决定你在职场上能走多远的，是“向上管理”的能力！
“职场最厉害的能力，是向上管理的能力，没有之一”。 不管你是职场新人，新晋主管，还是公司中层或高管，只要你的上面有老板，这句话都不会错。 因为上面的这个人决定了你在职场上的定位、价值，有形和隐形的收获和发展。 而真实的职场现状，向上管理的能力到底是如何“骨感”呢？ 根据盖洛普2015年的调查数据显示，85%员工离职，是无法和自己的上级处理好关系。这些人中不乏自我管理和能力突出的职场精英。 诚然，向上管理，比向下管理更为困难和更具挑战。 后者多少有职权影响力的支撑，而前者是在职位、眼界、资源不对等甚至差距很大的情况下，靠更好的方法和足够的智慧才能做得到。 当很多人说“老板的心思你别猜、老虎的屁股摸不得、伴君如伴虎”的时候。他则是另一番认知“其实，老板也是人，他更希望被我们认可、欣赏，拥护和支持。”
什么是好的“上级管理”？
1、忠诚度 这里的“忠诚”我理解是安全感，即你得把上级/老板当回事。 为什么会这么说？ 网上流行一句话：“00后的职场观，是领导不听话就离职”，这虽是越来越年轻一代看似自由地发声，却无疑暴露了这个时代忠诚度越来越缺乏的现实。 越是把自我放在第一位，就不容易把别人当一回事，包括他的顶头上司。 最后的结局你懂的，会很惨。相信很多人有切身体会。 所以，你可以对此不屑一顾，但不得不了解这个普世的规则。 阿里前首席人力官邓康明分享过一个观点：核心团队是剩下来的，不是选出来的。 只有和公司一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章的人，才是大浪淘沙后剩下的，能成为企业核心团队的人。 核心团队的人，自然是那些能给老板带来安全感的人，才会被老板信任，并委以重任。 2、匹配度 匹配度往往是你和上级/老板在风格和个性上的匹配。 两个各方面都不一样的人，不能完全匹配，但你可以根据老板的个性和风格去调整自己与其相处的方式。 认识一个职场中层，学历不高，能力也不突出，但老板就是很信任他。重要的一点，就是他有着很好的及时察觉、感受老板在不同场合、情境下的情绪感知能力。 让老板觉得对方很懂他。 比如老板是个急脾气的人，你就不能急，还能在他控制不了情绪的时候适时安抚和倾听。 就像男女能够谈上恋爱，一定是有某些地方两人是非常匹配和契合的。 让他感受到你想老板之所想，急老板所急，从而产生共情的能力。本质就是在情感上和对方匹配。 3、舒适度 和情商有关，就是既让别人舒服又不委屈自己。 比如蔡康永，你会发现，在奇葩说现场，无论是嘉宾、团队还是观众，每个人都很喜欢他。他总是让人感觉舒服，即使是意见不一致，他说出来也让人觉得怎么就有道理呢。 靠巴结或拍马屁，并不能打造一个健康的、可持续的职场信任关系。而往往是那些有自己的态度和立场，有真实的感受，同时也能很好地觉察他人情绪的人。 舒适度，强调的是双向性，因为如果你自己都不舒服，是很难让别人也舒服的。 提高人际关系的舒适度，首先得提升觉察自己的情绪的能力。同时保持同理心，宽容之心，谦卑之心，不做那些没有眼力见的事情。
“上级管理”如何做？
1、改变认知，合理预估 一个人的认知决定了他职场上的工作态度和行为。 预估误区1：把“工作成绩”当成了“工作价值”。 康奈尔大学教授对自己的学生做了一个调研发现，大部分学生都觉得自己是教授最认可的那10%的学生。 同理，意味着可能有90%的员工会觉得自己是团队里那10%的最佳表现者。 大部分人都不知道自己没有能力，或过高估计自己的能力以及高估你能力带来的工作价值，或把例行的工作成绩当成是价值。 预估误区2：你提供了价值，可惜没有很好的展现。 职场上不乏忠心耿耿的老黄牛，但往往上级/老板面前的红人不是他们。 “为什么我做了那么多事情，老板就是不知道呢？” 是啊，你做了那么多事情，为什么不让他知道呢。 一个男性中层，深得老板喜爱，当然能力是毋庸置疑的，但人才济济的大厂，有能力的人不止他一个。但是只要老板一回办公室，他准是第一个就跑去老板办公室汇报的人。 这个行动力，一方面证明他比别人提前做好了和老板对话的准备；另一方面说明他会及时地将自己的业绩展现给老板。且因为总是第一个，更能加深老板对他的印象。 过高的、不合理、不合适的预估，都容易让你产生受挫和委屈的心理。一旦心态变了，自然就会影响彼此之间的健康和谐的关系。 所以，第一步要做的是认知上的转变，和方式上的优化。 但这两样都取决于最终的价值提供，即是否能对老板的需求和目标提供支撑和支持。 2、了解上级，提供价值 提供价值，首先得了解你的上级/老板，他的目标和需求是什么。 这里有一个很核心的点，是很多人会把“要求”当成是“需求”。 举个例子： 快下班的时候，老板安排HR小王：“做一个11月份的团建方案，下班前要给我。” 就见小王急急忙忙参照10月份团建方案，发给了老板。老板一看小王只是把团建方案的时间、人数、最终预算调整了一下。 老板很生气：“团建方案就是这么做的吗？” 小王很委屈：“老板，之前的团建方案都是这样啊，而且您要的这么急....” “你动动脑子啊，11月份，是不是有一个重要的节日“感恩节”，这次方案是不是可以就这个主题开展的更有意义一些。” 小王只是依照老板的要求完成例行工作，而老板的需求则是如何将团建进行的更有价值。 可能很多人会说“他为什么不早说呢”。 原因是老板有时候也不知道自己的需求是什么，他大概知道，模模糊糊的，但又说不出来，即使说出来了也未必是他真正想要的。 而有智慧的员工，不会接过来任务问也不问只会埋头苦干，而是会多问老板几个问题，找到更好的解决方案。 同时思考如何帮助老板把他真正需求表达出来，这本身就是一种工作价值，非但不会把自己累死，还能让你和老板的工作都有效。
