而且郑经还将生子之事，告诉给郑成功，忙于打仗的郑成功并没有过多过问，但喜得孙子，他十

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#历史那些事[超话]#1662年，20岁郑经跟35岁乳母生下儿子郑克臧。郑成功因添孙高兴，当即赏赐银两。可马上，郑成功却下令要杀自己妻子董酉姑、乳母陈氏和儿子郑经。属下苦苦劝他收回命令，他却拿出一把佩剑。
为什么郑成功要杀妻杀子呢？这事还要从他的结发妻子董酉姑说起。
董酉姑，郑成功的结发妻子，出身于书香门第，从小知书达理。嫁给郑成功后，更是勤俭持家，相夫教子，可唯独她的大儿子郑经，却做出苟且之事，甚至让郑成功因此提前离世。
在董酉姑20岁这年，父亲董飏先看着知书达理，亭亭玉立的女儿，心里简直乐开了花，女儿历来都是父亲的心头肉，董飏先也不例外，可随即而来的就是一个愁事，女儿到了结婚的年龄。
这时，智勇双全的郑成功走进了董父的眼中，董父心中大喜，这不是理想中的女婿吗？董父毫不犹豫地将女儿嫁给了郑成功，也就此成就了一对天作之合。
婚后的董酉姑，马上成为郑成功的贤内助，贤惠治家，并能应付军需。
一天，郑成功回到家，突然发现董酉姑锦缎和金钗都不见了，而是穿上了布裙子，并戴起了竹钗，他十分不解地问道：“夫人这是为何啊？”董酉姑笑着答道：“现在正是用钱之际，如果我都浪费，怎么好让别人节俭呢？”
郑成功看着董酉姑如此识大体，顾大局，欣慰地将她搂在怀中。
可一向治家严谨，教子有方的董酉姑，却在一件事上对郑成功心生愧疚，就是大儿子郑经与陈昭娘的事。
转眼间，世子郑经已经到了结婚年龄，郑成功正准备率军收取台湾，命令董酉姑和郑经镇守厦门。出于对大儿子的重视，郑成功在出发前，还是给大儿子办了婚事。
然而，就在郑家欢欢喜喜地将原兵部尚书唐显悦的孙女，娶回家门后，郑经却怎么都看不上唐氏，尽管唐氏端庄秀丽，可就是进不了郑经的眼中。原来，此时郑经已与四弟郑睿的乳母陈昭娘打得火热。
唐氏虽然知道此事，但并没有理会，可不久后，郑经竟与陈昭娘生下一子郑克臧。而且郑经还将生子之事，告诉给郑成功，忙于打仗的郑成功并没有过多过问，但喜得孙子，他十分高兴，当即给予了奖赏。
这可气坏了唐氏，堂堂大家之秀，怎么能受此侮辱，她二话不说，气呼呼地找到了自己的爷爷唐显悦，把在郑家受的委屈，一股脑地全倒给了爷爷。
爱孙心切的唐显悦，哪受得了孙女这通哭诉，他当即给郑成功写了一封信，指责道：治家尚且不严，又怎么能治理好一方土地？
此时的郑成功，刚刚取得胜利，收复台湾。
看到信件后的郑成功，顿时火冒三丈，他认为这是董酉姑没有在家教育好儿子郑经，让他在亲家和亲信士大夫面前丢尽面子。
他直接喊来了他的哥哥郑泰，当即抽出了宝剑，怒吼道：“快回厦门，去给我杀了董酉姑、郑经、还有陈氏和孩子。”
听到郑成功如此动怒，郑泰和洪旭等人急忙跪下，苦劝道：“万万不可啊！夫人和世子怎么能杀害呢？不如杀了陈氏和孩子吧！”
郑成功正在气头上，经不起任何人的劝说，坚持要将董酉姑他们全部处死。
此时的董酉姑还全然不知，郑成功已对她起了杀心，而全是因为儿子，她虽有怨言，可毕竟是自己的儿子，然而意外却来了。
顺治皇帝去世，皇三子康熙皇帝即位，可此时郑家的降清将领黄梧，却阴险地向独揽朝政大权的鳌拜，提出了掐断郑成功经贸财源的政策。
屋漏偏逢连夜雨，郑成功的父亲郑芝龙此时也在流放地宁古塔被斩首，郑氏祖坟也被挖。
接连传来的噩耗，加上郑泰看着自己的亲侄子和弟妹，根本下不去手，从而抵抗了郑成功的命令。
这些事凑到一起，让郑成功再也支撑不住了，一下子倒到了床上，躺在床上的郑成功再也没有起来，急病而亡，时年39岁。
郑经即位后，直接将陈昭娘纳为小妾，尤其宠爱。
当经过此事，董酉姑和儿子心生嫌隙，甚至不认郑克藏这个孙子。

#创作力计划#

