《企业生命周期》第十章分析工具 读书笔记
管理层的角色，通过领导力保证公司处于健康的生命周期阶段，领导者和专业顾问要清楚使公司保持健康或者患病的因素，他们必须明白为什么公司在生命周期内运动，为什么会产生正常、异常或致命问题。他们不仅要知道如何诊断问题，还要知道解决问题的时机和方式。
理解了公司在典型路径下的运动后，接下来会讨论如何进入最优路径并沿最优路径发展。
PAEI管理功能起源
作者在准备博士论文的过程中发现：公司要想在长短期内都保证效益和效率，就要发展出四种功能。当时的研究对象是南斯拉夫的自我管理体制，在观察南斯拉夫公司行为的过程中，作者发现如果某一种管理功能（如创业精神）受到压制，可以遇见公司将患上某种管理疾病。
作者在自己写的《如何解决管理危机》一书介绍了当公司缺少某种或者多种管理功能时会遭遇的管理不善问题。重要的是，作者还发现了诊断和治疗的方法，因为作者能看到每种管理功能和公司行为之间联系，所以能鉴别出是哪种管理功能缺失导致了哪种管理疾病。
投入产出
管理功能公司成果时间范围
目标管理P 效益 短期
行政管理A 效率短期
创业精神E 效益长期
整合I 效率长期
如果公司能注入缺失的功能，公司就会在长短期内实现效益和效率。
如果长期无法建立某一管理功能，公司可能会因为这一功能的缺失而面临生存问题。
因为公司会按照已知的顺序就8建立四大管理功能，所以潜在的问题和对应治疗法也都是可预见的。
四大管理功能
四个必不可少的功能解释了公司文化的发展，尤其可以解释生命周期中变化发生的原因、时间及方式。
P功能
领导力的第一个作用是P功能，这个功能可以使公司在短期内获得效益。P代表公司具有目的性的行为表现。必须要实现的目标是什么？利润？
只要有目的就需要管理过程。
管理的第一个功能就是定义或促使公司定义其目的，公司存在是为了履行什么职能？
管理者制定决策时，首先必须问自己P功能是什么。谁是公司的客户？他们的需求是什么？公司和未来都能满足哪些需求？这就是管理公司的目的。
我们用客户对服务的重复性需求来衡量效益，该指标相当于商业界的品牌忠诚度。
利润是衡量公司履行四种管理功能的表现的指标。也就是说，它能反应组织在长短期内的效益和效率水平。
A功能
短期视角下的效率
要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化，程序化，和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。这就是管理者的工作。为了实现这一目标，管理层考虑问题时需要线性思考、符合逻辑，关注细节。
P功能和A功能在短期内创造效益和效率。公司只要履行了这两个管理功能，就能在短期内盈利。
E功能
想象力比知识更重要
实现长期效益需要具备那些因素呢？
想要实现长期效益和效率，还要履行其他两种职能――E功能和I功能。首先是E功能。
为了保证长期效益，你必须要能遇见到未来的事情并做好准备，以便在事情发生时做出反应。这就是需要具备两个因素：创造力和冒险。
预见未来需求变化并据此相应调整公司定位的功能称为创业精神。如果能够履行这一功能，公司就能实现长期效益。
我们必须预见预测未来并在当下就采取行动，而不是让公司被动适应变化的市场和环境。也就是说我们不能等到看清楚未来后再决定现在做什么。
I功能（长期视角下的效率）
公司想要长期生存下去，就必须独立于它的任何一个成员。这就意味着公司想要长期生存，公司的价值观和文化要能以一种超然的方式将成员团结在一起，这是任何个人的力量无法企及的。
整合I功能培养一种互相依存的和亲近的文化，孕育独特的公司文化。
整合意味着采取行动，去做些什么，整合不是自动就会发生的。
管理者要知道他的组织中有多大规模，有多少名成员需要整合，他必须管理的是任务间的互相依赖性。
有经验的管理者会认为，只要能完成工作，不管要用的这个人归不归他直管，直接不直接向他汇报工作。
优秀的管理者能识别出公司内部门之间的依赖关系，他们会尽力支持他人并与他人合作，这样别人也会反过来支持他们。简而言之，优秀的管理者具有团队意识。
优秀的管理者有三个明确的问题：第一，他们的职责和任务是什么？第二：我需要用那些人来完成任务？第三：我要如何鼓励这些人，才能让他们帮忙完成任务？