“要求”是冰面以上的，是谁都能看得到，是显性的，一般停留在公开的信息。比如公司的内部刊物、上级/老板的绩效kpi，高管或经理发出来的邮件等。 而“需求”是冰山以下的部分，很多时候，需要下属察言观色，可以通过管理层会议、员工大会，甚至最近老板在看的书等来了解老板的需求和目标。 并且因为老板的目标也是会变化的，需要结合这些信息来发问、挖掘、判断和确认。通过了解上级/老板的需求和目标，才能确保你努力的方向的正确性，才有可能你提供了他真正需要的工作价值。 是不是很有挑战？ 所以，回到文章的开头，“职场最厉害的能力，是向上管理的能力，没有之一”。正因为很难，才需要不断去修炼。当一个人可以做得到的时候，其实，就离老板就不远了。#鞍山爆料# #职场那些事儿#
“职场最厉害的能力，是向上管理的能力，没有之一”。 不管你是职场新人，新晋主管，还是公司中层或高管，只要你的上面有老板，这句话都不会错。 因为上面的这个人决定了你在职场上的定位、价值，有形和隐形的收获和发展。 而真实的职场现状，向上管理的能力到底是如何“骨感”呢？ 根据盖洛普2015年的调查数据显示，85%员工离职，是无法和自己的上级处理好关系。这些人中不乏自我管理和能力突出的职场精英。 诚然，向上管理，比向下管理更为困难和更具挑战。 后者多少有职权影响力的支撑，而前者是在职位、眼界、资源不对等甚至差距很大的情况下，靠更好的方法和足够的智慧才能做得到。 当很多人说“老板的心思你别猜、老虎的屁股摸不得、伴君如伴虎”的时候。他则是另一番认知“其实，老板也是人，他更希望被我们认可、欣赏，拥护和支持。”
什么是好的“上级管理”？
1、忠诚度 这里的“忠诚”我理解是安全感，即你得把上级/老板当回事。 为什么会这么说？ 网上流行一句话：“00后的职场观，是领导不听话就离职”，这虽是越来越年轻一代看似自由地发声，却无疑暴露了这个时代忠诚度越来越缺乏的现实。 越是把自我放在第一位，就不容易把别人当一回事，包括他的顶头上司。 最后的结局你懂的，会很惨。相信很多人有切身体会。 所以，你可以对此不屑一顾，但不得不了解这个普世的规则。 阿里前首席人力官邓康明分享过一个观点：核心团队是剩下来的，不是选出来的。 只有和公司一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章的人，才是大浪淘沙后剩下的，能成为企业核心团队的人。 核心团队的人，自然是那些能给老板带来安全感的人，才会被老板信任，并委以重任。 2、匹配度 匹配度往往是你和上级/老板在风格和个性上的匹配。 两个各方面都不一样的人，不能完全匹配，但你可以根据老板的个性和风格去调整自己与其相处的方式。 认识一个职场中层，学历不高，能力也不突出，但老板就是很信任他。重要的一点，就是他有着很好的及时察觉、感受老板在不同场合、情境下的情绪感知能力。 让老板觉得对方很懂他。 比如老板是个急脾气的人，你就不能急，还能在他控制不了情绪的时候适时安抚和倾听。 就像男女能够谈上恋爱，一定是有某些地方两人是非常匹配和契合的。 让他感受到你想老板之所想，急老板所急，从而产生共情的能力。本质就是在情感上和对方匹配。 3、舒适度 和情商有关，就是既让别人舒服又不委屈自己。 比如蔡康永，你会发现，在奇葩说现场，无论是嘉宾、团队还是观众，每个人都很喜欢他。他总是让人感觉舒服，即使是意见不一致，他说出来也让人觉得怎么就有道理呢。 靠巴结或拍马屁，并不能打造一个健康的、可持续的职场信任关系。而往往是那些有自己的态度和立场，有真实的感受，同时也能很好地觉察他人情绪的人。 舒适度，强调的是双向性，因为如果你自己都不舒服，是很难让别人也舒服的。 提高人际关系的舒适度，首先得提升觉察自己的情绪的能力。同时保持同理心，宽容之心，谦卑之心，不做那些没有眼力见的事情。
“上级管理”如何做？
