【#圣诞交换礼物[超话]# 牡蛎、鲨鱼都入榜！海味系抱枕超人气】[哈哈][哈哈][哈哈] 交换礼物已经是比创意大赛了！最近在台湾Z世代间最喜欢的礼物是“海味系”满满的抱枕和美妆品～从牡蛎到鲨鱼都有，太可爱了！！！如果你收到这样的圣诞礼物会有什么心情？[笑而不语]
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图片：爱礼物iGift、Felissimo官网
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图片：爱礼物iGift、Felissimo官网
作为一个经常买菜做饭的人，多多买菜和美团优选我都买过很多次。作为一个体验者，我觉得这种模式持续不下去的，一是它的菜并没有便宜多少，除开新人优惠；二是菜的品相差；三是没有菜场的菜新鲜；四是我做饭心里都有菜谱的，市场的菜品丰富可以满足我的需求，社区团购的不够丰富。真正喜欢做饭和经常做饭的人，还是喜欢去菜场的。
大家好，我是老丁，如果你想要在商业上有所建树，这个系列的视频值得你在不同时期反复细看。本期是企业经营之用户运营系列的最后一期，我会尽量把所有复杂的东西讲得更简化、通俗。我给大家的是尚可定战略下可洛执行的肝火，
可能暂时未参与实操经营的人现阶段还有些吃力，但是只要你未来想把企业做好、做大，那企业经营模块的所有系列都一定要在不同时期反复回头看，你会有不一样的感受。本期我们说用户运营执行，下篇算好用户财务账。多数公司的财务账基本只有一套属于三大报表的财务通用账。
财务通用账有个坏处，就是指导出来的业务决策会过于短视。无论是财务报表上的利润率过低，还是坏账率过高，再或者营收有所下滑，这都是最终表现出来的结果。造成这样的结果的原因其实是业务层出。看了问题，往往通用财务上出现问题的时候，
其实问题已经在走向恶化了。所以这时候就要有一套更加靠前的用户找用户涨，即从用户的角度来计算公司的各种财务数据。还是用例子来说明，比如京东，他从一开始获取用户的环节，可能市场部和渠道运营部一共花了一百万，
最后带来了一万个客户在京东上产生了购买。这时候可以理解为每个用户的获取成本就是一百元。此时如果每获取一个有效用户需要付出的成本是一百元，那么从一个用户身上赚到的钱就要大于一百，才算是一个有价值的霍克，
不然这又成了一个亏本的生意了。这里面涉及两个关键指标，一个是用户获取成本，另一个是用户生命周期总价值。第一个指标获取成本很好理解，第二个用户生命周期总价值，就是你从第一次在京东下单到最后卸载，彻底不用一共在平台花了多少钱给京东公。
赚了多少的利润，就是你的总价值。在这里面，有的人贡献的多，有的人贡献的少，有的人生命周期长，有的人可能买过一次之后就再也没有买过。所以这两个指标都是一个整体成本和价值的用户平均数。到这里大家记住，第一点，
一般来说只要获取一个用户的成本是用户生命周期总价值的百分之三十，就说明这个生意是可持续发展的。如果二者的数额相等，这个生意从经营角度来说几乎就没什么意义。但是如果为了战略或者为了资本，短期出现这种数据的损失也算是正常的。
那这种额外情况我们就不多说了。假如京东APP获取一个用户的成本是一百块，而用户生命周期总价值在三百。但是你在每一年的时候只在京东花一百块钱，利润率如果是百分之三十，也就意味着京东在第一年只能从你这儿收回来三十块钱。
如果长此以往，公司每年从每个客户身上都是亏损的，这也是很致命的一件事儿。因为多数的人的生意并不具备大资本的加持，所以用户成本的回收周期决定了一家公司能否在短期内赚起来。只要能在一年内回收一百块钱的获客成本，
那明年就可以继续拿着这笔钱去持续的获客，公司的资金也就不会那么紧张。所以我们看京东虽然在现在是一个全品类的平台，但是其实京东从一开始是一个三C平台，三C是一个低频的生意，每个人买一台手机、换个耳机都需要很长的时间周期。
所以为什么后来优先扩张图书品类，就是因为图书的购买频次高，又利用高频的品类来提升用户对平台的认知，并提前将用户的获取成本进行回收。这就是后来大家嘴里都说的高频打低频。所以我们看一个客户从曝光、拉新、转化、
