工业富联首次发布碳中和白皮书 全面实施“三步走”战略
全文：https://t.cn/A6XoeQqZ
5月20日，工业富联首次对外发布《工业富联碳中和白皮书》，明确提出工业富联碳中和的行动目标和具体计划，承诺到2030年运营碳排放量较2020年基准年下降80%，到2035年实现运营碳中和，2050年实现价值链净零排放。为实现这一目标,工业富联制定3R 策略，在逐步实现自身运营及全价值链碳中和的同时，通过技术创新为社会提供可复制推广的碳中和解决方案。
目标：双碳道路分三步走 2030年碳排放量降八成
“此次发布的双碳白皮书，在工业富联双碳道路上具有里程碑的意义”。工业富联总经理、CSR委员会主席郑弘孟表示，作为全球数字经济的领军企业，永续经营、绿色发展是工业富联的核心理念之一。此次发布的白皮书中，首次明确提出了工业富联碳中和的行动目标将分三步走：到2030年，运营碳排放量较2020年基准年下降80%（范围一、范围二），可再生能源使用达80%；到2035年，实现运营碳中和（范围一、范围二）；到2050年，实现价值链净零排放（涵盖范围一、范围二和范围三）。
这是一份沉甸甸的承诺。从排放量来看，以2020年为基准年，工业富联自身运营（范围一+范围二）温室气体排放约175万吨二氧化碳当量，价值链温室气体排放（范围三）约1,096万吨二氧化碳当量。从细分各范畴上看，范围一包括由公司直接使用的化石燃料燃烧所导致的直接排放以及逸散排放，占比0.45%。范围二包括公司外购电力和热力等能源所导致的间接排放，是工业富联运营层面碳排放的主要来源，占比13.34%。范围三包括公司供应链上的相关间接排放，主要包括员工通勤、采购的原材料或服务、上下游运输与配送等，占比86.21%。
“实现碳达峰碳中和，对于国家来说，是一场广泛而深刻的经济社会变革。对于一个企业来说，尤其是像工业富联这样庞大体量的企业来说，也是一项复杂和艰巨的任务，绝不是轻轻松松就能实现的”。郑弘孟表示，工业富联将坚持科学务实、稳中求进，以更大的决心、更高的要求和更强的力度，在双碳的道路上走得更稳更扎实。
行动：通过3R策略实现自身运营碳中和
在具体的行动计划上，工业富联还公布了自身的3R策略：“减少运营排放(Reduce)”、“能源结构转型(Replace)”、“碳抵消与碳捕捉(Resolve)”，按照节能减排和可再生能源供给优先、碳抵消为辅的策略，逐步实现自身运营及全价值链碳中和。
在减少运营排放(Reduce)方面，工业富联各事业群节能减碳部门负责节能减碳工作，定期跟踪节能减排政策及新兴节能技术，并根据ISO 50001/GB 23331能源管理体系设定用能标准和节能考核机制，完成专项节能技术改造。工业富联举例称，针对现有中央空调系统使用年限长、制冷效率差的情况，2020年公司通过更换老旧设备，采用AI智控技术等手段，实现整个空调系统最佳状态运行，节能效果显著。该项目总计投入220万元，每年可减少电能约1,320,000千瓦时（kWh）。
在能源结构转型(Replace)方面，工业富联正积极推动能源结构转型，拟通过自主开发可再生能源项目、对外投资并购等方式，实现能源结构的调整，降低自身运营产生的碳排放。例如，工业富联从2021年起逐年提升包含绿色电力在内的可再生能源使用占比，充分发挥自身土地资源优势，在园区部署分布式光伏电站和大型地面光伏电站；投资开发风力发电、储能、智慧微网和智慧能源管理系统等可再生能源项目，结合可再生能源采购和绿电交易，逐步提升再生能源用电比例。截至2021年末，工业富联已开发近50兆瓦分布式光伏发电系统，计划于2030年实现约3,050兆瓦的可再生能源开发与投资。
在碳抵消与碳捕捉(Resolve)方面，工业富联优先选择减少运营碳排放和推动可再生能源供给的方式实现碳中和。对于无法通过减少运营排放和能源结构转型达到减碳目标的碳排放量，计划通过支持开展基于自然的气候解决方案（Nature based solutions，NBS）或购买此类项目产生的碳抵消额（包括但不限于CCER 等标准），以及投资CCUS等方式辅助抵消部分自身运营碳排放量。
推广：推动价值链碳中和为社会提供解决方案
“我们在确保自身双碳目标按时完成的同时，也着力促使我们的供应链上下游及价值链相关合作公司尽早达成双碳目标。”工业富联董事长李军旗表示，工业富联作为产业领军企业，碳中和不仅限于企业内部，也要关注整个供应链的排放。落脚到具体措施上，工业富联将价值链纳入考量,通过准入机制、供应商管理及供应商激励等措施，将低碳行为深度融入供应链各个环节乃至逐步实现减碳行动一体化，进而赋能供应链上下游企业，提升全产业链的减排表现。
借助扎实基础和前瞻布局,工业富联已成功打造出一批典型案例。铝产业是我国重要的材料产业之一，也是碳排放量较大的高耗能行业。工业富联积极与供应商开展战略合作，推动山东创新金属科技有限公司建设铝合金材料绿色制造灯塔工厂，探索铝原材料产业链循环经济以及绿色铝原料供应链等领域。目前，全车间创造效益约近3,000万元/年，再生铝熔炼金属回收率高达95%以上，再生铝熔炼能耗低于140千克标准煤/吨，为铝产业绿色发展提供创新低碳路径。
此外，工业富联还将发挥行业龙头先导引领作用，结合自身业务实践，通过技术创新，以建立碳排放管理体系、拓展碳中和咨询和提供数字化能效提升方案等方式为社会提供更多绿色转型的解决方案。目前，工业富联持续推进绿色制造灯塔工厂、智慧厂务能源管理系统、智能绿色循环制造系统和碳核算与咨询服务，自身碳中和解决方案的综合能力已日益成熟，未来将创造出更大的溢出效应。
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5月20日，工业富联首次对外发布《工业富联碳中和白皮书》，明确提出工业富联碳中和的行动目标和具体计划，承诺到2030年运营碳排放量较2020年基准年下降80%，到2035年实现运营碳中和，2050年实现价值链净零排放。为实现这一目标,工业富联制定3R 策略，在逐步实现自身运营及全价值链碳中和的同时，通过技术创新为社会提供可复制推广的碳中和解决方案。
目标：双碳道路分三步走 2030年碳排放量降八成