1、改变认知，合理预估 一个人的认知决定了他职场上的工作态度和行为。 预估误区1：把“工作成绩”当成了“工作价值”。 康奈尔大学教授对自己的学生做了一个调研发现，大部分学生都觉得自己是教授最认可的那10%的学生。 同理，意味着可能有90%的员工会觉得自己是团队里那10%的最佳表现者。 大部分人都不知道自己没有能力，或过高估计自己的能力以及高估你能力带来的工作价值，或把例行的工作成绩当成是价值。 预估误区2：你提供了价值，可惜没有很好的展现。 职场上不乏忠心耿耿的老黄牛，但往往上级/老板面前的红人不是他们。 “为什么我做了那么多事情，老板就是不知道呢？” 是啊，你做了那么多事情，为什么不让他知道呢。 一个男性中层，深得老板喜爱，当然能力是毋庸置疑的，但人才济济的大厂，有能力的人不止他一个。但是只要老板一回办公室，他准是第一个就跑去老板办公室汇报的人。 这个行动力，一方面证明他比别人提前做好了和老板对话的准备；另一方面说明他会及时地将自己的业绩展现给老板。且因为总是第一个，更能加深老板对他的印象。 过高的、不合理、不合适的预估，都容易让你产生受挫和委屈的心理。一旦心态变了，自然就会影响彼此之间的健康和谐的关系。 所以，第一步要做的是认知上的转变，和方式上的优化。 但这两样都取决于最终的价值提供，即是否能对老板的需求和目标提供支撑和支持。 2、了解上级，提供价值 提供价值，首先得了解你的上级/老板，他的目标和需求是什么。 这里有一个很核心的点，是很多人会把“要求”当成是“需求”。 举个例子： 快下班的时候，老板安排HR小王：“做一个11月份的团建方案，下班前要给我。” 就见小王急急忙忙参照10月份团建方案，发给了老板。老板一看小王只是把团建方案的时间、人数、最终预算调整了一下。 老板很生气：“团建方案就是这么做的吗？” 小王很委屈：“老板，之前的团建方案都是这样啊，而且您要的这么急....” “你动动脑子啊，11月份，是不是有一个重要的节日“感恩节”，这次方案是不是可以就这个主题开展的更有意义一些。” 小王只是依照老板的要求完成例行工作，而老板的需求则是如何将团建进行的更有价值。 可能很多人会说“他为什么不早说呢”。 原因是老板有时候也不知道自己的需求是什么，他大概知道，模模糊糊的，但又说不出来，即使说出来了也未必是他真正想要的。 而有智慧的员工，不会接过来任务问也不问只会埋头苦干，而是会多问老板几个问题，找到更好的解决方案。 同时思考如何帮助老板把他真正需求表达出来，这本身就是一种工作价值，非但不会把自己累死，还能让你和老板的工作都有效。
“要求”是冰面以上的，是谁都能看得到，是显性的，一般停留在公开的信息。比如公司的内部刊物、上级/老板的绩效kpi，高管或经理发出来的邮件等。 而“需求”是冰山以下的部分，很多时候，需要下属察言观色，可以通过管理层会议、员工大会，甚至最近老板在看的书等来了解老板的需求和目标。 并且因为老板的目标也是会变化的，需要结合这些信息来发问、挖掘、判断和确认。通过了解上级/老板的需求和目标，才能确保你努力的方向的正确性，才有可能你提供了他真正需要的工作价值。 是不是很有挑战？ 所以，回到文章的开头，“职场最厉害的能力，是向上管理的能力，没有之一”。正因为很难，才需要不断去修炼。当一个人可以做得到的时候，其实，就离老板就不远了。#鞍山爆料# #职场那些事儿#
决定你在职场上能走多远的，是“向上管理”的能力！
“职场最厉害的能力，是向上管理的能力，没有之一”。 不管你是职场新人，新晋主管，还是公司中层或高管，只要你的上面有老板，这句话都不会错。 因为上面的这个人决定了你在职场上的定位、价值，有形和隐形的收获和发展。 而真实的职场现状，向上管理的能力到底是如何“骨感”呢？ 根据盖洛普2015年的调查数据显示，85%员工离职，是无法和自己的上级处理好关系。这些人中不乏自我管理和能力突出的职场精英。 诚然，向上管理，比向下管理更为困难和更具挑战。 后者多少有职权影响力的支撑，而前者是在职位、眼界、资源不对等甚至差距很大的情况下，靠更好的方法和足够的智慧才能做得到。 当很多人说“老板的心思你别猜、老虎的屁股摸不得、伴君如伴虎”的时候。他则是另一番认知“其实，老板也是人，他更希望被我们认可、欣赏，拥护和支持。”
什么是好的“上级管理”？
1、忠诚度 这里的“忠诚”我理解是安全感，即你得把上级/老板当回事。 为什么会这么说？
网上流行一句话：“00后的职场观，是领导不听话就离职”，这虽是越来越年轻一代看似自由地发声，却无疑暴露了这个时代忠诚度越来越缺乏的现实。 越是把自我放在第一位，就不容易把别人当一回事，包括他的顶头上司。 最后的结局你懂的，会很惨。相信很多人有切身体会。 所以，你可以对此不屑一顾，但不得不了解这个普世的规则。 阿里前首席人力官邓康明分享过一个观点：核心团队是剩下来的，不是选出来的。 只有和公司一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章的人，才是大浪淘沙后剩下的，能成为企业核心团队的人。 核心团队的人，自然是那些能给老板带来安全感的人，才会被老板信任，并委以重任。 2、匹配度 匹配度往往是你和上级/老板在风格和个性上的匹配。 两个各方面都不一样的人，不能完全匹配，但你可以根据老板的个性和风格去调整自己与其相处的方式。 认识一个职场中层，学历不高，能力也不突出，但老板就是很信任他。重要的一点，就是他有着很好的及时察觉、感受老板在不同场合、情境下的情绪感知能力。 让老板觉得对方很懂他。 比如老板是个急脾气的人，你就不能急，还能在他控制不了情绪的时候适时安抚和倾听。 就像男女能够谈上恋爱，一定是有某些地方两人是非常匹配和契合的。 让他感受到你想老板之所想，急老板所急，从而产生共情的能力。本质就是在情感上和对方匹配。 3、舒适度 和情商有关，就是既让别人舒服又不委屈自己。 比如蔡康永，你会发现，在奇葩说现场，无论是嘉宾、团队还是观众，每个人都很喜欢他。他总是让人感觉舒服，即使是意见不一致，他说出来也让人觉得怎么就有道理呢。 靠巴结或拍马屁，并不能打造一个健康的、可持续的职场信任关系。而往往是那些有自己的态度和立场，有真实的感受，同时也能很好地觉察他人情绪的人。 舒适度，强调的是双向性，因为如果你自己都不舒服，是很难让别人也舒服的。 提高人际关系的舒适度，首先得提升觉察自己的情绪的能力。同时保持同理心，宽容之心，谦卑之心，不做那些没有眼力见的事情。