管理者的水平，主要是看他们分析组织目标的能力，以及分析完成这一目标的人员的需求、需要的能力
管理人员需要管理、指导并激励控制参与的人员，这点非常重要
机械意识与有机意识
每个组织都有自己的个性、行为模式和风格。一旦我们了解了某个组织，就可以预见其行为。
整合功能I意味着改变组织的机械式意识、行为、文化和信念体系，使其有机化。就是为了一个共同目标而创造各组成部分之间的相互依赖性。这就是有机意识。
如果系统的组成部分能认识到彼此之间的依赖性以及这种倚赖性的目的（每个部分都是不可或缺的），组织就具有了长期的效率。
检验自己的理解
作者曾给班上学生出了一道生活中非常常见的情境，以判断是否所有人都明白了四个管理功能。
爱迪思有两个儿子一个三岁一个四岁，有一天，两个孩子为了一把木琴而争吵起来了！一个大哭：是我的！另一个尖叫：不，是我的！
首先判断两个孩子的关系是有机的还是机械的？因为他们无法独立解决问题，而是要靠外部干预才能处理好两者之间运行不畅的地方。所以他们的关系是机械的。
P型解决方案
运用P型解决方案是首先要解决客户需求，如果孩子们吵架是真的想弹奏音乐，而且每个人都必须要弹木琴，那最好的解决办法是大人再去买一把木琴。
A型解决方案
运用A型解决方案，要按照规矩行事，依据家庭规则来处理问题。也许规则规定，谁先拿到谁先玩；或者把玩具分配给玩的时间最短的；等等。如果采取A解决方案，就会忽略孩子当下的需求。A解决方案关注的是整个家庭的需求，它遵循的是一致性需求：如果出现同样的情形，就要遵循同样的规则。在这种情况下，孩子不是客户，家庭才是。
E型解决方案
E型解决方案不只是单纯的创意方案。它是对问题的积极反应——创造另一种更为强烈的需求，将孩子们的注意力从当下需求上转移开，无论这种需求具体是什么。这样，孩子们就将注意力放在了一个新需求上，这个需求和引起冲突的需求是不同的。
I型解决方案
I型解决方案是最难确立的。采用I型解决方案，就要摆脱对外部干预的依赖。我们当然希望孩子们不再来找大人，而是独立解决彼此的分歧。如果他们还是不断来找你解决冲突，你就明白两个孩子之间没有建立有机意识，仍处于机械意识阶段。
真正意义上的I解决方案需要孩子独立解决问题。而作为他们的家长，其角色和管理者一样。
功能的不相容性
公司如果能同时妥善发挥四种管理功能（执行、行政管理、创业精神、和整合），就会实现效益和效率，既有积极性又有有机性。这种组织长短期内都能保证效益和效率。但这些功能既相辅相成，也此消彼长。因此，想要同时实现四种功能难度巨大，现实中是无法实现的。
我们总结一下，想要公司长短期内实现效益和效率，需要发挥PAEI四种功能，公司要发展并实践这些功能。但这些功能彼此不相容，因此要按照一定的次序发展并将其融入公司。如果采用了最优次序，那么公司就会沿着最优路径前进
管理层的角色，通过领导力保证公司处于健康的生命周期阶段，领导者和专业顾问要清楚使公司保持健康或者患病的因素，他们必须明白为什么公司在生命周期内运动，为什么会产生正常、异常或致命问题。他们不仅要知道如何诊断问题，还要知道解决问题的时机和方式。
理解了公司在典型路径下的运动后，接下来会讨论如何进入最优路径并沿最优路径发展。
PAEI管理功能起源
作者在准备博士论文的过程中发现：公司要想在长短期内都保证效益和效率，就要发展出四种功能。当时的研究对象是南斯拉夫的自我管理体制，在观察南斯拉夫公司行为的过程中，作者发现如果某一种管理功能（如创业精神）受到压制，可以遇见公司将患上某种管理疾病。
作者在自己写的《如何解决管理危机》一书介绍了当公司缺少某种或者多种管理功能时会遭遇的管理不善问题。重要的是，作者还发现了诊断和治疗的方法，因为作者能看到每种管理功能和公司行为之间联系，所以能鉴别出是哪种管理功能缺失导致了哪种管理疾病。
投入产出
管理功能公司成果时间范围
目标管理P 效益 短期
行政管理A 效率短期
创业精神E 效益长期
整合I 效率长期
如果公司能注入缺失的功能，公司就会在长短期内实现效益和效率。
如果长期无法建立某一管理功能，公司可能会因为这一功能的缺失而面临生存问题。
因为公司会按照已知的顺序就8建立四大管理功能，所以潜在的问题和对应治疗法也都是可预见的。
四大管理功能