【7家国企整合成1家，一年后营收规模翻番，武汉城建集团——“化学融合”锻造头部企业】2020年9月，武汉市国企改革三年行动启动，原武汉地产集团等7家市属国企整合成立新的武汉城建集团。此番重组涉及近万名员工，未发生业绩滑坡和上访投诉，实现“物理整合”零震荡，继而催生“化学反应”——
2021年，该集团预计年营收突破500亿元大关，实现规模倍增；利润总额由25亿元增至36亿元，同比预计增长44%，有望首次入选中国企业500强。
武汉城建集团党委书记、董事长付明贵表示，国有企业改革涉及方方面面，关键是市场化机制。重组后，集团在实现零震荡基础上，迅速变“物理整合”为“化学反应”，激发加快高质量发展的动力活力。
国企改革取得这样的成绩，离不开党建引领、产业重构、体制创新、企业文化、人才激励等诸多方面。湖北日报全媒记者从武汉城建集团撷选三个改革试点举措，希望借此管窥国企改革密码。
企业竞标：11家房企内部比选激发鲶鱼效应
“在武汉房地产市场，民营企业项目管理层跟投项目很常见。但在市属国企里，我们试行风险抵押金制度，风险共担，在武汉绝对算头一份！”武汉城建集团总经理应志刚表示。风险抵押金正是城建集团在综合开发板块推行的机制创新之举。
综合开发板块，是该集团整合后的三大主导产业之一，也是重要利润来源。整合前，7家市属国企管理8家房地产企业，业绩、实力、规模参差不齐，品牌较为分散。
重组后，正逢“房住不炒”大调控，房地产行业走集约化、品质化的高质量发展之路迫在眉睫。武汉城建集团顺势成立新的全资子集团——武汉地产集团，统筹管理旗下11家开发企业（含新成立3家），建立统一的业务标准、管理体系、制度流程。
这样一来，对外，新的地产集团业务专一、实力雄厚，能提升整体竞争力；对内，原各企业减少了不必要的外部竞争，缩减了运营成本。
数据显示，去年以来，武汉城建集团在全市多轮集中供地中斩获13个地块，权益面积201万平方米，规模排名武汉房企之首。这些地块“入库”后，交由哪家开发公司如何开发，不再由集团指派、分配，而是由11家开发公司进行市场化的内部比选、竞争。
各公司根据规划条件，编制设计方案等，公开比选、综合评分，谁的方案优、效益好、周期短、成本低，就交给谁实施。
为保证实现预期收益，集团还与开发企业领导班子和项目团队签订责任书，交付风险抵押金。若不能实现预期收益，风险金自动扣除；若超过预期收益，抵押金退还并给予奖励。
“在集团内部，我们是第一个吃螃蟹的！”1月12日，回想起武汉归元C地块“明镜台”项目的落地经过，武汉城建集团江北公司董事长王继兵难掩激动。
2020年底，在汉阳归元C地块的内部比选中，王继兵带领团队充分调研，最终提出颠覆性方案——放弃原本设定的高密度定位，改为低密度、高品质定位，项目预估利润翻了1倍多。
最终，该方案经过十余轮上会讨论、打磨，成功打动评委会，顺利中标。
王继兵说，正因为对方案有自信，他和团队对缴纳百万元风险抵押金没有丝毫犹豫，“原计划100万元的风险抵押金由公司班子成员分摊，没想到普通员工都主动要求参与，最终近30人仅花两天时间就缴清了。”
王继兵坦言，与同行市场化企业而言，自己认缴的20万元风险金，额度、风险与回报率并不算高，但充分激发了自己和员工干事创业的热情，“大家都是项目股东，个个干劲满满”。
类似的创新之举，还发生在集团综合开发板块的各环节。在克而瑞武汉市2021年房企销售榜中，武汉城建集团全口径商品房销售额415亿元、商品住宅销售389亿元，连续两年夺得武汉市场“双第一”，排名中国房地产销售百强第57名，较去年进位11位。
干部竞位：不能躺在过去的功劳簿上睡大觉
武汉城建集团由7家企业重组而成，各家企业都有自己的班子成员，就有7套班子，重组后集团的班子成员多达19人。
如何调动领导干部积极性？
武汉城建集团采取交叉任职方式。
吴克军，原来是武汉园发集团党委书记、董事长。重组后，他担任集团党委委员、董事。通过交叉任职，他又任中央商务区集团党委书记、董事长。
