.平路型：以行政管理为导向
如：人力资源、后勤、运营；
固定60%：绩效40%！
3.下山型：以技术研发为导向
如：产品研发工程师、技术总监；
固定80%：绩效20%！
『连锁实战』
薪酬顶层设计七大步骤：
1、拿出企业前景及个人前景，
2、拿出晋升通道及标准，
3、拿出薪酬标准，绩效工资提成办法，
4、拿出考核办法，绩效考核与晋升考核，
5、测评，并找出适应岗位的基因，
6、ＰＫ机制的建立，
7、分红机制
获取岗位价值评估的结果，利用市场薪酬就可以开展薪酬体系设计了。
在市场薪酬收集与处理之前，要先确定薪酬体系设置多少个等级，以便于保障市场薪酬调查开展的效率和效果。
到底公司薪酬体系设置多少个等级比较合适？这是一个非常好的问题。
如果你采用序列制或窄带制，通常薪酬等级设置的会多一些；而你采用宽带制薪酬，薪酬等级设置的会少一些。
从知识层面，薪酬等级设置的依据主要有五：第一，薪酬模式与组织规模；
第二，组织层级；
第三，能力层级；
第四，全球职等系统；
第五，岗位价值评估结果。
第一，薪酬模式与组织规模。
如果选定的是序列制或窄带制薪酬模式，那么薪酬等级一般依据组织规模设定：小企业一般15-16级，中型企业17-20级，大型企业21-25级。而如果选定的是宽带薪酬，则与组织规模关联度不大，一般设定为4-8级。
建议：
没有把握的前提下，先设计序列制或窄带制薪酬，如果决策者希望用宽带薪酬，也可以在将来拓展薪酬带形成宽带薪酬。
如果直接设计宽带薪酬，非常有可能在设计完宽带薪酬体系以后，推翻重新设计序列制或窄带薪酬体系。
第二，组织层级。
每一个企业，都不是一张白纸，其现行的薪酬体系，在一定程度上反应了公司老板与员工在薪酬等级方面的观念。
只要不是严重影响公司发展的观念，我们就不要去做过多的触碰，遵循道家的“因循”原则，减少枝节对于主干的影响，以降低或减少薪酬体系实施的阻力。
每个组织中都有层级，在前期调查的时候要非常清楚。
组织层级如下：
高层正职（董事长、总经理）
高层副职（经营总、运营总、财务总、人力总、常务总）
总监层（各中心总监）
副总监层（各中心副总监）
部门正职（各部门部长）
部门副职（各部门副部长）
部门助理层（各部门部长助理）
高级主管层（各业务领域主管）
中级主管层（各业务领域中级主管）
初级主管层（各业务领域初级主管）
高级专员层（各业务领域）
专员层（各业务领域）
员层（各业务领域）
初级员等（各业务领域）。
那么这个企业的组织层级就有14层。
第三，能力层级。
管理的比较好的企业，如果有能力层级，那就更好了，借助于能力层级体系，将其转化为工资带就可以。
某企业的能力层级如下：
能力等级一，工作的计划、组织和执行能力；有效的开发合作者、顾客和客户关系；
能有效的成为团队成员；
通过创新观念增加价值。
能力等级二，能提供人际或技术领导的技巧（例如培养、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成；
能与同事、顾客和客户一起管理多种复杂的环境；
制定战略、运用多种资源达到已定的目标。
能力等级三，指导、激励和领导能力；
组建和指挥高绩效工作团队的能力；
影响他人来实现你的计划和战略；
与相关部门形成一个团队整体；
与组织内外部顾客建立良好关系。
能力等级四，从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任；
创建与你的远景相一致的组织结构和组织制度；
为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革；选拨和培训未来的领导人；
创建和管理内外部伙伴关系；
根据intuitive程序和取得的各种信息进行稳健的商业判断；
管理创新和风险；
理解并实现商业平衡。
能力等级五，做出能够反映全球和跨企业考虑的决策；
把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案；
领导一个树立愿景、广泛沟通和为公众所认同的团队；
管理社区关系。
第四，全球职等系统。
经过薪酬模式与组织规模、组织层级和能力层级，大部分情况下，我们已经初步有了目标企业的薪酬等级概念。
但是，不可避免，还不够清晰，这个时候就可以借助全球职等系统来确定了。
小企业职等分布图，这是小企业薪酬等级体系的“果”。
而过程，是职等判断的逻辑体系。
其中Y表示yes，N表示no。
关于每一个问题都有详细的描述。
管理他人？
问题目的：区分技术人员与管理职位，以便于后续双重职业梯度的职级评估。
主要包括：此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成？行使下列不同管理职责，需时多少？
Ø 项目管理：