四个必不可少的功能解释了公司文化的发展，尤其可以解释生命周期中变化发生的原因、时间及方式。
P功能
领导力的第一个作用是P功能，这个功能可以使公司在短期内获得效益。P代表公司具有目的性的行为表现。必须要实现的目标是什么？利润？
只要有目的就需要管理过程。
管理的第一个功能就是定义或促使公司定义其目的，公司存在是为了履行什么职能？
管理者制定决策时，首先必须问自己P功能是什么。谁是公司的客户？他们的需求是什么？公司和未来都能满足哪些需求？这就是管理公司的目的。
我们用客户对服务的重复性需求来衡量效益，该指标相当于商业界的品牌忠诚度。
利润是衡量公司履行四种管理功能的表现的指标。也就是说，它能反应组织在长短期内的效益和效率水平。
A功能
短期视角下的效率
要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化，程序化，和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。这就是管理者的工作。为了实现这一目标，管理层考虑问题时需要线性思考、符合逻辑，关注细节。
P功能和A功能在短期内创造效益和效率。公司只要履行了这两个管理功能，就能在短期内盈利。
E功能
想象力比知识更重要
实现长期效益需要具备那些因素呢？
想要实现长期效益和效率，还要履行其他两种职能――E功能和I功能。首先是E功能。
为了保证长期效益，你必须要能遇见到未来的事情并做好准备，以便在事情发生时做出反应。这就是需要具备两个因素：创造力和冒险。
预见未来需求变化并据此相应调整公司定位的功能称为创业精神。如果能够履行这一功能，公司就能实现长期效益。
我们必须预见预测未来并在当下就采取行动，而不是让公司被动适应变化的市场和环境。也就是说我们不能等到看清楚未来后再决定现在做什么。
I功能（长期视角下的效率）
公司想要长期生存下去，就必须独立于它的任何一个成员。这就意味着公司想要长期生存，公司的价值观和文化要能以一种超然的方式将成员团结在一起，这是任何个人的力量无法企及的。
整合I功能培养一种互相依存的和亲近的文化，孕育独特的公司文化。
整合意味着采取行动，去做些什么，整合不是自动就会发生的。
管理者要知道他的组织中有多大规模，有多少名成员需要整合，他必须管理的是任务间的互相依赖性。
有经验的管理者会认为，只要能完成工作，不管要用的这个人归不归他直管，直接不直接向他汇报工作。
优秀的管理者能识别出公司内部门之间的依赖关系，他们会尽力支持他人并与他人合作，这样别人也会反过来支持他们。简而言之，优秀的管理者具有团队意识。
优秀的管理者有三个明确的问题：第一，他们的职责和任务是什么？第二：我需要用那些人来完成任务？第三：我要如何鼓励这些人，才能让他们帮忙完成任务？
管理者的水平，主要是看他们分析组织目标的能力，以及分析完成这一目标的人员的需求、需要的能力
管理人员需要管理、指导并激励控制参与的人员，这点非常重要
机械意识与有机意识
每个组织都有自己的个性、行为模式和风格。一旦我们了解了某个组织，就可以预见其行为。
整合功能I意味着改变组织的机械式意识、行为、文化和信念体系，使其有机化。就是为了一个共同目标而创造各组成部分之间的相互依赖性。这就是有机意识。
如果系统的组成部分能认识到彼此之间的依赖性以及这种倚赖性的目的（每个部分都是不可或缺的），组织就具有了长期的效率。
检验自己的理解
作者曾给班上学生出了一道生活中非常常见的情境，以判断是否所有人都明白了四个管理功能。
爱迪思有两个儿子一个三岁一个四岁，有一天，两个孩子为了一把木琴而争吵起来了！一个大哭：是我的！另一个尖叫：不，是我的！
首先判断两个孩子的关系是有机的还是机械的？因为他们无法独立解决问题，而是要靠外部干预才能处理好两者之间运行不畅的地方。所以他们的关系是机械的。
P型解决方案
运用P型解决方案是首先要解决客户需求，如果孩子们吵架是真的想弹奏音乐，而且每个人都必须要弹木琴，那最好的解决办法是大人再去买一把木琴。
A型解决方案
运用A型解决方案，要按照规矩行事，依据家庭规则来处理问题。也许规则规定，谁先拿到谁先玩；或者把玩具分配给玩的时间最短的；等等。如果采取A解决方案，就会忽略孩子当下的需求。A解决方案关注的是整个家庭的需求，它遵循的是一致性需求：如果出现同样的情形，就要遵循同样的规则。在这种情况下，孩子不是客户，家庭才是。