“此次发布的双碳白皮书，在工业富联双碳道路上具有里程碑的意义”。工业富联总经理、CSR委员会主席郑弘孟表示，作为全球数字经济的领军企业，永续经营、绿色发展是工业富联的核心理念之一。此次发布的白皮书中，首次明确提出了工业富联碳中和的行动目标将分三步走：到2030年，运营碳排放量较2020年基准年下降80%（范围一、范围二），可再生能源使用达80%；到2035年，实现运营碳中和（范围一、范围二）；到2050年，实现价值链净零排放（涵盖范围一、范围二和范围三）。
这是一份沉甸甸的承诺。从排放量来看，以2020年为基准年，工业富联自身运营（范围一+范围二）温室气体排放约175万吨二氧化碳当量，价值链温室气体排放（范围三）约1,096万吨二氧化碳当量。从细分各范畴上看，范围一包括由公司直接使用的化石燃料燃烧所导致的直接排放以及逸散排放，占比0.45%。范围二包括公司外购电力和热力等能源所导致的间接排放，是工业富联运营层面碳排放的主要来源，占比13.34%。范围三包括公司供应链上的相关间接排放，主要包括员工通勤、采购的原材料或服务、上下游运输与配送等，占比86.21%。
“实现碳达峰碳中和，对于国家来说，是一场广泛而深刻的经济社会变革。对于一个企业来说，尤其是像工业富联这样庞大体量的企业来说，也是一项复杂和艰巨的任务，绝不是轻轻松松就能实现的”。郑弘孟表示，工业富联将坚持科学务实、稳中求进，以更大的决心、更高的要求和更强的力度，在双碳的道路上走得更稳更扎实。
行动：通过3R策略实现自身运营碳中和
在具体的行动计划上，工业富联还公布了自身的3R策略：“减少运营排放(Reduce)”、“能源结构转型(Replace)”、“碳抵消与碳捕捉(Resolve)”，按照节能减排和可再生能源供给优先、碳抵消为辅的策略，逐步实现自身运营及全价值链碳中和。
在减少运营排放(Reduce)方面，工业富联各事业群节能减碳部门负责节能减碳工作，定期跟踪节能减排政策及新兴节能技术，并根据ISO 50001/GB 23331能源管理体系设定用能标准和节能考核机制，完成专项节能技术改造。工业富联举例称，针对现有中央空调系统使用年限长、制冷效率差的情况，2020年公司通过更换老旧设备，采用AI智控技术等手段，实现整个空调系统最佳状态运行，节能效果显著。该项目总计投入220万元，每年可减少电能约1,320,000千瓦时（kWh）。
在能源结构转型(Replace)方面，工业富联正积极推动能源结构转型，拟通过自主开发可再生能源项目、对外投资并购等方式，实现能源结构的调整，降低自身运营产生的碳排放。例如，工业富联从2021年起逐年提升包含绿色电力在内的可再生能源使用占比，充分发挥自身土地资源优势，在园区部署分布式光伏电站和大型地面光伏电站；投资开发风力发电、储能、智慧微网和智慧能源管理系统等可再生能源项目，结合可再生能源采购和绿电交易，逐步提升再生能源用电比例。截至2021年末，工业富联已开发近50兆瓦分布式光伏发电系统，计划于2030年实现约3,050兆瓦的可再生能源开发与投资。
在碳抵消与碳捕捉(Resolve)方面，工业富联优先选择减少运营碳排放和推动可再生能源供给的方式实现碳中和。对于无法通过减少运营排放和能源结构转型达到减碳目标的碳排放量，计划通过支持开展基于自然的气候解决方案（Nature based solutions，NBS）或购买此类项目产生的碳抵消额（包括但不限于CCER 等标准），以及投资CCUS等方式辅助抵消部分自身运营碳排放量。
推广：推动价值链碳中和为社会提供解决方案
“我们在确保自身双碳目标按时完成的同时，也着力促使我们的供应链上下游及价值链相关合作公司尽早达成双碳目标。”工业富联董事长李军旗表示，工业富联作为产业领军企业，碳中和不仅限于企业内部，也要关注整个供应链的排放。落脚到具体措施上，工业富联将价值链纳入考量,通过准入机制、供应商管理及供应商激励等措施，将低碳行为深度融入供应链各个环节乃至逐步实现减碳行动一体化，进而赋能供应链上下游企业，提升全产业链的减排表现。
借助扎实基础和前瞻布局,工业富联已成功打造出一批典型案例。铝产业是我国重要的材料产业之一，也是碳排放量较大的高耗能行业。工业富联积极与供应商开展战略合作，推动山东创新金属科技有限公司建设铝合金材料绿色制造灯塔工厂，探索铝原材料产业链循环经济以及绿色铝原料供应链等领域。目前，全车间创造效益约近3,000万元/年，再生铝熔炼金属回收率高达95%以上，再生铝熔炼能耗低于140千克标准煤/吨，为铝产业绿色发展提供创新低碳路径。
此外，工业富联还将发挥行业龙头先导引领作用，结合自身业务实践，通过技术创新，以建立碳排放管理体系、拓展碳中和咨询和提供数字化能效提升方案等方式为社会提供更多绿色转型的解决方案。目前，工业富联持续推进绿色制造灯塔工厂、智慧厂务能源管理系统、智能绿色循环制造系统和碳核算与咨询服务，自身碳中和解决方案的综合能力已日益成熟，未来将创造出更大的溢出效应。
成大事者，必须经历的三次跃升
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
— 3 —
从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
博读 2022-05-22 07:00


成大事者，在成长历程中，有三次极其重要的跃升。
如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。
— 1 —
从个人贡献者，到人员管理者
第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。
这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。
当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：
有问题 -> 动手 -> 解决。
而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：
有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。
那么，如何重构能力系统呢？
你必须做到四个重要的升级。
第一个，叫做责任升级。
你要从对任务负责，变为对目标负责。
什么意思？