一年时间，商务区集团干成了多年想干而没干成的事：整合集团资源，成立武汉城建置业公司。一年间，销售额由10多亿元攀升到60亿元，有力助推武汉城建集团拿下“双第一”；完成拆迁4万平方米，包括一栋拖了13年之久的老楼；完成供地280.95亩，实现土地收入30.2亿元，而一年前，这两项数据均为零；注册成立武汉城市服务集团，将整合原来7家物业公司，谋划尽快上市。
从“水杉树”到“法桐树”，吴克军用了一个形象的比喻。
他说，重组之前，7家企业各自都发展不错，就像一棵棵“水杉树”，挺拔、向上，但水杉树有一个特点，长到一定时候会“枯梢”，越长越小，越长越窄。
重组之后，呼应集团发展，整合资源，城建集团成为一棵枝繁叶茂的“法桐树”——根深叶茂，树大荫浓，是城市行道树中遮阳面积最大的树，能给市民和城市带来最大实惠。他之前任职的园发集团，原来行业排名全国第13位，重组后跃升全国前三。
今年39岁的李景龙，也是体制机制创新的获益者。此前，他级别不高，是建工集团一名骨干员工。如今，通过选拔，他既是武汉建工新兴建材绿色产业科技公司总经理，又是湖北绿缘新兴材料科技公司董事长。
担任两家公司主要领导，李景龙忙得不亦乐乎，经常武汉、黄冈两地跑，干劲十足。据悉，他的年度考核，主要是合同额、销售额、利润三大指标。
李景龙说，身兼两职，从企业来说，有利于装配式产业发展，起到“1+1＞2”效果；从个人来说，若目标完成，收入在原基础上增加三分之一。
“李景龙的岗位，是按处级领导来考核的。”武汉城建集团人力资源部总经理陈颖解释，集团大力推行内部“去行政化”，创新实行职级与岗位分离，由体制内“管身份”转向市场化“管岗位”，将一批有能力、责任心强但职级较低的干部，选用到高一层级岗位，出现了不少“高职低就”“低职高就”现象，极大促进了企业发展。
人才竞岗：用市场导向创造脱颖而出的机会
高崇博被派去“操盘”甘露山项目了！
在武汉城建集团，这项人事任命曾“一石激起千层浪”。
有人惊讶，有人不解，甚至有人质疑，因为——
甘露山项目太重要了。这个投资超过700亿元的项目，不仅是重组后武汉城建集团最大的项目，还是武汉疫后重启当天签约的第一批项目，具有标志性意义。
34岁，高崇博太年轻了。这个2012年从武汉理工大学研究生毕业才进入武汉城建的小伙子，上班没几年，就能扛下这么重的担子？
但短短6个月后，甘露山项目就实现当年签约、当年开工。这一重量级项目，创下武汉城建速度新纪录。该集团曾有个同类项目，用了3年时间才开工。
让干事者得益，让担当者出彩。武汉城建集团在全集团发出表扬通报，同时给予甘露山项目团队40万元重奖。
2021年11月，高崇博被破格提拔为武汉城建集团下属文旅城公司的副总经理。
高崇博的故事背后，是国企年轻人才和专业人才的选拔、任用和激励问题。
2021年6月4日，武汉城建集团总部大厦大会议室。
包括武汉城建集团班子成员在内的多名面试官一字排开，每人手中拿着一张有10多个打分项的表格。
当天上午，从43份来自全国的简历中筛选出来的4人参加面试，角逐武汉城建集团建设管理公司副总经理一职。
这个职务要求高，其中一条是近5年操盘的市政公建项目累计产值达30亿元以上。
最终，时任武汉汇泽荣翊市政工程公司董事长周继勇竞聘成功。
这是武汉城建集团全方位打造现代企业制度，聘请职业经理人的生动案例。去年，该集团通过市场化方式，选聘了5名职业经理人。
建立现代企业制度，要坚持市场化转型。35岁的王兴园成了“吃螃蟹”的首批人员之一。
2009年，王兴园毕业后进入武汉建工集团，一路成长为项目经理。2021年，他拿出31.46万元购买公司原始股。他说，每年有固定收益，享受了企业发展的红利，同时对企业认同感、责任感更强了。
原来，2021年，武汉建工集团推行员工持股，确定178名核心骨干员工参与持股，最终8796万元入股资金全部实缴到位。同时，根据严格标准，量化员工持股资格，灵活开展持股人员梯队管理。
这最大程度调动了员工积极性，推动企业效益不断提升。2021年，武汉建工集团实现营收240亿元，同比增长101%，营收规模实现翻番。