留存，并一直到最后的复购、流失，对应着每一个环节，公司都会付出成本，而同时用户也都会贡献利润，所以想要生意做得好，只要用户贡献的。就金额大于付出的成本，同时贡献的利润的速度大于我们花费成本的速度，那这个生意就转起来了。
作为一个可持续的生意，最重要的一点就是客户的留存率要足够的高。如果把生意比喻成一个水池，那留存就像是一个水池的贮水龙头，流失就是一个水池的出水龙头，只要注水的龙头大于出水的龙头，那这个水池的水就会越来越多。
所以用户的留存率和流失率要有一个比值。如果你的生意总是在不断的获客，那是很累的，这也就意味着你总是要源源不断地去花费那一百块钱，这一百块钱可能是你投放的广告，也可能是公司招聘的销售，还可能是转化用户所需的优惠券、
补贴等等。所以我们就能看到，为什么滴滴和美团这种生意，在早期的时候愿意烧那么多钱去打这个市场呢？就是因为他们的留存率是远远大于他们的流失率的，而且他们的用户总价值也是远远大于他们的获客成本。到这里用户层。
这个基本账就算完了。当然在实际执行的时候，关于如何计算单个用户的毛利率，在不同行业还有一套不一样的算法。这个就太细节了，视频里没法多说。我们总结一下关于用户上最关键的三个指标公式。一、用户获取成本要小于用户生命争取总价值的百分之三十是最好的。
二、用户的回收周期最好要在一年内，可以达到盈亏平衡。三、时刻关注用户的留存和流失的比例，只有留存率大于流失率，这才是一个可持续的生意。最后还要再说几点，一、在公司早期的时候，可以按照以上方法直接整体进行计算，
但是当用户开始出现不同类型的时候，就要把不同的用户类型拆分出来分别看。这就涉及到用户运营领域的分类分级的问题是又一件事。二、以上内容里更重要的是指标的监测，因为当公司在不同阶段，不论是获客成本，还是用户生命周期总价值，
还是流失率和留存率等等数据都会。虽然很大的不一样，所以把它当成每天的家常便饭一样，你才能观测到不一样的变化，做出有效的决策。三、当处于执行位置的时候，可以直接用上述方法，但是当处于管理层位置的时候，最重要的还是定指标。
关于不同业务的不同阶段，管理层要如何定指标也是另外一件大事。我们放在以后来说，用户运营是所有运营事项的核心，所以我们企业运营的第一环节讲的都是用户运营，从用户运营往外延伸，实则还会涉及到商务、销售、宣传、
公关、人力资源、财务、风控、流程优化、投融资等等事宜，企业经营的所有事项由我擅长的，也有我薄弱项，我能教给大家的都是我擅长的，也只是我的经验方法。下一期开始，我在慢慢拆解这六点钟的一点，大家喜欢哪一期可以直接在评论区回复到是哪个反馈最多，
我们就从哪儿开始。大家谨记，经营要有方法，但方法是用来实践的数学。谁做的再好，上工程的时候也要考虑天气和人。老丁是个生意人，朋友们下期见。 https://t.cn/R2WJoMv
可能暂时未参与实操经营的人现阶段还有些吃力，但是只要你未来想把企业做好、做大，那企业经营模块的所有系列都一定要在不同时期反复回头看，你会有不一样的感受。本期我们说用户运营执行，下篇算好用户财务账。多数公司的财务账基本只有一套属于三大报表的财务通用账。
财务通用账有个坏处，就是指导出来的业务决策会过于短视。无论是财务报表上的利润率过低，还是坏账率过高，再或者营收有所下滑，这都是最终表现出来的结果。造成这样的结果的原因其实是业务层出。看了问题，往往通用财务上出现问题的时候，
其实问题已经在走向恶化了。所以这时候就要有一套更加靠前的用户找用户涨，即从用户的角度来计算公司的各种财务数据。还是用例子来说明，比如京东，他从一开始获取用户的环节，可能市场部和渠道运营部一共花了一百万，
最后带来了一万个客户在京东上产生了购买。这时候可以理解为每个用户的获取成本就是一百元。此时如果每获取一个有效用户需要付出的成本是一百元，那么从一个用户身上赚到的钱就要大于一百，才算是一个有价值的霍克，
不然这又成了一个亏本的生意了。这里面涉及两个关键指标，一个是用户获取成本，另一个是用户生命周期总价值。第一个指标获取成本很好理解，第二个用户生命周期总价值，就是你从第一次在京东下单到最后卸载，彻底不用一共在平台花了多少钱给京东公。