“上级管理”如何做？
1、改变认知，合理预估 一个人的认知决定了他职场上的工作态度和行为。 预估误区1：把“工作成绩”当成了“工作价值”。 康奈尔大学教授对自己的学生做了一个调研发现，大部分学生都觉得自己是教授最认可的那10%的学生。 同理，意味着可能有90%的员工会觉得自己是团队里那10%的最佳表现者。 大部分人都不知道自己没有能力，或过高估计自己的能力以及高估你能力带来的工作价值，或把例行的工作成绩当成是价值。 预估误区2：你提供了价值，可惜没有很好的展现。 职场上不乏忠心耿耿的老黄牛，但往往上级/老板面前的红人不是他们。 “为什么我做了那么多事情，老板就是不知道呢？” 是啊，你做了那么多事情，为什么不让他知道呢。 一个男性中层，深得老板喜爱，当然能力是毋庸置疑的，但人才济济的大厂，有能力的人不止他一个。但是只要老板一回办公室，他准是第一个就跑去老板办公室汇报的人。 这个行动力，一方面证明他比别人提前做好了和老板对话的准备；另一方面说明他会及时地将自己的业绩展现给老板。且因为总是第一个，更能加深老板对他的印象。 过高的、不合理、不合适的预估，都容易让你产生受挫和委屈的心理。一旦心态变了，自然就会影响彼此之间的健康和谐的关系。 所以，第一步要做的是认知上的转变，和方式上的优化。 但这两样都取决于最终的价值提供，即是否能对老板的需求和目标提供支撑和支持。 2、了解上级，提供价值 提供价值，首先得了解你的上级/老板，他的目标和需求是什么。 这里有一个很核心的点，是很多人会把“要求”当成是“需求”。 举个例子： 快下班的时候，老板安排HR小王：“做一个11月份的团建方案，下班前要给我。” 就见小王急急忙忙参照10月份团建方案，发给了老板。老板一看小王只是把团建方案的时间、人数、最终预算调整了一下。 老板很生气：“团建方案就是这么做的吗？” 小王很委屈：“老板，之前的团建方案都是这样啊，而且您要的这么急....” “你动动脑子啊，11月份，是不是有一个重要的节日“感恩节”，这次方案是不是可以就这个主题开展的更有意义一些。” 小王只是依照老板的要求完成例行工作，而老板的需求则是如何将团建进行的更有价值。 可能很多人会说“他为什么不早说呢”。 原因是老板有时候也不知道自己的需求是什么，他大概知道，模模糊糊的，但又说不出来，即使说出来了也未必是他真正想要的。 而有智慧的员工，不会接过来任务问也不问只会埋头苦干，而是会多问老板几个问题，找到更好的解决方案。 同时思考如何帮助老板把他真正需求表达出来，这本身就是一种工作价值，非但不会把自己累死，还能让你和老板的工作都有效。
“要求”是冰面以上的，是谁都能看得到，是显性的，一般停留在公开的信息。比如公司的内部刊物、上级/老板的绩效kpi，高管或经理发出来的邮件等。 而“需求”是冰山以下的部分，很多时候，需要下属察言观色，可以通过管理层会议、员工大会，甚至最近老板在看的书等来了解老板的需求和目标。 并且因为老板的目标也是会变化的，需要结合这些信息来发问、挖掘、判断和确认。通过了解上级/老板的需求和目标，才能确保你努力的方向的正确性，才有可能你提供了他真正需要的工作价值。 是不是很有挑战？ 所以，回到文章的开头，“职场最厉害的能力，是向上管理的能力，没有之一”。正因为很难，才需要不断去修炼。当一个人可以做得到的时候，其实，就离老板就不远了。#鞍山爆料##招聘#
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1、忠诚度 这里的“忠诚”我理解是安全感，即你得把上级/老板当回事。 为什么会这么说？
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“上级管理”如何做？
1、改变认知，合理预估 一个人的认知决定了他职场上的工作态度和行为。 预估误区1：把“工作成绩”当成了“工作价值”。 康奈尔大学教授对自己的学生做了一个调研发现，大部分学生都觉得自己是教授最认可的那10%的学生。 同理，意味着可能有90%的员工会觉得自己是团队里那10%的最佳表现者。 大部分人都不知道自己没有能力，或过高估计自己的能力以及高估你能力带来的工作价值，或把例行的工作成绩当成是价值。 预估误区2：你提供了价值，可惜没有很好的展现。 职场上不乏忠心耿耿的老黄牛，但往往上级/老板面前的红人不是他们。 “为什么我做了那么多事情，老板就是不知道呢？” 是啊，你做了那么多事情，为什么不让他知道呢。 一个男性中层，深得老板喜爱，当然能力是毋庸置疑的，但人才济济的大厂，有能力的人不止他一个。但是只要老板一回办公室，他准是第一个就跑去老板办公室汇报的人。 