#預約微笑[超话]#
时光匆匆，光阴的辗转，为年轮画上了一道道刻痕，回眸走过的足迹，有坎坷，有泥泞，经历的风风雨雨，对现实生活有了更深刻的感悟和觉醒。路，虽然坑坑洼洼，但磨难使人成长，也让人更加确信，只有靠自己的努力前行，才会遇到更好的风景。生活五味杂陈，仿如一本厚重的书，看似简单，只有认真品读，才能品悟出其中的苦辣酸甜。人生不易，一定要懂得珍重、珍惜，学会用平常心去坦然面对尘世五味，把每一个日子当做新的开始，让自己在平淡中学会包容，学会体谅与博爱，让生命的每一天都过得轻松自在，只有这样，生活，才会多姿多彩。
时光匆匆，光阴的辗转，为年轮画上了一道道刻痕，回眸走过的足迹，有坎坷，有泥泞，经历的风风雨雨，对现实生活有了更深刻的感悟和觉醒。路，虽然坑坑洼洼，但磨难使人成长，也让人更加确信，只有靠自己的努力前行，才会遇到更好的风景。生活五味杂陈，仿如一本厚重的书，看似简单，只有认真品读，才能品悟出其中的苦辣酸甜。人生不易，一定要懂得珍重、珍惜，学会用平常心去坦然面对尘世五味，把每一个日子当做新的开始，让自己在平淡中学会包容，学会体谅与博爱，让生命的每一天都过得轻松自在，只有这样，生活，才会多姿多彩。
#V美图美文欣赏V[超话]#[音乐][给力][音乐]生活，就是追求幸福；人生，就是享受寂寞。
生活如一朵花，静静绽放在漫山遍野，有阳光雨露，有蓬勃生机；人生如一缕风，默默涤荡在漫天彻地，有奔放浪漫，有风卷残云。
岁月，就是一场跋涉；感情，就是一场修行。岁月太深，繁华成烟；人心太浅，守望难坚。
在逆境中蕴藏着希望，只要抓住这种希望，并把它当作动力，就能够在逆境中崛起；
在逆境中磨砺着性格，只要磨练这种性格，并把它当做鞭策，就能够在逆境中奋起。
生活如一场雨，清清来自天际，却能澈入心底；人生如一阵风，悄悄来自天空，却能心神不定。
风雨本无意，只是一次经历，让人更刚强；烦扰本无忧，只是一次选择，让心更干净；人生本无路，只是一次跋涉，让梦更遥远。
生活，不能重启；人生，不能重来。唯有不停地超越自己，才能无怨无悔！#微言轻语#
生活如一朵花，静静绽放在漫山遍野，有阳光雨露，有蓬勃生机；人生如一缕风，默默涤荡在漫天彻地，有奔放浪漫，有风卷残云。
岁月，就是一场跋涉；感情，就是一场修行。岁月太深，繁华成烟；人心太浅，守望难坚。
在逆境中蕴藏着希望，只要抓住这种希望，并把它当作动力，就能够在逆境中崛起；
在逆境中磨砺着性格，只要磨练这种性格，并把它当做鞭策，就能够在逆境中奋起。
生活如一场雨，清清来自天际，却能澈入心底；人生如一阵风，悄悄来自天空，却能心神不定。
风雨本无意，只是一次经历，让人更刚强；烦扰本无忧，只是一次选择，让心更干净；人生本无路，只是一次跋涉，让梦更遥远。
生活，不能重启；人生，不能重来。唯有不停地超越自己，才能无怨无悔！#微言轻语#
《连锁无处不在：薪酬顶层设计》
【股权成功落地：取决10大系统支撑】
1⃣️战略规划 - 做导航、方向；
2⃣️组织架构－上下级、布局；
3⃣️岗位职责－责权利、分工；
4⃣️薪酬体系－分好钱、安人；
5⃣️绩效管理－定标准、奖罚；
6⃣️招聘系统－选好人、备才；
7⃣️晋升体系－给出路、升官；
8⃣️营销运营 - 建流程、倍增；
9⃣️企业文化－凝聚人价值观；
合伙模式－激励人变阿里！
【薪酬策略】
1.低工资+高提成——以业绩为导向；
2.年薪+股权——以绩效考核为导向；
3.高工资+奖金——以岗位胜任力为导向；
总结：一定要把“固定工资”变成“可变工资”。
【薪酬原理】
一、发工资要有激励性；
二、把人分等级
1.上山型：以营销为导向
如：总经理、店长、营销总监；
固定40%：绩效60%！
2.平路型：以行政管理为导向
如：人力资源、后勤、运营；
固定60%：绩效40%！
3.下山型：以技术研发为导向
如：产品研发工程师、技术总监；
固定80%：绩效20%！
『连锁实战』
薪酬顶层设计七大步骤：
1、拿出企业前景及个人前景，
2、拿出晋升通道及标准，
3、拿出薪酬标准，绩效工资提成办法，
4、拿出考核办法，绩效考核与晋升考核，
5、测评，并找出适应岗位的基因，
6、ＰＫ机制的建立，
7、分红机制
获取岗位价值评估的结果，利用市场薪酬就可以开展薪酬体系设计了。
在市场薪酬收集与处理之前，要先确定薪酬体系设置多少个等级，以便于保障市场薪酬调查开展的效率和效果。
到底公司薪酬体系设置多少个等级比较合适？这是一个非常好的问题。
如果你采用序列制或窄带制，通常薪酬等级设置的会多一些；而你采用宽带制薪酬，薪酬等级设置的会少一些。
从知识层面，薪酬等级设置的依据主要有五：第一，薪酬模式与组织规模；
第二，组织层级；
第三，能力层级；
第四，全球职等系统；
第五，岗位价值评估结果。
第一，薪酬模式与组织规模。
如果选定的是序列制或窄带制薪酬模式，那么薪酬等级一般依据组织规模设定：小企业一般15-16级，中型企业17-20级，大型企业21-25级。而如果选定的是宽带薪酬，则与组织规模关联度不大，一般设定为4-8级。
建议：
没有把握的前提下，先设计序列制或窄带制薪酬，如果决策者希望用宽带薪酬，也可以在将来拓展薪酬带形成宽带薪酬。
如果直接设计宽带薪酬，非常有可能在设计完宽带薪酬体系以后，推翻重新设计序列制或窄带薪酬体系。
第二，组织层级。
每一个企业，都不是一张白纸，其现行的薪酬体系，在一定程度上反应了公司老板与员工在薪酬等级方面的观念。
只要不是严重影响公司发展的观念，我们就不要去做过多的触碰，遵循道家的“因循”原则，减少枝节对于主干的影响，以降低或减少薪酬体系实施的阻力。
每个组织中都有层级，在前期调查的时候要非常清楚。
组织层级如下：