此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成？
项目参与人员数量？
与项目各方协调所用时间（与参与项目实际工作所用时间比较）？
Ø 间接管理：
指导或协调间接管理职位工作的所用时间？
此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定？
选择Y表示：
在企业中的角色主要为通过管理/领导他人对企业进行贡献；
担任项目管理的只能，但不一定参与具体工作；
在某项职能领域负责并起到管理领导作用，可能没有直接下属，其管理对象为间接下属。
选择N表示：
由于经验或年资较长，担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通；
中小企业公司薪酬管理制度
第一章 总 则
第一条 目的和依据
1.1 目的
⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标；
⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益；
⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制；
⑷最终推进公司发展战略的实现。
1.2 依据
依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。
第二条 适用范围
本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。
第三条 薪酬分配的依据
公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。
第四条 薪酬分配的基本原则
薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。
3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。
第二章 工资总额
第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。
第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。
第三章 年薪制
第十条 适用范围
本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会决定。
第十一条 工资模式
年薪 = 基薪 + 绩效年薪
1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；
2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。
第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)
第四章 结构工资制
第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十四条 工资模式
工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它
一、基础工资＝基本工资＋岗位工资
（一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准1530元，我司拟定为1550元，(《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。
（二）岗位工资
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否。
【股权成功落地：取决10大系统支撑】
1⃣️战略规划 - 做导航、方向；
2⃣️组织架构－上下级、布局；
3⃣️岗位职责－责权利、分工；
4⃣️薪酬体系－分好钱、安人；
5⃣️绩效管理－定标准、奖罚；
6⃣️招聘系统－选好人、备才；
7⃣️晋升体系－给出路、升官；
8⃣️营销运营 - 建流程、倍增；
9⃣️企业文化－凝聚人价值观；
合伙模式－激励人变阿里！
【薪酬策略】
1.低工资+高提成——以业绩为导向；
2.年薪+股权——以绩效考核为导向；
3.高工资+奖金——以岗位胜任力为导向；
总结：一定要把“固定工资”变成“可变工资”。
【薪酬原理】
一、发工资要有激励性；
二、把人分等级
1.上山型：以营销为导向
如：总经理、店长、营销总监；
固定40%：绩效60%！
2.平路型：以行政管理为导向
如：人力资源、后勤、运营；
固定60%：绩效40%！
3.下山型：以技术研发为导向
如：产品研发工程师、技术总监；