这个行动力，一方面证明他比别人提前做好了和老板对话的准备；另一方面说明他会及时地将自己的业绩展现给老板。且因为总是第一个，更能加深老板对他的印象。 过高的、不合理、不合适的预估，都容易让你产生受挫和委屈的心理。一旦心态变了，自然就会影响彼此之间的健康和谐的关系。 所以，第一步要做的是认知上的转变，和方式上的优化。 但这两样都取决于最终的价值提供，即是否能对老板的需求和目标提供支撑和支持。 2、了解上级，提供价值 提供价值，首先得了解你的上级/老板，他的目标和需求是什么。 这里有一个很核心的点，是很多人会把“要求”当成是“需求”。 举个例子： 快下班的时候，老板安排HR小王：“做一个11月份的团建方案，下班前要给我。” 就见小王急急忙忙参照10月份团建方案，发给了老板。老板一看小王只是把团建方案的时间、人数、最终预算调整了一下。 老板很生气：“团建方案就是这么做的吗？” 小王很委屈：“老板，之前的团建方案都是这样啊，而且您要的这么急....” “你动动脑子啊，11月份，是不是有一个重要的节日“感恩节”，这次方案是不是可以就这个主题开展的更有意义一些。” 小王只是依照老板的要求完成例行工作，而老板的需求则是如何将团建进行的更有价值。 可能很多人会说“他为什么不早说呢”。 原因是老板有时候也不知道自己的需求是什么，他大概知道，模模糊糊的，但又说不出来，即使说出来了也未必是他真正想要的。 而有智慧的员工，不会接过来任务问也不问只会埋头苦干，而是会多问老板几个问题，找到更好的解决方案。 同时思考如何帮助老板把他真正需求表达出来，这本身就是一种工作价值，非但不会把自己累死，还能让你和老板的工作都有效。
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世界大瘟疫启示录丨甲型H1N1流感：金融海啸中的致命飓风
2020-05-07 10:00:53 来源: 科技日报 作者: 操秀英
流感病毒从未消失，它在不停改头换面。
相比于被历史铭记的1918年大流感，虽然2009年是个并不遥远的年份，但关于那一年甲型H1N1流感（即更为人们熟知的猪流感）的记忆似乎已模糊。
是的，如今的甲流在人们看来就是一种普通流感。事实上，初暴发时的它也曾面目狰狞。
自当年三四月份在美国等地暴发后，加拿大、英国、法国等国家相继被该病毒席卷，法新社称之为“杀手”，美联社说它是“致命怪病”……10多天内，病毒蔓延至世界四大洲23个国家和地区。
由于感染人数太多，世界卫生组织和美国疾病控制与预防中心在当年6月直接放弃了对病例的统计计数，并将疫情上升至最高等级6级。
人类似乎又嗅到了1918年大流感的气息。
直到2010年8月10日，世界卫生组织才宣布这次流感“大流行”结束。
该组织的数据显示，这次大流感在世界范围内的蔓延持续了一年多，出现疫情的国家和地区逾200个，造成超过1.8万人死亡。实际上，由于无法统计等因素，死亡人数远远大于这一数字。
“防控”与“失控”一线之隔
2009年3月底，一种新型流感病毒在北美地区暴发。4月15日，美国疾病控制与预防中心在加州10岁患儿送检样本中，发现了新型甲型流感病毒。
与大部分流感病毒株通常只会在儿童、老人及免疫力低下的人中产生严重病症不同，甲型H1N1流感病毒主要攻击年轻健康的成年人，潜伏期也能造成传染，疫情较难防控。确诊死亡的主要是25—45岁的年轻人，并出现症状危重的多重病患者和死亡病例，患者在感染后潜伏期隐性感染率高。
美国首个因感染该病毒而死亡的病人是一名不到两岁的幼儿。这引发了美国民众广泛关注。
在得州首府萨克拉门托市，戴口罩市民的人数显著增加。经营一家药店的汤姆·尼尔森说，当天早上一开业，4箱20个装的口罩迅速被一抢而空，“店里要安排4个人才能忙得过来”。而之前两天，他们总共才卖出不到30个口罩。
美国政府如何应对呢？发现病例，报告世界卫生组织，开始研发疫苗，宣布美国进入公共卫生紧急状态……然后呢，就没有然后了。
按照美国应对法案，流程走完了，该做的也做了，大家就等吧。等美国人民适应病毒，等疫苗研发成功，等病毒自己消失。没有封城，没有“禁足”，没有停工，没有停课，没有延长假期，全美人民该干嘛干嘛，怕死就别出门，感染了就上医院。
没有人知道，在这场大流感中，美国到底有多少人感染，多少人死亡。唯一可查的数据是，在2011年，美国疾控中心运用模型估计，从2009年4月12日到2010年4月10日，美国出现了6080万例感染，27.4万例住院治疗，12469例死亡。
美国的一系列“佛系”操作导致甲型H1N1流感病毒迅速流窜到全球。
当时，全球多数国家都在积极防控疫情，而美国机场和边境却不“设防”：对入境人群几乎没有或完全没有进行有关甲型流感的额外检查。中国内地出现的第一例确诊病例，也正是来自美国的中国留学生。
时任疾控中心代理主任贝瑟认为，美国最初对病毒的检测和发现并不及时，是无可争辩的事实。
一国失控，全球遭殃。
一项2012年发表于《柳叶刀·传染病》的研究则提出，根据模型推算，在2009年4月至2010年8月间，甲型H1N1流感可能造成约15.17万—57.55万人死亡，约为世界卫生组织所公布确诊死亡人数的8倍—31倍。