E型解决方案
E型解决方案不只是单纯的创意方案。它是对问题的积极反应——创造另一种更为强烈的需求，将孩子们的注意力从当下需求上转移开，无论这种需求具体是什么。这样，孩子们就将注意力放在了一个新需求上，这个需求和引起冲突的需求是不同的。
I型解决方案
I型解决方案是最难确立的。采用I型解决方案，就要摆脱对外部干预的依赖。我们当然希望孩子们不再来找大人，而是独立解决彼此的分歧。如果他们还是不断来找你解决冲突，你就明白两个孩子之间没有建立有机意识，仍处于机械意识阶段。
真正意义上的I解决方案需要孩子独立解决问题。而作为他们的家长，其角色和管理者一样。
功能的不相容性
公司如果能同时妥善发挥四种管理功能（执行、行政管理、创业精神、和整合），就会实现效益和效率，既有积极性又有有机性。这种组织长短期内都能保证效益和效率。但这些功能既相辅相成，也此消彼长。因此，想要同时实现四种功能难度巨大，现实中是无法实现的。
我们总结一下，想要公司长短期内实现效益和效率，需要发挥PAEI四种功能，公司要发展并实践这些功能。但这些功能彼此不相容，因此要按照一定的次序发展并将其融入公司。如果采用了最优次序，那么公司就会沿着最优路径前进
#不孕不育# #美国爱心助孕妈妈# 孕妇肝功能异常？
妊娠早期，因妊娠反应的轻重不等，加上过度紧张，伴不同程度单项转氨酶增高，随着反应的缓解，肝功能好转，胎龄渐大，由于新陈代谢增加，营养相对不良，内分泌改变等可引起肝功能多项指标异常，即使健康人怀孕后也有可能会肝功异常的情况。如白蛋白下降，胆固醇、血脂升高，至妊娠晚期肝血流相对不足，营养进一步不良，或并发妊娠高血压，妊娠毒血症等，均可致肝功异常。以上肝功能异常为妊娠过程中的“正常”反应，而非肝细胞炎症，无传染性，亦无需当作“肝炎”治疗，只要在此期间保持镇定放松心态，对肝功的恢复是很有帮助的。
由于我国为肝炎高发区，孕妇中乙肝携带率也达10%左右，这些人群在孕期应注意肝炎活动。妊娠反应、营养不足、免疫功能下降等均为肝炎复发之诱因，如伴其他疾病或用药不当，可加重肝炎。乙肝病毒的复制在妊娠期间也有不同程度的增加而致肝炎复发。如病毒携带者怀孕应及时定期检查肝功能和乙肝指标，由专科医生鉴别是否肝炎复发并作相应处理，不适当的治疗不但治不好肝炎，还可由药物而影响胎儿生长发育。部分乙肝病毒携带者怀孕可引发重肝致黄疸、凝血障碍等，需积极抢救，以保平安。
妊娠早期，因妊娠反应的轻重不等，加上过度紧张，伴不同程度单项转氨酶增高，随着反应的缓解，肝功能好转，胎龄渐大，由于新陈代谢增加，营养相对不良，内分泌改变等可引起肝功能多项指标异常，即使健康人怀孕后也有可能会肝功异常的情况。如白蛋白下降，胆固醇、血脂升高，至妊娠晚期肝血流相对不足，营养进一步不良，或并发妊娠高血压，妊娠毒血症等，均可致肝功异常。以上肝功能异常为妊娠过程中的“正常”反应，而非肝细胞炎症，无传染性，亦无需当作“肝炎”治疗，只要在此期间保持镇定放松心态，对肝功的恢复是很有帮助的。
由于我国为肝炎高发区，孕妇中乙肝携带率也达10%左右，这些人群在孕期应注意肝炎活动。妊娠反应、营养不足、免疫功能下降等均为肝炎复发之诱因，如伴其他疾病或用药不当，可加重肝炎。乙肝病毒的复制在妊娠期间也有不同程度的增加而致肝炎复发。如病毒携带者怀孕应及时定期检查肝功能和乙肝指标，由专科医生鉴别是否肝炎复发并作相应处理，不适当的治疗不但治不好肝炎，还可由药物而影响胎儿生长发育。部分乙肝病毒携带者怀孕可引发重肝致黄疸、凝血障碍等，需积极抢救，以保平安。
看一看这篇文章，与你了解的采购有什么不一样？
采购，通俗来讲就是买东西。
看起来是个人人都会的技能，但是在企业里或是工厂里，采购可不像我们去超市买东西，选好想要的产品然后付钱即可。
事实上，采购有一套独立的体系。它的存在，不仅能为生产计划的执行提供可靠的保障，还能为企业节约成本、争取最大化利益。
在生产计划及控制（MPC）系统中，采购属于执行操作的环节。
1.可以理解为，在计划层层细分后，采购所要做的，就是【Seven Rights】：
1.正确的时间（right time）
2.正确的地点（right Place）