固定80%：绩效20%！
『连锁实战』
薪酬顶层设计七大步骤：
1、拿出企业前景及个人前景，
2、拿出晋升通道及标准，
3、拿出薪酬标准，绩效工资提成办法，
4、拿出考核办法，绩效考核与晋升考核，
5、测评，并找出适应岗位的基因，
6、ＰＫ机制的建立，
7、分红机制
获取岗位价值评估的结果，利用市场薪酬就可以开展薪酬体系设计了。
在市场薪酬收集与处理之前，要先确定薪酬体系设置多少个等级，以便于保障市场薪酬调查开展的效率和效果。
到底公司薪酬体系设置多少个等级比较合适？这是一个非常好的问题。
如果你采用序列制或窄带制，通常薪酬等级设置的会多一些；而你采用宽带制薪酬，薪酬等级设置的会少一些。
从知识层面，薪酬等级设置的依据主要有五：第一，薪酬模式与组织规模；
第二，组织层级；
第三，能力层级；
第四，全球职等系统；
第五，岗位价值评估结果。
第一，薪酬模式与组织规模。
如果选定的是序列制或窄带制薪酬模式，那么薪酬等级一般依据组织规模设定：小企业一般15-16级，中型企业17-20级，大型企业21-25级。而如果选定的是宽带薪酬，则与组织规模关联度不大，一般设定为4-8级。
建议：
没有把握的前提下，先设计序列制或窄带制薪酬，如果决策者希望用宽带薪酬，也可以在将来拓展薪酬带形成宽带薪酬。
如果直接设计宽带薪酬，非常有可能在设计完宽带薪酬体系以后，推翻重新设计序列制或窄带薪酬体系。
第二，组织层级。
每一个企业，都不是一张白纸，其现行的薪酬体系，在一定程度上反应了公司老板与员工在薪酬等级方面的观念。
只要不是严重影响公司发展的观念，我们就不要去做过多的触碰，遵循道家的“因循”原则，减少枝节对于主干的影响，以降低或减少薪酬体系实施的阻力。
每个组织中都有层级，在前期调查的时候要非常清楚。
组织层级如下：
高层正职（董事长、总经理）
高层副职（经营总、运营总、财务总、人力总、常务总）
总监层（各中心总监）
副总监层（各中心副总监）
部门正职（各部门部长）
部门副职（各部门副部长）
部门助理层（各部门部长助理）
高级主管层（各业务领域主管）
中级主管层（各业务领域中级主管）
初级主管层（各业务领域初级主管）
高级专员层（各业务领域）
专员层（各业务领域）
员层（各业务领域）
初级员等（各业务领域）。
那么这个企业的组织层级就有14层。
第三，能力层级。
管理的比较好的企业，如果有能力层级，那就更好了，借助于能力层级体系，将其转化为工资带就可以。
某企业的能力层级如下：
能力等级一，工作的计划、组织和执行能力；有效的开发合作者、顾客和客户关系；
能有效的成为团队成员；
通过创新观念增加价值。
能力等级二，能提供人际或技术领导的技巧（例如培养、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成；
能与同事、顾客和客户一起管理多种复杂的环境；
制定战略、运用多种资源达到已定的目标。
能力等级三，指导、激励和领导能力；
组建和指挥高绩效工作团队的能力；
影响他人来实现你的计划和战略；
与相关部门形成一个团队整体；
与组织内外部顾客建立良好关系。
能力等级四，从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任；
创建与你的远景相一致的组织结构和组织制度；
为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革；选拨和培训未来的领导人；
创建和管理内外部伙伴关系；
根据intuitive程序和取得的各种信息进行稳健的商业判断；
管理创新和风险；
理解并实现商业平衡。
能力等级五，做出能够反映全球和跨企业考虑的决策；
把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案；
领导一个树立愿景、广泛沟通和为公众所认同的团队；
管理社区关系。
第四，全球职等系统。
经过薪酬模式与组织规模、组织层级和能力层级，大部分情况下，我们已经初步有了目标企业的薪酬等级概念。
但是，不可避免，还不够清晰，这个时候就可以借助全球职等系统来确定了。
小企业职等分布图，这是小企业薪酬等级体系的“果”。
而过程，是职等判断的逻辑体系。
其中Y表示yes，N表示no。
关于每一个问题都有详细的描述。
管理他人？
问题目的：区分技术人员与管理职位，以便于后续双重职业梯度的职级评估。
主要包括：此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成？行使下列不同管理职责，需时多少？
Ø 项目管理：
此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成？
项目参与人员数量？