全球恐慌：大流感叠加金融危机
更不幸的是，甲型H1N1流感这股飓风，撞上了肆虐的金融海啸，让本已脆弱的全球经济摇摇欲坠。
随着雷曼公司破产，发端于华尔街的次贷危机演变为金融海啸，并向全世界深度蔓延。彼时，这场自1929年大萧条以来最严重的金融海啸让全球经济风雨飘摇。
在这场金融海啸的冲击下，整个世界都改变了模样。“华尔街神话”伴随着高盛和大摩的转型而灰飞烟灭，全球经济也随之陷入二战以来最深的衰退，全球股市崩盘，巴西、德国、印度、日本、俄罗斯、沙特阿拉伯、南非、英国被重创，冰岛等多个国家濒临破产。
中国同样未能幸免：出口锐减，经济增长率明显下降。全球最大玩具代工商之一的合俊集团旗下两工厂倒闭，约6500名员工失业，这是美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭第一案，也只是冰山一角。
日本一家主要证券公司根据调查估计，美国次级房贷风波引起的全球性金融危机造成总额可能高达5.8万亿美元的损失，远超过国际货币基金等宣布的预估数值。
甲型H1N1流感让当时在全球金融危机阴霾下艰难爬升的世界经济又跌入深谷。航空、旅游、生猪贸易等产业再次受重挫，亚太股市纷纷下挫。就在各国纷纷采取措施应对流感疫情之际，国际货币基金组织和世界银行春季年会在美国首都华盛顿召开，会议的主题是应对国际金融危机。
大流感叠加金融危机，恐慌笼罩全球。
众多经济学家担忧，鉴于美国及全球经济已经脆弱不堪，再一次严重冲击会颠覆在缓解衰退方面取得的任何进展。世界银行2008年发表的一份报告预测，如果全球范围内暴发一次流感疫情，整个世界将为此“埋单”3万亿美元，随之而来的是所有国家国内生产总值（GDP）之和近5％的萎缩。
不幸的是，仅一年后，这一预测成为现实。
甲型H1N1流感同样给中国带来严重冲击。中国被感染人数超12万人，死亡600多人，中央财政安排50亿元专项资金，地方各级财政纷纷拨出专款抗击流感。
如今回首，惨烈之至。
如果要有人来为这些惨剧负责的话，那么该是谁？这笔账该怎么算？在金融海啸中濒临破产的国家、被重挫的经济体、失业的个体，因甲型H1N1流感失去亲人的人们，为抗击疫病付出巨大代价的国家，会列出一个怎样的天文数字？
与其追责不如合作
事实上，没有人这么做。
稍有常识的人都知道，病毒没有国界，是人类共同的敌人。
但总有一小部分人别有用心。当病毒不带任何立场地无差别攻击人类时，这些人却将其作为攻击某国或某些人的工具。这种攻击的杀伤力，甚于病毒本身。而这种攻击通常会假以科学的外衣，以病毒命名、溯源等形式出现。
因此，每当一种新传染病出现时，关于其来源总是众说纷纭。甲型H1N1流感暴发后，情况同样如此。有人说该流感病毒来自猪，有的说没有证据证明这一结论，更有甚者认为，甲型H1N1流感病毒来自实验室泄漏。
一开始，研究发现该病毒的许多基因组与通常发生在北美的猪身上的流感病毒基因组类似。人们最早称之为“猪流感”。
仓促之下，在一些国家，猪成了首当其冲的牺牲品。在埃及尚未出现流感病例之时，当地卫生部门就打算杀光境内饲养的30万头生猪。这激起了动物保护主义者和埃及非穆斯林族裔的强烈抗议。世界动物卫生组织对此名称也提出了质疑，建议改名为“北美流感”，另一些国家则建议叫“墨西哥流感”。
2019年4月30日，世界卫生组织宣布，从当日起，该组织不再使用猪流感一词指代此次疫情，而开始使用“A（H1N1）型流感”一词；我国卫生部也于当天发表公告说，猪流感的称谓将改为甲型H1N1流感。“给疾病和病毒命名的确很难。世卫组织总是试图避免任何形式的、对任何人的伤害，避免任何形式的恐慌，并让公众真正明白所指的疾病和病毒。”世卫组织时任发言人托马斯·亚伯拉罕说。
世卫组织卫生紧急项目负责人迈克尔·瑞安近日重申了这一宗旨：“病毒没有国界，它影响的对象也不分种族、肤色、财富多少，所以应避免将病毒与某些人联系起来，2009年的甲型H1N1流感大流行始于北美，但人们也没有称它为‘北美流感’。”
与命名密不可分的是追溯病毒来源。由于被报道的第一例甲型H1N1流感来自墨西哥，一开始，墨西哥的养猪场成为关注的重点。但该养猪场所属史密斯菲尔德公司发言人基拉·乌尔里奇表示，在养猪场的猪身上没发现该病毒，工作人员也没有出现感染甲型H1N1流感的症状。
2009年5月，《华盛顿邮报》在题为《侦查甲型H1N1病毒》的文章中称，早在3月30日，与墨西哥山水相连的加州圣地亚哥县的一名10岁男童染病就医，这是美国最早发现的甲型H1N1流感病例，而此时，墨西哥疫情尚未暴发。
美国疾病控制与预防中心时任发言人斯科特则表示，不排除病毒源头在加州。
口水仗解决不了问题，病毒源头的答案只能由科学来给出。
继美国疾病控制与预防中心发布甲型H1N1病毒8个染色体基因序列之后，全世界的科学家开始就病毒的来源展开研究。
科学家们发现，甲型H1N1流感病毒是分别来自禽、人和猪（两种）的4种病毒的复杂重组产物。它的两个基因片断疑似来自欧亚大陆猪流感病毒，另外6个基因片断则来自1998年出现的北美猪流感病毒。因此，有人分析，甲型H1N1流感病毒虽然最早在墨西哥流行，但很可能首先出现在美国的某个养猪场，只是当初没有引起注意而已。