高层正职（董事长、总经理）
高层副职（经营总、运营总、财务总、人力总、常务总）
总监层（各中心总监）
副总监层（各中心副总监）
部门正职（各部门部长）
部门副职（各部门副部长）
部门助理层（各部门部长助理）
高级主管层（各业务领域主管）
中级主管层（各业务领域中级主管）
初级主管层（各业务领域初级主管）
高级专员层（各业务领域）
专员层（各业务领域）
员层（各业务领域）
初级员等（各业务领域）。
那么这个企业的组织层级就有14层。
第三，能力层级。
管理的比较好的企业，如果有能力层级，那就更好了，借助于能力层级体系，将其转化为工资带就可以。
某企业的能力层级如下：
能力等级一，工作的计划、组织和执行能力；有效的开发合作者、顾客和客户关系；
能有效的成为团队成员；
通过创新观念增加价值。
能力等级二，能提供人际或技术领导的技巧（例如培养、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成；
能与同事、顾客和客户一起管理多种复杂的环境；
制定战略、运用多种资源达到已定的目标。
能力等级三，指导、激励和领导能力；
组建和指挥高绩效工作团队的能力；
影响他人来实现你的计划和战略；
与相关部门形成一个团队整体；
与组织内外部顾客建立良好关系。
能力等级四，从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任；
创建与你的远景相一致的组织结构和组织制度；
为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革；选拨和培训未来的领导人；
创建和管理内外部伙伴关系；
根据intuitive程序和取得的各种信息进行稳健的商业判断；
管理创新和风险；
理解并实现商业平衡。
能力等级五，做出能够反映全球和跨企业考虑的决策；
把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案；
领导一个树立愿景、广泛沟通和为公众所认同的团队；
管理社区关系。
第四，全球职等系统。
经过薪酬模式与组织规模、组织层级和能力层级，大部分情况下，我们已经初步有了目标企业的薪酬等级概念。
但是，不可避免，还不够清晰，这个时候就可以借助全球职等系统来确定了。
小企业职等分布图，这是小企业薪酬等级体系的“果”。
而过程，是职等判断的逻辑体系。
其中Y表示yes，N表示no。
关于每一个问题都有详细的描述。
管理他人？
问题目的：区分技术人员与管理职位，以便于后续双重职业梯度的职级评估。
主要包括：此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成？行使下列不同管理职责，需时多少？
Ø 项目管理：
此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成？
项目参与人员数量？
与项目各方协调所用时间（与参与项目实际工作所用时间比较）？
Ø 间接管理：
指导或协调间接管理职位工作的所用时间？
此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定？
选择Y表示：
在企业中的角色主要为通过管理/领导他人对企业进行贡献；
担任项目管理的只能，但不一定参与具体工作；
在某项职能领域负责并起到管理领导作用，可能没有直接下属，其管理对象为间接下属。
选择N表示：
由于经验或年资较长，担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通；
中小企业公司薪酬管理制度
第一章 总 则
第一条 目的和依据
1.1 目的
⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标；
⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益；
⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制；
⑷最终推进公司发展战略的实现。
1.2 依据
依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。
第二条 适用范围
本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。
第三条 薪酬分配的依据
公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。
第四条 薪酬分配的基本原则
薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。
3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。
第二章 工资总额
第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。
第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。
第三章 年薪制
第十条 适用范围
本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会决定。
第十一条 工资模式
年薪 = 基薪 + 绩效年薪
1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；