与项目各方协调所用时间（与参与项目实际工作所用时间比较）？
Ø 间接管理：
指导或协调间接管理职位工作的所用时间？
此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定？
选择Y表示：
在企业中的角色主要为通过管理/领导他人对企业进行贡献；
担任项目管理的只能，但不一定参与具体工作；
在某项职能领域负责并起到管理领导作用，可能没有直接下属，其管理对象为间接下属。
选择N表示：
由于经验或年资较长，担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通；
中小企业公司薪酬管理制度
第一章 总 则
第一条 目的和依据
1.1 目的
⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标；
⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益；
⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制；
⑷最终推进公司发展战略的实现。
1.2 依据
依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。
第二条 适用范围
本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。
第三条 薪酬分配的依据
公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。
第四条 薪酬分配的基本原则
薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。
3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。
第二章 工资总额
第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。
第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。
第三章 年薪制
第十条 适用范围
本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会决定。
第十一条 工资模式
年薪 = 基薪 + 绩效年薪
1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；
2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。
第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)
第四章 结构工资制
第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十四条 工资模式
工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它
一、基础工资＝基本工资＋岗位工资
（一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准1530元，我司拟定为1550元，(《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。
（二）岗位工资
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否。
【第60天，读《毛选》第一卷】丧失根据地的最显著的例子，是在反对第五次“围剿”中丧失了江西中央根据地。这里的错误是从右倾的观点产生的。领导者们畏敌如虎，处处设防，节节抵御，不敢举行本来有利的向敌人后方打去的进攻，也不敢大胆放手诱敌深入，聚而歼之，结果丧失了整个根据地，使红军做了一万二千多公里的长征。然而这种错误，往往有一种“左”倾轻敌的错误为之先行。一九三二年进攻中心城市的军事冒险主义，正是后来在对付敌人第五次“围剿”中采取消极防御路线的根源。为敌人吓倒的极端的例子，是退却主义的“张国焘路线”。红军第四方面军的西路军在黄河以西的失败，是这个路线的最后的破产。积极防御，又叫攻势防御，又叫决战防御。消极防御，又叫专守防御，又叫单纯防御。消极防御实际上是假防御，只有积极防御才是真防御，才是为了反攻和进攻的防御。据我所知，任何一本有价值的军事书，任何一个比较聪明的军事家，而且无论古今中外，无论战略战术，没有不反对消极防御的。只 有 最 愚 蠢 的 人，或 者 最 狂 妄 的 人 ， 才 捧 了 消 极 防 御 当 法 宝 。 