正如联合国秘书长古特雷斯所说，病毒无国界。病毒从哪里来要靠科学回答，而回答这个问题是为了更好地了解病毒，对付病毒，这是且只是个科学问题，而不是所谓追责或索赔的“筹码”。
相比之下，更为现实的考量是人类在病毒面前该如何齐心协力。面对甲型H1N1流感，没人顾得上索赔，也没人指责某些国家防控不力，而是通力协作抗击病毒。这也是日后人们认为2009年这场流感阻击战留给人类的重要启示之一。
2019年8月8日，在缅甸仰光的一个市场，一名护士张贴预防甲型H1N1流感宣传单。图片来源：新华网（图一）
2009年10月21日美国马里兰州罗克维尔的一家卫生所外人们排队等待接种甲流疫苗。图片来源：中国新闻网（图二）
2009年7月23日，在英国首都伦敦，一名男子查看英国政府开通的有关甲型H1N1流感信息的网站。图片来源：中国新闻网（图三）
2020-05-07 10:00:53 来源: 科技日报 作者: 操秀英
流感病毒从未消失，它在不停改头换面。
相比于被历史铭记的1918年大流感，虽然2009年是个并不遥远的年份，但关于那一年甲型H1N1流感（即更为人们熟知的猪流感）的记忆似乎已模糊。
是的，如今的甲流在人们看来就是一种普通流感。事实上，初暴发时的它也曾面目狰狞。
自当年三四月份在美国等地暴发后，加拿大、英国、法国等国家相继被该病毒席卷，法新社称之为“杀手”，美联社说它是“致命怪病”……10多天内，病毒蔓延至世界四大洲23个国家和地区。
由于感染人数太多，世界卫生组织和美国疾病控制与预防中心在当年6月直接放弃了对病例的统计计数，并将疫情上升至最高等级6级。
人类似乎又嗅到了1918年大流感的气息。
直到2010年8月10日，世界卫生组织才宣布这次流感“大流行”结束。
该组织的数据显示，这次大流感在世界范围内的蔓延持续了一年多，出现疫情的国家和地区逾200个，造成超过1.8万人死亡。实际上，由于无法统计等因素，死亡人数远远大于这一数字。
“防控”与“失控”一线之隔
2009年3月底，一种新型流感病毒在北美地区暴发。4月15日，美国疾病控制与预防中心在加州10岁患儿送检样本中，发现了新型甲型流感病毒。
与大部分流感病毒株通常只会在儿童、老人及免疫力低下的人中产生严重病症不同，甲型H1N1流感病毒主要攻击年轻健康的成年人，潜伏期也能造成传染，疫情较难防控。确诊死亡的主要是25—45岁的年轻人，并出现症状危重的多重病患者和死亡病例，患者在感染后潜伏期隐性感染率高。
美国首个因感染该病毒而死亡的病人是一名不到两岁的幼儿。这引发了美国民众广泛关注。
在得州首府萨克拉门托市，戴口罩市民的人数显著增加。经营一家药店的汤姆·尼尔森说，当天早上一开业，4箱20个装的口罩迅速被一抢而空，“店里要安排4个人才能忙得过来”。而之前两天，他们总共才卖出不到30个口罩。
美国政府如何应对呢？发现病例，报告世界卫生组织，开始研发疫苗，宣布美国进入公共卫生紧急状态……然后呢，就没有然后了。
按照美国应对法案，流程走完了，该做的也做了，大家就等吧。等美国人民适应病毒，等疫苗研发成功，等病毒自己消失。没有封城，没有“禁足”，没有停工，没有停课，没有延长假期，全美人民该干嘛干嘛，怕死就别出门，感染了就上医院。
没有人知道，在这场大流感中，美国到底有多少人感染，多少人死亡。唯一可查的数据是，在2011年，美国疾控中心运用模型估计，从2009年4月12日到2010年4月10日，美国出现了6080万例感染，27.4万例住院治疗，12469例死亡。
美国的一系列“佛系”操作导致甲型H1N1流感病毒迅速流窜到全球。
当时，全球多数国家都在积极防控疫情，而美国机场和边境却不“设防”：对入境人群几乎没有或完全没有进行有关甲型流感的额外检查。中国内地出现的第一例确诊病例，也正是来自美国的中国留学生。
时任疾控中心代理主任贝瑟认为，美国最初对病毒的检测和发现并不及时，是无可争辩的事实。
一国失控，全球遭殃。
一项2012年发表于《柳叶刀·传染病》的研究则提出，根据模型推算，在2009年4月至2010年8月间，甲型H1N1流感可能造成约15.17万—57.55万人死亡，约为世界卫生组织所公布确诊死亡人数的8倍—31倍。
全球恐慌：大流感叠加金融危机
更不幸的是，甲型H1N1流感这股飓风，撞上了肆虐的金融海啸，让本已脆弱的全球经济摇摇欲坠。
随着雷曼公司破产，发端于华尔街的次贷危机演变为金融海啸，并向全世界深度蔓延。彼时，这场自1929年大萧条以来最严重的金融海啸让全球经济风雨飘摇。
在这场金融海啸的冲击下，整个世界都改变了模样。“华尔街神话”伴随着高盛和大摩的转型而灰飞烟灭，全球经济也随之陷入二战以来最深的衰退，全球股市崩盘，巴西、德国、印度、日本、俄罗斯、沙特阿拉伯、南非、英国被重创，冰岛等多个国家濒临破产。
中国同样未能幸免：出口锐减，经济增长率明显下降。全球最大玩具代工商之一的合俊集团旗下两工厂倒闭，约6500名员工失业，这是美国金融危机波及中国实体经济企业倒闭第一案，也只是冰山一角。
日本一家主要证券公司根据调查估计，美国次级房贷风波引起的全球性金融危机造成总额可能高达5.8万亿美元的损失，远超过国际货币基金等宣布的预估数值。