3.正确的价格（right price）
4.正确的质量（right quality）
5.正确的数量（right quantity）
6.正确的服务（right service）
7.正确的渠道（right source）
采购的宗旨
前面讲了采购的7大要素（seven rights），传统采购的四大宗旨和这7大要素十分贴近：
1.确保所购买的产品和服务保质保量
2.以合适的价格购买的产品和服务
3.确保最短的交期和最好的服务
4.鉴别有资质的的供应商，并维护良好的合作关系
采购应追求【最合适】的价格，而非【最低】的价格。
很多人会过度关注产品的价格，而忽略了隐形成本。比如我们上淘宝买书，两本一模一样的书，A店卖30，B店卖35。如果只看价格，那么肯定选择从A店购买。但其实A店不包邮，而且路程远需要3天，运费6元。B店包邮，而且路程近，仅1天。所以综合考虑，同样一本书，从B店买更合适。
这个例子就引出了一个采购的专业术语，叫做：总拥有成本（Total cost of ownership），即产品供应过程中所有活动的总成本。而采购要做的，就是确保所采购的产品和服务的总成本（TCO）是最低的。
采购的种类
在生产型企业中，采购的产品和服务可以分为四大类：
资本项目- 比如大型设备，甚至投资新工厂等。
原材料和组件 - 即用于生产产品的原材料或组件，即直接物料。
间接物料 - 用于设备维护或其他生产过程中所需的非直接物料，比如润滑油、安全防护装备等。
服务 - 工厂或企业正常运作所需的服务，比如外部培训，安保，虫控服务等。
采购活动和采购流程
英文中，采购有两个不同的单词：Procurement & Purchasing
Procurement更侧重于采购活动前期的计划和准备工作。
而Purchasing更侧重于实际执行采购活动。
Procurement涵盖三项主要活动
01
建立产品规范
产品规范通常来源于客户需求，再由市场部、工程师、生产计划和其他相关人员，将客户需求转化为企业有能力生产出来的产品。
对于标准品，产品规范应尽可能标准化和简单化。
对于复杂的产品，产品规范应尽可能详细和严格。
产品规范包括三个方面：
A.功能要求
作为产品规范最重要的因素，它等同于客户对产品的质量要求，强调的是产品的形态、适用性和功能性。
产品的功能规范可以以以下几种形式表现：
专利品牌
产品性能
产品的物理或化学特性
工程绘图
客户提供样品或供应商送样
B.数量要求
包含每张订单的采购数量和采购频率。采购数量是产品定价的基准。很多企业会对产品设定起订量，而对于大量购买给予折扣，就是为在保证企业利润的前提下，给客户提供最优价格。
C.价格要求
产品的价值取决于市场或者客户愿意付多少钱购买这个产品。一个产品，价格再低，客户如果不需要，就会觉得这个产品太贵。如果一个产品价格非常高，而客户正需要这个产品为他创造更大的价值，那么客户就会认为这个产品值这个价钱。
因此企业需要平衡以上三个要求来制定最合理的产品规范，做出来的产品才能既符合客户的预期，也满足企业的利益。
02
选择供应商
在选择供应商时，企业优先需要考虑的因素是 ，市场上有多少供应商能够提供所需的产品或服务。而这个寻找供应商的过程，称之为sourcing。
供应商资源分为三大类
唯一供应商（Sole-source supplier）
市场上仅此一家有能力生产出所需的产品，类似于垄断企业。
单一供应商（Single-source supplier）
有多家符合要求的供应商，但企业指定从其中一家购买。在企业战略采购和维护供应商关系的情况下较为多见。
多家供应商（Multisourcing）
企业可通过多家供应商购买所需产品。这类产品多为大宗产品或标准件，容易购买且容易替换。
企业在选择供应商时，通常会制定一系列标准，并分配不同权重，再根据这些标准给供应商打分。分数达标的供应商更有可能成为合格供应商。
而打分的依据通常是由需求方的采购、质量、工艺、生产、财务等人员对供应商进行审核，根据审核结果打分。也有的企业会同时给多家同类型供应商打分，选择得分最高的一家成为合格供应商。
选择供应商的标准包括，却不限于以下几项：
技术能力
生产能力
地理位置
价格
可靠性（包括交期、质量、数量、财务能力）