然 而 世 上 偏 有 这 样 的 人 ， 做 出 这 样 的 事 。 这 是 战 争 中 的 过 失 ， 是 保 守 主 义 在 军 事 上 的 表 现 ， 我 们 应 该 坚 决 地 反 对 它 。 后 起 而 且 发 展 得 很 快 的 帝 国 主 义 国 家 ， 即 德 日 两 国 的 军 事 家 中 ， 积 极 地 鼓 吹 战 略 进 攻 的 利 益 ， 反 对 战 略 防 御 。 这 种 思 想 ， 是 根 本 不 合 于 中 国 革 命 战 争 的 。 德 日 帝 国 主 义 的 军 事 家 们 指 出 防 御 的 一 个 重 要 的 弱 点 是 不 能 振 奋 人 心 ， 反 而 使 人 心 动 摇 。 这 是 说 的 阶 级 矛 盾 剧 烈 ， 而 战 争 的 利 益 仅 仅 属 于 反 动 的 统 治 阶 层 乃 至 反 动 的 当 权 政 派 的 那 种 国 家 。 我 们 的 情 况 不 同 。 在 保 卫 革 命 根 据 地 和 保 卫 中 国 的 口 号 下 ， 我 们 能 够 团 结 最 大 多 数 人 民 万 众 一 心 地 作 战 ， 因 为 我 们 是 被 压 迫 者 和 被 侵 略 者 。 苏 联 内 战 时 期 的 红 军 也 是 在 防 御 形 式 之 下 战 胜 敌 人 的 。 他 们 的 战 争 不 但 在 帝 国 主 义 各 国 组 织 白 党 进 攻 时 ， 是 在 保 卫 苏 维 埃 的 口 号 下 进 行 的 ， 就 是 在 十 月 起 义 的 准 备 时 期 ， 也 是 在 保 卫 首 都 的 口 号 下 进 行 军 事 动 员 的 。 一 切 正 义 战 争 的 防 御 战 ， 不 但 有 麻 痹 政 治 上 异 己 分 子 的 作 用 ， 而 且 可 以 动 员 落 后 的 人 民 群 众 加 入 到 战 争 中 来 。 马 克 思 说 的 武 装 起 义 之 后 一 刻 也 不 应 该 停 止 进 攻，这 是 说 乘 敌 不 备 而 突 然 起 义 的 群 众 ， 应 该 不 让 反 动 的 统 治 者 有 保 守 政 权 或 恢 复 政 权 的 机 会 ， 趁 此 一 瞬 间 把 国 内 反 动 的 统 治 势 力 打 个 措 手 不 及 ， 而 不 要 满 足 于 已 得 的 胜 利，轻视 敌 人 ， 放 松 对 于 敌 人 的 进 攻 ， 或 者 畏 缩 不 前 ， 坐 失 消 灭 敌 人 的 时 机 ， 招 致 革 命 的 失 败 。 这 是 正 确 的 。 然 而 不 是 说 ， 敌 我 双 方 已 在 军 事 对 抗 中 ， 而 且 敌 人 是 优 势 ， 当 受 敌 人 压 迫 时 ， 革 命 党 人 也 不 应 该 采 取 防 御 手 段 。 如 果 这 样 想 ， 那 就 是 第 一 号 的 傻 子。我 们 过 去 的 战 争 ， 整 个 地 说 来 是 向 国 民 党 进 攻 ， 然 而 在 军 事 上 采 取 了 打 破 “ 围 剿 ” 的 形 式 。 在 军 事 上 说 来 ， 我 们 的 战 争 是 防 御 和 进 攻 的 交 替 的 应 用 。 对 于 我 们 ， 说 进 攻 是 在 防 御 之 后 ， 或 说 进 攻 是 在 防 御 之 前 都 是 可 以 的 ， 因 为 关 键 在 于 打 破 “ 围 剿 ” 。 “ 围 剿 ” 没 有 打 破 以 前 是 防 御 ， “ 围 剿 ” 一 经 打 破 就 开 始 了 进 攻 ， 仅 仅 是 一 件 事 情 的 两 个 阶 段 ， 而 敌 人 的 一 次 “ 围 剿 ” 和 它 的 又 一 次 “ 围 剿 ” 是 衔 接 着 的 。 这 两 个 阶 段 中 ， 防 御 的 阶 段 比 进 攻 的 阶 段 更 为 复 杂 ， 更 为 重 要 。 这 个 阶 段 包 含 着 怎 样 打 破 “ 围 剿 ” 的 许 多 问 题 。 基 本 的 原 则 是 承 认 积 极 防 御 ， 反 对 消 极 防 御 。 从 国 内 战 争 说 ， 假 如 红 军 的 力 量 超 过 了 敌 人 时 ， 那 末 ， 一 般 地 就 用 不 着 战 略 防 御 了 。 那 时 的 方 针 只 是 战 略 的 进 攻 。 这 种 改 变 ， 依 靠 于 敌 我 力 量 的 总 的 变 动 。 到 了 那 时 ， 剩 下 的 防 御 手 段 ， 只 是 局 部 的 东 西了。
《TQC模型、流程设计》王翊骥（王雨吉）
质量是产品的根本，质量是企业的生命。为了保证质量，本文以医院药品为范例进行全面质量管理（TQC）的模型、流程设计，以求全程质量监控、保证质量。
关键词：全面质量管理 全程质量控制 保证质量