甲型H1N1流感让当时在全球金融危机阴霾下艰难爬升的世界经济又跌入深谷。航空、旅游、生猪贸易等产业再次受重挫，亚太股市纷纷下挫。就在各国纷纷采取措施应对流感疫情之际，国际货币基金组织和世界银行春季年会在美国首都华盛顿召开，会议的主题是应对国际金融危机。
大流感叠加金融危机，恐慌笼罩全球。
众多经济学家担忧，鉴于美国及全球经济已经脆弱不堪，再一次严重冲击会颠覆在缓解衰退方面取得的任何进展。世界银行2008年发表的一份报告预测，如果全球范围内暴发一次流感疫情，整个世界将为此“埋单”3万亿美元，随之而来的是所有国家国内生产总值（GDP）之和近5％的萎缩。
不幸的是，仅一年后，这一预测成为现实。
甲型H1N1流感同样给中国带来严重冲击。中国被感染人数超12万人，死亡600多人，中央财政安排50亿元专项资金，地方各级财政纷纷拨出专款抗击流感。
如今回首，惨烈之至。
如果要有人来为这些惨剧负责的话，那么该是谁？这笔账该怎么算？在金融海啸中濒临破产的国家、被重挫的经济体、失业的个体，因甲型H1N1流感失去亲人的人们，为抗击疫病付出巨大代价的国家，会列出一个怎样的天文数字？
与其追责不如合作
事实上，没有人这么做。
稍有常识的人都知道，病毒没有国界，是人类共同的敌人。
但总有一小部分人别有用心。当病毒不带任何立场地无差别攻击人类时，这些人却将其作为攻击某国或某些人的工具。这种攻击的杀伤力，甚于病毒本身。而这种攻击通常会假以科学的外衣，以病毒命名、溯源等形式出现。
因此，每当一种新传染病出现时，关于其来源总是众说纷纭。甲型H1N1流感暴发后，情况同样如此。有人说该流感病毒来自猪，有的说没有证据证明这一结论，更有甚者认为，甲型H1N1流感病毒来自实验室泄漏。
一开始，研究发现该病毒的许多基因组与通常发生在北美的猪身上的流感病毒基因组类似。人们最早称之为“猪流感”。
仓促之下，在一些国家，猪成了首当其冲的牺牲品。在埃及尚未出现流感病例之时，当地卫生部门就打算杀光境内饲养的30万头生猪。这激起了动物保护主义者和埃及非穆斯林族裔的强烈抗议。世界动物卫生组织对此名称也提出了质疑，建议改名为“北美流感”，另一些国家则建议叫“墨西哥流感”。
2019年4月30日，世界卫生组织宣布，从当日起，该组织不再使用猪流感一词指代此次疫情，而开始使用“A（H1N1）型流感”一词；我国卫生部也于当天发表公告说，猪流感的称谓将改为甲型H1N1流感。“给疾病和病毒命名的确很难。世卫组织总是试图避免任何形式的、对任何人的伤害，避免任何形式的恐慌，并让公众真正明白所指的疾病和病毒。”世卫组织时任发言人托马斯·亚伯拉罕说。
世卫组织卫生紧急项目负责人迈克尔·瑞安近日重申了这一宗旨：“病毒没有国界，它影响的对象也不分种族、肤色、财富多少，所以应避免将病毒与某些人联系起来，2009年的甲型H1N1流感大流行始于北美，但人们也没有称它为‘北美流感’。”
与命名密不可分的是追溯病毒来源。由于被报道的第一例甲型H1N1流感来自墨西哥，一开始，墨西哥的养猪场成为关注的重点。但该养猪场所属史密斯菲尔德公司发言人基拉·乌尔里奇表示，在养猪场的猪身上没发现该病毒，工作人员也没有出现感染甲型H1N1流感的症状。
2009年5月，《华盛顿邮报》在题为《侦查甲型H1N1病毒》的文章中称，早在3月30日，与墨西哥山水相连的加州圣地亚哥县的一名10岁男童染病就医，这是美国最早发现的甲型H1N1流感病例，而此时，墨西哥疫情尚未暴发。
美国疾病控制与预防中心时任发言人斯科特则表示，不排除病毒源头在加州。
口水仗解决不了问题，病毒源头的答案只能由科学来给出。
继美国疾病控制与预防中心发布甲型H1N1病毒8个染色体基因序列之后，全世界的科学家开始就病毒的来源展开研究。
科学家们发现，甲型H1N1流感病毒是分别来自禽、人和猪（两种）的4种病毒的复杂重组产物。它的两个基因片断疑似来自欧亚大陆猪流感病毒，另外6个基因片断则来自1998年出现的北美猪流感病毒。因此，有人分析，甲型H1N1流感病毒虽然最早在墨西哥流行，但很可能首先出现在美国的某个养猪场，只是当初没有引起注意而已。
正如联合国秘书长古特雷斯所说，病毒无国界。病毒从哪里来要靠科学回答，而回答这个问题是为了更好地了解病毒，对付病毒，这是且只是个科学问题，而不是所谓追责或索赔的“筹码”。
相比之下，更为现实的考量是人类在病毒面前该如何齐心协力。面对甲型H1N1流感，没人顾得上索赔，也没人指责某些国家防控不力，而是通力协作抗击病毒。这也是日后人们认为2009年这场流感阻击战留给人类的重要启示之一。
2019年8月8日，在缅甸仰光的一个市场，一名护士张贴预防甲型H1N1流感宣传单。图片来源：新华网（图一）
2009年10月21日美国马里兰州罗克维尔的一家卫生所外人们排队等待接种甲流疫苗。图片来源：中国新闻网（图二）
2009年7月23日，在英国首都伦敦，一名男子查看英国政府开通的有关甲型H1N1流感信息的网站。图片来源：中国新闻网（图三）
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