#奔跑吧# 我的评分：[星星][星星][星星][星星][星星]
第五期当中的点灯环节太上头了！感觉像这种考验团队配合以及瞬时记忆能力的游戏，我是根本就玩不来的。

其中，秦霄贤那种根本不需要重新记忆，直接连续将所有灯都给点亮的实力让人很佩服。“来了，宝贝儿”当然听见之后也觉得秦霄贤简直就是一个爆笑王牌。

另外，“菇菇机”游戏环节也是非常的有趣啊。其中白鹿试一次的时候，直接让我笑了。试之前还在说+100分都可能性是非常非常的小，没有想到他随便按一下，竟然就直接成功的掉进了+100分的框框当中。

然后最后一次按“菇菇机”的时候，蔡徐坤还是放弃了之前的冲进选择了保守一点，直接百分百+20分。白队所有成员共同按下之后既然直接掉进了对方队伍-100分的选项当中！

像这种脑力和运气共同比拼的游戏，我是非常的喜欢！或许像这种越来越有创新的游戏也是奔跑吧更加吸引我的原因！#剧综评论人#

上颌6根管治疗（MB2）
2013-04-03 04:11
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案例简述

此例患者大约2周前在本门诊看过，当初是近中邻颌面龋坏，探诊有疼痛不适，由于患者要出差暂时用抗炎药缓解疼痛。2012年12月30号，患者再次就诊，患者诉前2天由于疼痛加重，并且夜间疼痛加重，在外院做开髓封（含砷）快速失活剂。再次就诊，去除原暂封物后，显示髓腔颜色较暗。髓室底较深。由于初步判断髓室底较深，怀疑初诊牙医开髓时，去除较多髓室底牙体组织，颜色呈黑色，怀疑是由于失活剂用的是含有砷剂的失活剂。（图1）

随后做简单的髓室壁修整，期间用大量多次的次氯酸钠液冲洗，颜色变浅。随后发现近中处，有一条线状裂隙（图中箭头所指），初步判断为发育沟，怀疑近中颊根有两个根管口。（图2）


（图3）拍片显示，基本证实初诊牙医开髓时，去除的牙体组织较多。


（图4）根据图3提示，怀疑近颊有2个根管。所以用C+锉探查，证实有2个根管。随后插针再次拍x线片，予以确诊。


由于根管较闭塞，用c+锉时，有卡紧的感觉。此时，用初尖锉加根管润滑剂疏通根管，大量次氯酸钠冲洗，以备下一步测量根管长度。初步疏通后呈现近中有两个根管。（图5）
为了方便确定根管长度，有准确的参照点，拍摄牙冠颊腭侧图片。（图6，图7）

根管疏通后，开始测量根管长度。初步测得近颊第二根管长度19.5mm*C+8号锉。近颊根管20mm*10号k锉。图8

第二次测量近颊第二根管。21mm*8号k锉。图中箭头标记为参照点(图9）
第二次测量近颊根管20mm*8号k锉。箭头标记处为参照点（图10）
第三次测量根管，近颊第二根管21mm*10号k锉。（图11）
第三次测量近颊根管20mm*10号k锉。（图12）
第四次根管测量，近颊第二根管，21.5mm*15号k锉。（图13）
第4次测量近颊根管长度，20.5mm*15号k锉。（图14）
第五次根管测量，近颊第二根管21mm*20号k锉。（图15）
第5次测量近颊根管长度，20mm*20号k锉（图16）

远颊根管长度初步测量：22mm*8号k锉（图17）

第二次测量远颊根管：21.5mm*10号k锉（图18）

第三次测量远颊：21mm*15号k锉（图19）

最后一次测量：20.5mm*20号k锉（图20）
腭根测量：23mm*20号k锉（图21）
近中颊侧两个根管，及远颊，腭根管在20号k锉预备通畅后，改用机用ProTaper预备，本病例用到完成锉F2型号。