药品主要在医院中将实体质量转化为药效质量而完成治疗疾病的使命（药品是治疗疾病的物质实体，具有实体质量与药效质量。实体质量是药品在体外的物质性质，药效质量是药品在体内的作用效价。如川芎的药效质量是：“川芎嗪能提高血小板中cAMP含量,对血栓烷A2(TXA2)活性和生物合成有抑制作用，可降低血小版活性，抑制血小板聚集，且能使已聚集的血小板解聚（1）。）为加强医院药品质量控制，保证用药安全、合理、有效，有必要开展医院药品全面质量管理（TQC）。医院药品TQC是由全体药剂人员参加，贯穿于药品供应、使用过程始终，对药品质量与药效管理控制的全员、全过程、全面性的工程。工程内包括信息、计划、控制、监控系统（见图1）。以下讨论其中各要素及相互关系。 （1）王筠默：《中药药理学》P81上海科学出版社
一、根据信息预控质量
随着药物品种的增加、剂型与用法的多样化、作用机制的复杂化，引起毒副反应的机会在增多。医院药品TQC的第一道流程是搜集相关资料、数据，经信号分析信息处理后制定《医院药品质l量控制标准》。使药品质量预控化、标准化、法定化。在这道流程中要注意：1、搜集资料要全、医院药品TQC是一门综合性的横断学科，信息系统应是多种信息整合的，资料应是全面的。2、信息应随时更新。科学在不断发展，原料、工艺、药品的更新换代周期越来越短。因此必须随时更新。3、用药安全性，用药安全性是建立在药学数据准确性上的。差之豪厘则失之千里，出现与药理指标相反的药效结果。
二、分析预测计划供应
药品是特殊商品，既有商品属性：在供求中价值交换；又有自然属性：实体质量转化为药效质量而实现价值。因此药品存在供求矛盾、价格与质量的矛盾。如中药因地域间价格差异而药价悬殊 、倒卖频繁、掺假伪造。医院因药品需求的升降浮动而供应不能同步同量。药品短缺影响治疗与社会效益；药品积压则库存损耗增加并影响资金周转。因此应计划供应、控制质量、调节需求、合理周转。即对医院药品需要与市场供应进行调查、分析、预测，制定《医院基本药品目录》、《药品供应计划》，指导药品供应的种类、数量、时间、比例，预控供应、库存期质量。
1、 定性预测：对本地区疾病种类进行历史统计，结合病原学、免疫学、流行病学分析发病规律、预测未来发病种类性质。再参考药品市场信息与新药信息，推测将来所需药品种类。
2、 定量预测：根据预测结果预测将来各种药品所需的数量。
3、 定时预测：历史将延续到未来，即一种事物过去随时间而变化的趋势，也是该事物未来随时间而变化的趋势。许多疾病的发生与病程都有一定的时间规律性和周期规律性。利用发病与病程的时间、周期规律性进行定时分析，预测一定时间内所需求
求种类数量。定期准时组织进货，保证质量；合理安排库存期、资金周转期。
4、定比预测：任何事物都是由一定元素按一定结构组成的。必需进行结构分析，即计算其组成中各元素的比例；只有了解比例，才能设计其发展结构。定性、定量、定时预测后，应根据数据决定比例。如常用类、季令类、机动类、新特类、毒剧类的各自比例。
三、系统控制药品质量
医院药品TQC的核心是药品质量控制，是由各环节组合的系统控制。控制系统由医院TQC指令全面药品质量管理，指令监控系统监督控制情况，指令信息系统搜集、反馈质量控制问题，并不断修正目标差。系统由以下各微观环节执行分级控制任务。
1、 购药:严格执行《质量控制标准》，检查商标、批准文号、批号。从药品购入源头把住质量关。
2、制剂：制剂质量没有“次品”、“等外品”，一等品以下就是劣质药品。因科研与特殊用药而保留的医院制剂室，应严格执行药品生产管理规范（GMP）、制剂规范。作到：A、坚持检查设备，核对工艺、配方，把好预控关。B、坚持检查原料质量，核对称量，把好投料关。C、坚持检查细菌、霉菌，核对净化数据，把好卫生关。D、坚持检查配制工艺，核对操作规程，把好生产关。E、坚持检查半成品，核对分装数量、重量，把好分装关。F、坚持检验、检查成品，核对留样与化验单，把好成品关。
3、 药库：A、严把入库验收、储藏养护、出库检查关，防止储藏期降低药品实体质量。根据药品的理化性质进行科学养护，避免药品因受温度、水分、氧气、光线、等影响出现氧化、水解、崩解、乳析、乳光、沉淀等情况。B、採用杀虫、灭菌、避光、密闭、干燥对抗法、乙醇蒸气法、气调养护技术，防止中药饮片出现生霉、虫蛀、走油、变色、风化。
4、 调剂室：药品调配发放后，完成其商品属性的最后一道程序，进入实体质量转化为药效质量阶段。因此，调剂室不仅是药品调配发放的投药窗口，还是控制实体质量的终端与控制药效质量的前沿。调剂室要把好实体质量关。如：检查注射液的澄明度；检查片剂的色泽；检查饮片的霉、蛀、走油等。
调剂室要把好药效质量的第一关，审查处方的用法、用量、配伍等。如苦杏仁含氰甙，氰甙水解后释放氢氰酸。氢氰酸微量可抑制兴奋的呼吸中枢而奏止咳平喘效果，过量则引起中毒。因此苦杏仁的用量就是重点审查项目。