供应链成熟性
服务水平
管理态度和企业文化
一部分供应商会和客户建立长期的信任伙伴关系，这样的关系会让企业将其视为单一供应商（single-source vendor），并签订长期合同。这样的关系需要双方拥有共同的愿景和信任作为支撑。
精益生产中就十分强调这种长期信任关系，有助于精简采购流程，缩短交期，提高质量，减少产品研发时间，降低总体成本。其主要活动包括：
消除来料检查
准时制交付 Just in time
供应商长期预留产能
此外，越来越多的供应商开始为企业提供库存管理的增值服务。目前的主流方式有以下两种：
1.供应商管理库存（vendor managed inventory）
供应商授权进入客户的库存管理系统，根据客户库存数据制定送货计划、维护库存。
和寄售不同的是，供应商仅负责计算库存数据、发货、盘点。在客户工厂的货物的所有权属于客户。
2.寄售（consignment）
供应商将库存存放于客户工厂，所有的收发、盘点等工作都由供应商负责。在客户使用之前，货物所有权归属于供应商。客户使用之后，才算是正式销售给客户。
03
洽谈合同
对于常规产品和标准件，采购方式通常为一次性比价，给出价低的供应商下达采购订单，也成为一次性合同或一次性采购。
而对于复杂的、供应短缺的、需要经常性或大量采购的产品，企业通常会选择签订长期合同，因为单次购买的成本相对更高。
签订长期采购合同的方式可以是双方签订一张数量很大的总订单（blanket purchase order），实际送货由采购员根据需求发出送货计划，或是MRP系统自动发出送货计划，或是在精益生产型企业通过看板（Kanban）等信号发出送货需求。
无论是总订单还是长期合同，都应包括以下内容：
单价（需要双方协商一致）
条款（如送货方式、账期等）
交期和数量
质量
Purchasing 包含两项主要活动
04
管理采购周期
这类采购活动通常针对与小数量或一次性采购，比如购买新设备、间接物料等。也可以视作是一个完整的采购流程。
1.生成采购申请 - 申请人发起采购申请，并提供产品规范，数量，交期
2.发放采购订单 - 采购根据规范选择供应商，经过询价、比价、议价选定最终供应商
3.跟踪订单 - 采购跟踪订单到货时间，如有必要需加急处理
4.收货 - 确认产品的质量、数量是否符合订单要求
5.批准付款 - 订单、收货单、发票三方匹配后递交财务付款
05
E.管理合约采购
合约采购，如前面的洽谈合同中所讲，通常用于大量和/或高频率的采购。
这类采购都会提前签订合同或总订单，产品的规范、质量要求、条款、价格等全部规定在协议中。
实际发货的时间和数量，则根据实际需求直接通知供应商发货，无需单独发放订单。
采购活动中的最后一项，也是最必不可少的一步，就是供应商评估
06
监督供应商绩效
这个环节既是一个反馈的过程，也是监督供应商不断改进的过程。
供应商评估的频次和标准，对于每个行业甚至每个企业都是不尽相同的。通常会有月度、季度、年度考评。
考评标准包括却不限于：质量、价格、服务、反应速度、交期等等。
而各项指标的权重各个公司也不尽相同。所以不同的企业，需要根据自身情况，对供应商制定评估标准和考评周期。
结语
在合作初期，供应商总是全力以赴将最好的能力展现给客户。然而时间久了，容易产生懈怠。再稳定的供应商，再信任的合作关系，也无法保证完全不出现纰漏。
所以作为购买方的企业，需要不断提高对供应商的要求，对供应商进行考核，并及时提供反馈。让供应商有持续改进的空间和紧迫感，他们才会提供出质量更好的产品。而企业使用了这些产品，自身的产品质量也会随之提高。
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采购，通俗来讲就是买东西。
看起来是个人人都会的技能，但是在企业里或是工厂里，采购可不像我们去超市买东西，选好想要的产品然后付钱即可。
事实上，采购有一套独立的体系。它的存在，不仅能为生产计划的执行提供可靠的保障，还能为企业节约成本、争取最大化利益。
在生产计划及控制（MPC）系统中，采购属于执行操作的环节。
1.可以理解为，在计划层层细分后，采购所要做的，就是【Seven Rights】：
1.正确的时间（right time）