赚了多少的利润，就是你的总价值。在这里面，有的人贡献的多，有的人贡献的少，有的人生命周期长，有的人可能买过一次之后就再也没有买过。所以这两个指标都是一个整体成本和价值的用户平均数。到这里大家记住，第一点，
一般来说只要获取一个用户的成本是用户生命周期总价值的百分之三十，就说明这个生意是可持续发展的。如果二者的数额相等，这个生意从经营角度来说几乎就没什么意义。但是如果为了战略或者为了资本，短期出现这种数据的损失也算是正常的。
那这种额外情况我们就不多说了。假如京东APP获取一个用户的成本是一百块，而用户生命周期总价值在三百。但是你在每一年的时候只在京东花一百块钱，利润率如果是百分之三十，也就意味着京东在第一年只能从你这儿收回来三十块钱。
如果长此以往，公司每年从每个客户身上都是亏损的，这也是很致命的一件事儿。因为多数的人的生意并不具备大资本的加持，所以用户成本的回收周期决定了一家公司能否在短期内赚起来。只要能在一年内回收一百块钱的获客成本，
那明年就可以继续拿着这笔钱去持续的获客，公司的资金也就不会那么紧张。所以我们看京东虽然在现在是一个全品类的平台，但是其实京东从一开始是一个三C平台，三C是一个低频的生意，每个人买一台手机、换个耳机都需要很长的时间周期。
所以为什么后来优先扩张图书品类，就是因为图书的购买频次高，又利用高频的品类来提升用户对平台的认知，并提前将用户的获取成本进行回收。这就是后来大家嘴里都说的高频打低频。所以我们看一个客户从曝光、拉新、转化、
留存，并一直到最后的复购、流失，对应着每一个环节，公司都会付出成本，而同时用户也都会贡献利润，所以想要生意做得好，只要用户贡献的。就金额大于付出的成本，同时贡献的利润的速度大于我们花费成本的速度，那这个生意就转起来了。
作为一个可持续的生意，最重要的一点就是客户的留存率要足够的高。如果把生意比喻成一个水池，那留存就像是一个水池的贮水龙头，流失就是一个水池的出水龙头，只要注水的龙头大于出水的龙头，那这个水池的水就会越来越多。
所以用户的留存率和流失率要有一个比值。如果你的生意总是在不断的获客，那是很累的，这也就意味着你总是要源源不断地去花费那一百块钱，这一百块钱可能是你投放的广告，也可能是公司招聘的销售，还可能是转化用户所需的优惠券、
补贴等等。所以我们就能看到，为什么滴滴和美团这种生意，在早期的时候愿意烧那么多钱去打这个市场呢？就是因为他们的留存率是远远大于他们的流失率的，而且他们的用户总价值也是远远大于他们的获客成本。到这里用户层。
这个基本账就算完了。当然在实际执行的时候，关于如何计算单个用户的毛利率，在不同行业还有一套不一样的算法。这个就太细节了，视频里没法多说。我们总结一下关于用户上最关键的三个指标公式。一、用户获取成本要小于用户生命争取总价值的百分之三十是最好的。
二、用户的回收周期最好要在一年内，可以达到盈亏平衡。三、时刻关注用户的留存和流失的比例，只有留存率大于流失率，这才是一个可持续的生意。最后还要再说几点，一、在公司早期的时候，可以按照以上方法直接整体进行计算，
但是当用户开始出现不同类型的时候，就要把不同的用户类型拆分出来分别看。这就涉及到用户运营领域的分类分级的问题是又一件事。二、以上内容里更重要的是指标的监测，因为当公司在不同阶段，不论是获客成本，还是用户生命周期总价值，
还是流失率和留存率等等数据都会。虽然很大的不一样，所以把它当成每天的家常便饭一样，你才能观测到不一样的变化，做出有效的决策。三、当处于执行位置的时候，可以直接用上述方法，但是当处于管理层位置的时候，最重要的还是定指标。
关于不同业务的不同阶段，管理层要如何定指标也是另外一件大事。我们放在以后来说，用户运营是所有运营事项的核心，所以我们企业运营的第一环节讲的都是用户运营，从用户运营往外延伸，实则还会涉及到商务、销售、宣传、
公关、人力资源、财务、风控、流程优化、投融资等等事宜，企业经营的所有事项由我擅长的，也有我薄弱项，我能教给大家的都是我擅长的，也只是我的经验方法。下一期开始，我在慢慢拆解这六点钟的一点，大家喜欢哪一期可以直接在评论区回复到是哪个反馈最多，
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