5、 临床：药学人员负有检查、控制临床用药质量的责任，应定期检查病区、急救室药柜中的药品质量和有效期，发现问题及时处理。药学人员应检查临床药品的使用情况，发现不合理用药情况及时给予纠正和指导。
四、药品监测信息反馈
质量控制存在监控与反馈问题。只有在药品检验、药品监测、信息反馈这三个感受器灵敏准确的前提下，才能测得药品质量控制理论指标与实际进程间的目标差，并且不断调整、修改目标差。
1、 药品检验
医院药检室除对本院制剂产品进行检验外，并协助药库
把好入库验收、出库检查关；定期对药库、调剂室药品进行抽样检查。发现问题立即反馈给TQC控制中心并送药品检验所。
2、药品监测
随着药学的进展，发现不仅“化学结构决定药效”，药物相互作用（氯霉素可拮抗链霉素杀菌能力）、剂型（安体舒通最佳与最差剂型之间差异可达6、4倍）、生理（肝充血性心力衰竭影响茶碱的吸收）等因素对药效也有影响。药品质检由过去以化学成分为指标，向药物应用后的体内效应——药效质量的一系列指标进展。开展治疗药物监测（TDM）非常重要。医院药品TQC应与信息室、调剂室、临床、药检室相配合，以信息室需要进行药品监测的信息和临床进行监测的项目为指标进行监测，又将监测结果传递给临床作为控制药效质量的依据。药检室主要对药物体外实体质量进行监测，TDM主要对药物的体内药效质量进行监测。药品实体质量检验数据是确立药效质量监测指标的依据，而药效质量监测结果对实体质量检验有指导作用。
3、信息返馈
信息返馈是把药品质量控制结果和所存在的问题返送给控制中心，使控制中心对照质量控制指标找出目标差；根据目标差对质量控系统进行调整，再发出新的质量控制指令。新的指令发出后，又有新的问题出现、新的目标差、新的信息返馈、新的调整。如此的周而复始、循环往复，使质量控制系统日益完善、目标差日益缩小、药品质量越加稳定，以达到用药安全、合理、有效的目的。
本模型、流程对各行业TQC都有参考套用价值。
本模型曾用于《开展医院药品TQC 保证用药安全合理有效》一文，文章刊载于《中国医院管理》杂志1992年第10期。对参与文章制作者表示感谢：
付秀芹 齐齐哈尔市机械电子冶金工业局职工医院 161005
隋广志 解放军三零二医院161000
质量是产品的根本，质量是企业的生命。为了保证质量，本文以医院药品为范例进行全面质量管理（TQC）的模型、流程设计，以求全程质量监控、保证质量。
关键词：全面质量管理 全程质量控制 保证质量
药品主要在医院中将实体质量转化为药效质量而完成治疗疾病的使命（药品是治疗疾病的物质实体，具有实体质量与药效质量。实体质量是药品在体外的物质性质，药效质量是药品在体内的作用效价。如川芎的药效质量是：“川芎嗪能提高血小板中cAMP含量,对血栓烷A2(TXA2)活性和生物合成有抑制作用，可降低血小版活性，抑制血小板聚集，且能使已聚集的血小板解聚（1）。）为加强医院药品质量控制，保证用药安全、合理、有效，有必要开展医院药品全面质量管理（TQC）。医院药品TQC是由全体药剂人员参加，贯穿于药品供应、使用过程始终，对药品质量与药效管理控制的全员、全过程、全面性的工程。工程内包括信息、计划、控制、监控系统（见图1）。以下讨论其中各要素及相互关系。 （1）王筠默：《中药药理学》P81上海科学出版社
一、根据信息预控质量
随着药物品种的增加、剂型与用法的多样化、作用机制的复杂化，引起毒副反应的机会在增多。医院药品TQC的第一道流程是搜集相关资料、数据，经信号分析信息处理后制定《医院药品质l量控制标准》。使药品质量预控化、标准化、法定化。在这道流程中要注意：1、搜集资料要全、医院药品TQC是一门综合性的横断学科，信息系统应是多种信息整合的，资料应是全面的。2、信息应随时更新。科学在不断发展，原料、工艺、药品的更新换代周期越来越短。因此必须随时更新。3、用药安全性，用药安全性是建立在药学数据准确性上的。差之豪厘则失之千里，出现与药理指标相反的药效结果。
二、分析预测计划供应
药品是特殊商品，既有商品属性：在供求中价值交换；又有自然属性：实体质量转化为药效质量而实现价值。因此药品存在供求矛盾、价格与质量的矛盾。如中药因地域间价格差异而药价悬殊 、倒卖频繁、掺假伪造。医院因药品需求的升降浮动而供应不能同步同量。药品短缺影响治疗与社会效益；药品积压则库存损耗增加并影响资金周转。因此应计划供应、控制质量、调节需求、合理周转。即对医院药品需要与市场供应进行调查、分析、预测，制定《医院基本药品目录》、《药品供应计划》，指导药品供应的种类、数量、时间、比例，预控供应、库存期质量。
1、 定性预测：对本地区疾病种类进行历史统计，结合病原学、免疫学、流行病学分析发病规律、预测未来发病种类性质。再参考药品市场信息与新药信息，推测将来所需药品种类。
2、 定量预测：根据预测结果预测将来各种药品所需的数量。