2.正确的地点（right Place）
3.正确的价格（right price）
4.正确的质量（right quality）
5.正确的数量（right quantity）
6.正确的服务（right service）
7.正确的渠道（right source）
采购的宗旨
前面讲了采购的7大要素（seven rights），传统采购的四大宗旨和这7大要素十分贴近：
1.确保所购买的产品和服务保质保量
2.以合适的价格购买的产品和服务
3.确保最短的交期和最好的服务
4.鉴别有资质的的供应商，并维护良好的合作关系
采购应追求【最合适】的价格，而非【最低】的价格。
很多人会过度关注产品的价格，而忽略了隐形成本。比如我们上淘宝买书，两本一模一样的书，A店卖30，B店卖35。如果只看价格，那么肯定选择从A店购买。但其实A店不包邮，而且路程远需要3天，运费6元。B店包邮，而且路程近，仅1天。所以综合考虑，同样一本书，从B店买更合适。
这个例子就引出了一个采购的专业术语，叫做：总拥有成本（Total cost of ownership），即产品供应过程中所有活动的总成本。而采购要做的，就是确保所采购的产品和服务的总成本（TCO）是最低的。
采购的种类
在生产型企业中，采购的产品和服务可以分为四大类：
资本项目- 比如大型设备，甚至投资新工厂等。
原材料和组件 - 即用于生产产品的原材料或组件，即直接物料。
间接物料 - 用于设备维护或其他生产过程中所需的非直接物料，比如润滑油、安全防护装备等。
服务 - 工厂或企业正常运作所需的服务，比如外部培训，安保，虫控服务等。
采购活动和采购流程
英文中，采购有两个不同的单词：Procurement & Purchasing
Procurement更侧重于采购活动前期的计划和准备工作。
而Purchasing更侧重于实际执行采购活动。
Procurement涵盖三项主要活动
01
建立产品规范
产品规范通常来源于客户需求，再由市场部、工程师、生产计划和其他相关人员，将客户需求转化为企业有能力生产出来的产品。
对于标准品，产品规范应尽可能标准化和简单化。
对于复杂的产品，产品规范应尽可能详细和严格。
产品规范包括三个方面：
A.功能要求
作为产品规范最重要的因素，它等同于客户对产品的质量要求，强调的是产品的形态、适用性和功能性。
产品的功能规范可以以以下几种形式表现：
专利品牌
产品性能
产品的物理或化学特性
工程绘图
客户提供样品或供应商送样
B.数量要求
包含每张订单的采购数量和采购频率。采购数量是产品定价的基准。很多企业会对产品设定起订量，而对于大量购买给予折扣，就是为在保证企业利润的前提下，给客户提供最优价格。
C.价格要求
产品的价值取决于市场或者客户愿意付多少钱购买这个产品。一个产品，价格再低，客户如果不需要，就会觉得这个产品太贵。如果一个产品价格非常高，而客户正需要这个产品为他创造更大的价值，那么客户就会认为这个产品值这个价钱。
因此企业需要平衡以上三个要求来制定最合理的产品规范，做出来的产品才能既符合客户的预期，也满足企业的利益。
02
选择供应商
在选择供应商时，企业优先需要考虑的因素是 ，市场上有多少供应商能够提供所需的产品或服务。而这个寻找供应商的过程，称之为sourcing。
供应商资源分为三大类
唯一供应商（Sole-source supplier）
市场上仅此一家有能力生产出所需的产品，类似于垄断企业。
单一供应商（Single-source supplier）
有多家符合要求的供应商，但企业指定从其中一家购买。在企业战略采购和维护供应商关系的情况下较为多见。
多家供应商（Multisourcing）
企业可通过多家供应商购买所需产品。这类产品多为大宗产品或标准件，容易购买且容易替换。
企业在选择供应商时，通常会制定一系列标准，并分配不同权重，再根据这些标准给供应商打分。分数达标的供应商更有可能成为合格供应商。
而打分的依据通常是由需求方的采购、质量、工艺、生产、财务等人员对供应商进行审核，根据审核结果打分。也有的企业会同时给多家同类型供应商打分，选择得分最高的一家成为合格供应商。
选择供应商的标准包括，却不限于以下几项：
技术能力
生产能力
地理位置
价格