近中颊侧两根管预备完成后（图22）

远中颊根预备完成后，图中箭头所示。（图23）
全部预备完成后，由于照射角度问题，腭根管口未显示清晰。（图24）

插针拍摄，为拍x线片前准备。（图25）


拍x线片显示根管情况。（图26）


根充完成（图27，图28显示腭根充填情况）

图28

总结

1.首先把髓腔完全揭开，找到近中颊根，用8号K锉进入冠根上1/3时，有被卡紧的感觉，这时不可强行向前推进，改用C+8号锉（或者6号），锉尖要预弯，左右轻轻顺时逆时针30度旋进根管内，这时不要去测长度，因为这一步我们要做的是初次探查根管情况，主要探查根管弯曲度，根管是否通畅。当初锉（C+8号锉）顺利进入根管后，仍然有卡紧的感觉，当然比8号K锉要好多了。这时加上EDTA，3%次氯酸钠，双氧水交替冲洗，直至初锉进出根管无阻力即可。

2.用8号K锉来测量初步的根管长度，测量好后8号K锉预备根管，然后再用10,15号K锉预备，每换一根锉时，都要去测量一下长度，以确定锉尖部没有超出根尖孔，记住要回锉。用20号K锉或者15号K锉来定最后长度都可以。

3.本病例近远中根尖区机扩F2，腭根用F2修整塑形。
关于上颌6近中MB2的问题
（1）一般上颌6有超过60%近中颊侧都有2个根管，当近颊第一个根管找到后，不要急于马上扩到多少号，就用初锉先来探查根管，如果一开始就把找到的近颊根预备，根管口扩大是不太严谨的做法，因为近颊MB2之间的联系就是一条发育沟，能直观看见的就是一个裂隙，这个发育沟长度不过1mm左右，如果一开始就预备好找到的一个根管，那根管口扩大后，剩下的第二个根管口很有可能找不到。

（2）上颌6无疑是口腔中最重要的牙齿，但是由于其根管结构系统的复杂性，尤其是近中颊根的复杂性，也是根管治疗失败率最高的。在治疗中，如果近中颊根的根管口呈现“长线型”即一条细小裂隙，或者近中颊根管口偏向颊侧时，应该引起注意，是否有第二个根管。

（3）既然知道了上颌6近中有两个根管，所以在治疗上颌6的根管中，应该始终考虑近中颊根中有2个根管，直到证明只有1个根管。

（4）MB2根管行径一般有一定规律的弯曲，冠部斜向近中，根部又向远中，MB2在近远中方向，颊舌向都有明显的弯曲。初锉进入根管口1--3mm的时候，锉有被“夹紧”感觉，这个时候需要把根管口向近中扩大，一般将根管口周围1--2mm的牙本质去除，敞开根管冠部，以利于器械方便进入根管，这对MB2能否扩通很重要。

（5）开髓时，当我们做上颌6的时候，近中壁小心的去除牙本质悬突，不要破坏髓室底的自然结构，否则影响MB2根管口的定位。刚开始，在确定（不要去按常规来预备能找到的3个根管，一定要先确定）近颊远颊和腭根后，在回过头来找近颊第二根管，用C+6或8号锉或者6号8号K锉来探查根管口，在近颊处一般能看到细细的发育沟，大概1--3mm长，可用探针去除髓室底的牙本质碎屑，或者用小球钻轻轻的小心向根方去除1mm，然后用次氯酸钠冲洗，这个时候用小号锉一般可以探查到MB2了。

（6）近颊根管的扩通是需要一点时间的，初锉运用很重要，如果8号锉能扩到进出根管自如无阻力，那么再换下一号锉，跳号扩管很容易造成MB2无法扩通，或者形成台阶。

（7）多数情况下，上颌6被龋坏，修复体的刺激后，MB2根管口会被增生的牙本质覆盖，先用尖锐的探针或者DG16来逐步的轻轻的去除覆盖在MB2上的修复性牙本质，接着用初锉来探查，这样比较容易找到根管。

（8）MB2长度的确定，MB2根尖孔可以位于根中1/3，因为根尖孔至解剖根尖的距离平均1.8mm----4.2mm。所以临床上MB2不能以常规的距根尖0.5--1.0mm来确定根管工作长度，而是以手感，患者疼痛感，X线片和根管测量仪来确定，当然最终还是要依靠根管测量仪来定工作长度。在测量时，参照点一定要清楚，不然会有较大差别。

（9）上颌6近中颊根以扁形椭圆形较多，本病例是扁形，MB2根管以圆形多见。而我们根管预备器械横断面均呈标准圆形，这就使近中颊根成为根管治疗难点。其实不管是MB或者MB2，都不要轻视它们，初锉的使用，次氯酸钠，EDTA，DG16，这些器械的正确使用，都可以帮助我们提高根管治疗成功率。