2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。
第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)
第四章 结构工资制
第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十四条 工资模式
工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它
一、基础工资＝基本工资＋岗位工资
（一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准1530元，我司拟定为1550元，(《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。
（二）岗位工资
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否。
【股权成功落地：取决10大系统支撑】
1⃣️战略规划 - 做导航、方向；
2⃣️组织架构－上下级、布局；
3⃣️岗位职责－责权利、分工；
4⃣️薪酬体系－分好钱、安人；
5⃣️绩效管理－定标准、奖罚；
6⃣️招聘系统－选好人、备才；
7⃣️晋升体系－给出路、升官；
8⃣️营销运营 - 建流程、倍增；
9⃣️企业文化－凝聚人价值观；
合伙模式－激励人变阿里！
【薪酬策略】
1.低工资+高提成——以业绩为导向；
2.年薪+股权——以绩效考核为导向；
3.高工资+奖金——以岗位胜任力为导向；
总结：一定要把“固定工资”变成“可变工资”。
【薪酬原理】
一、发工资要有激励性；
二、把人分等级
1.上山型：以营销为导向
如：总经理、店长、营销总监；
固定40%：绩效60%！
2.平路型：以行政管理为导向
如：人力资源、后勤、运营；
固定60%：绩效40%！
3.下山型：以技术研发为导向
如：产品研发工程师、技术总监；
固定80%：绩效20%！
『连锁实战』
薪酬顶层设计七大步骤：
1、拿出企业前景及个人前景，
2、拿出晋升通道及标准，
3、拿出薪酬标准，绩效工资提成办法，
4、拿出考核办法，绩效考核与晋升考核，
5、测评，并找出适应岗位的基因，
6、ＰＫ机制的建立，
7、分红机制
获取岗位价值评估的结果，利用市场薪酬就可以开展薪酬体系设计了。
在市场薪酬收集与处理之前，要先确定薪酬体系设置多少个等级，以便于保障市场薪酬调查开展的效率和效果。
到底公司薪酬体系设置多少个等级比较合适？这是一个非常好的问题。
如果你采用序列制或窄带制，通常薪酬等级设置的会多一些；而你采用宽带制薪酬，薪酬等级设置的会少一些。
从知识层面，薪酬等级设置的依据主要有五：第一，薪酬模式与组织规模；
第二，组织层级；
第三，能力层级；
第四，全球职等系统；
第五，岗位价值评估结果。
第一，薪酬模式与组织规模。
如果选定的是序列制或窄带制薪酬模式，那么薪酬等级一般依据组织规模设定：小企业一般15-16级，中型企业17-20级，大型企业21-25级。而如果选定的是宽带薪酬，则与组织规模关联度不大，一般设定为4-8级。
建议：
没有把握的前提下，先设计序列制或窄带制薪酬，如果决策者希望用宽带薪酬，也可以在将来拓展薪酬带形成宽带薪酬。
如果直接设计宽带薪酬，非常有可能在设计完宽带薪酬体系以后，推翻重新设计序列制或窄带薪酬体系。
第二，组织层级。
每一个企业，都不是一张白纸，其现行的薪酬体系，在一定程度上反应了公司老板与员工在薪酬等级方面的观念。
只要不是严重影响公司发展的观念，我们就不要去做过多的触碰，遵循道家的“因循”原则，减少枝节对于主干的影响，以降低或减少薪酬体系实施的阻力。
每个组织中都有层级，在前期调查的时候要非常清楚。
组织层级如下：
高层正职（董事长、总经理）
高层副职（经营总、运营总、财务总、人力总、常务总）
总监层（各中心总监）
副总监层（各中心副总监）
部门正职（各部门部长）
部门副职（各部门副部长）
部门助理层（各部门部长助理）
高级主管层（各业务领域主管）
中级主管层（各业务领域中级主管）
初级主管层（各业务领域初级主管）
高级专员层（各业务领域）
专员层（各业务领域）
员层（各业务领域）
初级员等（各业务领域）。
那么这个企业的组织层级就有14层。
第三，能力层级。
管理的比较好的企业，如果有能力层级，那就更好了，借助于能力层级体系，将其转化为工资带就可以。
某企业的能力层级如下：
能力等级一，工作的计划、组织和执行能力；有效的开发合作者、顾客和客户关系；
能有效的成为团队成员；
通过创新观念增加价值。
能力等级二，能提供人际或技术领导的技巧（例如培养、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成；
能与同事、顾客和客户一起管理多种复杂的环境；
制定战略、运用多种资源达到已定的目标。
能力等级三，指导、激励和领导能力；
组建和指挥高绩效工作团队的能力；
影响他人来实现你的计划和战略；
与相关部门形成一个团队整体；
与组织内外部顾客建立良好关系。
能力等级四，从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任；
创建与你的远景相一致的组织结构和组织制度；
为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革；选拨和培训未来的领导人；
创建和管理内外部伙伴关系；
根据intuitive程序和取得的各种信息进行稳健的商业判断；