3、 定时预测：历史将延续到未来，即一种事物过去随时间而变化的趋势，也是该事物未来随时间而变化的趋势。许多疾病的发生与病程都有一定的时间规律性和周期规律性。利用发病与病程的时间、周期规律性进行定时分析，预测一定时间内所需求
求种类数量。定期准时组织进货，保证质量；合理安排库存期、资金周转期。
4、定比预测：任何事物都是由一定元素按一定结构组成的。必需进行结构分析，即计算其组成中各元素的比例；只有了解比例，才能设计其发展结构。定性、定量、定时预测后，应根据数据决定比例。如常用类、季令类、机动类、新特类、毒剧类的各自比例。
三、系统控制药品质量
医院药品TQC的核心是药品质量控制，是由各环节组合的系统控制。控制系统由医院TQC指令全面药品质量管理，指令监控系统监督控制情况，指令信息系统搜集、反馈质量控制问题，并不断修正目标差。系统由以下各微观环节执行分级控制任务。
1、 购药:严格执行《质量控制标准》，检查商标、批准文号、批号。从药品购入源头把住质量关。
2、制剂：制剂质量没有“次品”、“等外品”，一等品以下就是劣质药品。因科研与特殊用药而保留的医院制剂室，应严格执行药品生产管理规范（GMP）、制剂规范。作到：A、坚持检查设备，核对工艺、配方，把好预控关。B、坚持检查原料质量，核对称量，把好投料关。C、坚持检查细菌、霉菌，核对净化数据，把好卫生关。D、坚持检查配制工艺，核对操作规程，把好生产关。E、坚持检查半成品，核对分装数量、重量，把好分装关。F、坚持检验、检查成品，核对留样与化验单，把好成品关。
3、 药库：A、严把入库验收、储藏养护、出库检查关，防止储藏期降低药品实体质量。根据药品的理化性质进行科学养护，避免药品因受温度、水分、氧气、光线、等影响出现氧化、水解、崩解、乳析、乳光、沉淀等情况。B、採用杀虫、灭菌、避光、密闭、干燥对抗法、乙醇蒸气法、气调养护技术，防止中药饮片出现生霉、虫蛀、走油、变色、风化。
4、 调剂室：药品调配发放后，完成其商品属性的最后一道程序，进入实体质量转化为药效质量阶段。因此，调剂室不仅是药品调配发放的投药窗口，还是控制实体质量的终端与控制药效质量的前沿。调剂室要把好实体质量关。如：检查注射液的澄明度；检查片剂的色泽；检查饮片的霉、蛀、走油等。
调剂室要把好药效质量的第一关，审查处方的用法、用量、配伍等。如苦杏仁含氰甙，氰甙水解后释放氢氰酸。氢氰酸微量可抑制兴奋的呼吸中枢而奏止咳平喘效果，过量则引起中毒。因此苦杏仁的用量就是重点审查项目。
5、 临床：药学人员负有检查、控制临床用药质量的责任，应定期检查病区、急救室药柜中的药品质量和有效期，发现问题及时处理。药学人员应检查临床药品的使用情况，发现不合理用药情况及时给予纠正和指导。
四、药品监测信息反馈
质量控制存在监控与反馈问题。只有在药品检验、药品监测、信息反馈这三个感受器灵敏准确的前提下，才能测得药品质量控制理论指标与实际进程间的目标差，并且不断调整、修改目标差。
1、 药品检验
医院药检室除对本院制剂产品进行检验外，并协助药库
把好入库验收、出库检查关；定期对药库、调剂室药品进行抽样检查。发现问题立即反馈给TQC控制中心并送药品检验所。
2、药品监测
随着药学的进展，发现不仅“化学结构决定药效”，药物相互作用（氯霉素可拮抗链霉素杀菌能力）、剂型（安体舒通最佳与最差剂型之间差异可达6、4倍）、生理（肝充血性心力衰竭影响茶碱的吸收）等因素对药效也有影响。药品质检由过去以化学成分为指标，向药物应用后的体内效应——药效质量的一系列指标进展。开展治疗药物监测（TDM）非常重要。医院药品TQC应与信息室、调剂室、临床、药检室相配合，以信息室需要进行药品监测的信息和临床进行监测的项目为指标进行监测，又将监测结果传递给临床作为控制药效质量的依据。药检室主要对药物体外实体质量进行监测，TDM主要对药物的体内药效质量进行监测。药品实体质量检验数据是确立药效质量监测指标的依据，而药效质量监测结果对实体质量检验有指导作用。
3、信息返馈
信息返馈是把药品质量控制结果和所存在的问题返送给控制中心，使控制中心对照质量控制指标找出目标差；根据目标差对质量控系统进行调整，再发出新的质量控制指令。新的指令发出后，又有新的问题出现、新的目标差、新的信息返馈、新的调整。如此的周而复始、循环往复，使质量控制系统日益完善、目标差日益缩小、药品质量越加稳定，以达到用药安全、合理、有效的目的。
本模型、流程对各行业TQC都有参考套用价值。
本模型曾用于《开展医院药品TQC 保证用药安全合理有效》一文，文章刊载于《中国医院管理》杂志1992年第10期。对参与文章制作者表示感谢：
付秀芹 齐齐哈尔市机械电子冶金工业局职工医院 161005
隋广志 解放军三零二医院161000
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