（10）那些认为现代根管治疗技术的发展，近颊2个根管在清理过程中会变细甚至消失，MB2和MB两根管合并为一个根管，而放弃花费较大精力，时间来探寻MB2，还不如做好MB的成形和清理的想法，是不合逻辑的，也是不太严谨的。

上颌6MB2还有一些问题待解决，本病例仍然有许多不足之处，只是运气好点，能够把根管疏通，根充等问题还不是很完美的做好，望各位予以指正，谢谢！

成大事者，必须经历的三次跃升

成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。

如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。

— 1 —

从个人贡献者，到人员管理者

第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。

这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。

千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。

当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：

有问题 -> 动手 -> 解决。

而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：

有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。

那么，如何重构能力系统呢？

你必须做到四个重要的升级。

第一个，叫做责任升级。

你要从对任务负责，变为对目标负责。

什么意思？

员工，是对任务负责的。

你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？

我把指标做到，这个任务就算完成了。

而经理，是对目标负责的。

假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？

经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……

经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。

这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。

经理，需要对目标负责。

就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。

经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。

第二个，叫做沟通升级。

你要从用自己的手，到用别人的脑。

什么意思？

很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。

作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。

这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。

作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。

当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。

你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。

决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。

但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。

你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。

你需要把自己的想法，变成下属的行动。

这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。

你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。

你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。

第三个，叫做关系升级。

你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。

什么意思？

上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。

这个时候，问题就来了。

我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？

我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？

管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。

你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。

你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。

第四个，叫做自我升级。

你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。

什么叫小我的满足？

我们每一个人，都喜欢被别人表扬。

你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。

你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。

……

我们都喜欢听到这样的表扬。

但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。

为什么？

因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。

当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？

如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。

那你可能就只能做现在这么大的事。

你要知道，你代表的就是你的整个团队。

你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。

你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。

责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。

完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。

这是我们人生中第一次重要的跃升。

— 2 —

从人员管理者，到团队领导者

第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。

这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。

什么是将才？

战必胜，攻必克，使命必达。

将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。

如何领兵打仗，如何排兵布阵。

如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。

岳飞就是典型的将才。

什么是帅才？

运筹帷幄之中，决胜千里之外。

帅才要做的，就是做好战略部署。

与谁结盟，和谁为敌？

先攻哪座城，后取哪座池？

哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？

只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。

秦皇就是典型的帅才。

那如何才能从将才，变成帅才？

你要完成两次重要的升级。

第一个，叫做战略升级。

你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。

人员管理者，是“把事情做对”。

最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。

而团队领导者，是“做对的事情”。

最重要的职责，是制定公司的战略目标。

要达成什么业绩？

要进入哪些市场？

要以什么样的方式和对方合作？

未来3年、5年，我们要做什么？

团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。

而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。

“做对的事情”，是在选赛道。

一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。

而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。

用正确的方法，更快地达成目标。

一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。

你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。

你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。

你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。

你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。

第二个，叫做影响力升级。

从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。

什么是赏罚力？

你做得好，我可以给你发奖金，发股票。

你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。

这就是赏罚力。

什么是影响力？

影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。

你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？

我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？

这些，都是影响力。

影响力，是一个非常重要的武器。

一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。

你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。

— 3 —

从单点成功，到全面开花

第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。

你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？

你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？

你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？

这就是从单点成功，到全面开花。

这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。

这是系统性思维的更重大的跃升。

单点成功时，你的成功模型是：

有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。

如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：

有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。

这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。

什么是可复制的能力内核？

我举个例子。

你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。

“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。

可是，它可以复制吗？

精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？

油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？

色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？

这些都无法量化、不可复制。

很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。

肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。

而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。

连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。

那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。

成功，是结果；能力内核，是成功的原因。

成功，不可复制，但能力内核可以。

所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。

记住：

好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。

好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。

好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。

一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。

从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。

完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。

最后的话

从个人贡献者，到人员管理者。

从人员管理者，到团队领导者。

从单点成功，到全面开花。

这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。

第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。

第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。

第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。

每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。

这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。

有一次不彻底，一辈子难成大事。