管理创新和风险；
理解并实现商业平衡。
能力等级五，做出能够反映全球和跨企业考虑的决策；
把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案；
领导一个树立愿景、广泛沟通和为公众所认同的团队；
管理社区关系。
第四，全球职等系统。
经过薪酬模式与组织规模、组织层级和能力层级，大部分情况下，我们已经初步有了目标企业的薪酬等级概念。
但是，不可避免，还不够清晰，这个时候就可以借助全球职等系统来确定了。
小企业职等分布图，这是小企业薪酬等级体系的“果”。
而过程，是职等判断的逻辑体系。
其中Y表示yes，N表示no。
关于每一个问题都有详细的描述。
管理他人？
问题目的：区分技术人员与管理职位，以便于后续双重职业梯度的职级评估。
主要包括：此职位的绩效表现主要通过其管理的下属达成？行使下列不同管理职责，需时多少？
Ø 项目管理：
此职位在职人员的绩效表现衡量标准为项目目标的达成？
项目参与人员数量？
与项目各方协调所用时间（与参与项目实际工作所用时间比较）？
Ø 间接管理：
指导或协调间接管理职位工作的所用时间？
此职位在职人员的绩效表现将根据其间接管理的职位绩效水平而定？
选择Y表示：
在企业中的角色主要为通过管理/领导他人对企业进行贡献；
担任项目管理的只能，但不一定参与具体工作；
在某项职能领域负责并起到管理领导作用，可能没有直接下属，其管理对象为间接下属。
选择N表示：
由于经验或年资较长，担任协调职责或作为小组工作代表与其他部门代表进行沟通；
中小企业公司薪酬管理制度
第一章 总 则
第一条 目的和依据
1.1 目的
⑴使公司的薪酬体系与市场接轨，能够达到激发员工活力的目标；
⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享企业发展所带来的收益；
⑶促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制；
⑷最终推进公司发展战略的实现。
1.2 依据
依据国家有关法律、法规和公司的有关规定，制定本制度。
第二条 适用范围
本管理制度适用于公司全体人员，其他成员可参考执行。
第三条 薪酬分配的依据
公司薪酬分配依据岗位价值、技能和业绩。
第四条 薪酬分配的基本原则
薪酬作为价值分配形式之一，应遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。
1、竞争性原则：根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
2、激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。
3、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
4、经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。
第五条 薪酬体系依据岗位性质和工作特点，公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统，构成公司的薪酬体系，包括年薪制，结构工资制，工资特区及临时性员工工资制。
第二章 工资总额
第六条 人力资源部通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制。
第七条 人力资源部根据本年度的经营收入、薪酬总额，以及下一年度的经营计划，对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，做出下一年度的薪酬预算，包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条 薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条 为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月实际薪酬发放情况汇总上报。
第三章 年薪制
第十条 适用范围
本制度适用于以下人员：1、公司高级管理人员； 2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用，由董事会决定。
第十一条 工资模式
年薪 = 基薪 + 绩效年薪
1、基薪按月预发（年基薪额的1/12）或根据合同约定兑现；
2、绩效年薪，年终根据业绩完成情况经考核后兑现。
第十二条 年薪制须由董事会专门做出实施细则(附件一：云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)
第四章 结构工资制
第十三条 适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十四条 工资模式
工资＝基础工资＋工龄工资＋津贴＋奖金＋其它
一、基础工资＝基本工资＋岗位工资
（一）基本工资参照**市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准1530元，我司拟定为1550元，(《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》）。
（二）岗位工资
1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否。
✋热门推荐