可靠性（包括交期、质量、数量、财务能力）
供应链成熟性
服务水平
管理态度和企业文化
一部分供应商会和客户建立长期的信任伙伴关系，这样的关系会让企业将其视为单一供应商（single-source vendor），并签订长期合同。这样的关系需要双方拥有共同的愿景和信任作为支撑。
精益生产中就十分强调这种长期信任关系，有助于精简采购流程，缩短交期，提高质量，减少产品研发时间，降低总体成本。其主要活动包括：
消除来料检查
准时制交付 Just in time
供应商长期预留产能
此外，越来越多的供应商开始为企业提供库存管理的增值服务。目前的主流方式有以下两种：
1.供应商管理库存（vendor managed inventory）
供应商授权进入客户的库存管理系统，根据客户库存数据制定送货计划、维护库存。
和寄售不同的是，供应商仅负责计算库存数据、发货、盘点。在客户工厂的货物的所有权属于客户。
2.寄售（consignment）
供应商将库存存放于客户工厂，所有的收发、盘点等工作都由供应商负责。在客户使用之前，货物所有权归属于供应商。客户使用之后，才算是正式销售给客户。
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洽谈合同
对于常规产品和标准件，采购方式通常为一次性比价，给出价低的供应商下达采购订单，也成为一次性合同或一次性采购。
而对于复杂的、供应短缺的、需要经常性或大量采购的产品，企业通常会选择签订长期合同，因为单次购买的成本相对更高。
签订长期采购合同的方式可以是双方签订一张数量很大的总订单（blanket purchase order），实际送货由采购员根据需求发出送货计划，或是MRP系统自动发出送货计划，或是在精益生产型企业通过看板（Kanban）等信号发出送货需求。
无论是总订单还是长期合同，都应包括以下内容：
单价（需要双方协商一致）
条款（如送货方式、账期等）
交期和数量
质量
Purchasing 包含两项主要活动
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管理采购周期
这类采购活动通常针对与小数量或一次性采购，比如购买新设备、间接物料等。也可以视作是一个完整的采购流程。
1.生成采购申请 - 申请人发起采购申请，并提供产品规范，数量，交期
2.发放采购订单 - 采购根据规范选择供应商，经过询价、比价、议价选定最终供应商
3.跟踪订单 - 采购跟踪订单到货时间，如有必要需加急处理
4.收货 - 确认产品的质量、数量是否符合订单要求
5.批准付款 - 订单、收货单、发票三方匹配后递交财务付款
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E.管理合约采购
合约采购，如前面的洽谈合同中所讲，通常用于大量和/或高频率的采购。
这类采购都会提前签订合同或总订单，产品的规范、质量要求、条款、价格等全部规定在协议中。
实际发货的时间和数量，则根据实际需求直接通知供应商发货，无需单独发放订单。
采购活动中的最后一项，也是最必不可少的一步，就是供应商评估
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监督供应商绩效
这个环节既是一个反馈的过程，也是监督供应商不断改进的过程。
供应商评估的频次和标准，对于每个行业甚至每个企业都是不尽相同的。通常会有月度、季度、年度考评。
考评标准包括却不限于：质量、价格、服务、反应速度、交期等等。
而各项指标的权重各个公司也不尽相同。所以不同的企业，需要根据自身情况，对供应商制定评估标准和考评周期。
结语
在合作初期，供应商总是全力以赴将最好的能力展现给客户。然而时间久了，容易产生懈怠。再稳定的供应商，再信任的合作关系，也无法保证完全不出现纰漏。
所以作为购买方的企业，需要不断提高对供应商的要求，对供应商进行考核，并及时提供反馈。让供应商有持续改进的空间和紧迫感，他们才会提供出质量更好的产品。而企业使用了这些产品，自身的产品质量也会随之提高。
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