员工，是对任务负责的。
你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？
我把指标做到，这个任务就算完成了。
而经理，是对目标负责的。
假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？
经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……
经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。
这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。
经理，需要对目标负责。
就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。
经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。
第二个，叫做沟通升级。
你要从用自己的手，到用别人的脑。
什么意思？
很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。
作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。
这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。
作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。
当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。
你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。
决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。
但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。
你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。
你需要把自己的想法，变成下属的行动。
这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。
你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。
你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。
第三个，叫做关系升级。
你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。
什么意思？
上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。
这个时候，问题就来了。
我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？
我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？
管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。
你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。
你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。
第四个，叫做自我升级。
你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。
什么叫小我的满足？
我们每一个人，都喜欢被别人表扬。
你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。
你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。
……
我们都喜欢听到这样的表扬。
但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。
为什么？
因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。
当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？
如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。
那你可能就只能做现在这么大的事。
你要知道，你代表的就是你的整个团队。
你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。
你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。
责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。
完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。
这是我们人生中第一次重要的跃升。
— 2 —
从人员管理者，到团队领导者
第二次跃升，是从人员管理者，到团队领导者。
这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。
什么是将才？
战必胜，攻必克，使命必达。
将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。
如何领兵打仗，如何排兵布阵。
如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。
岳飞就是典型的将才。
什么是帅才？
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
帅才要做的，就是做好战略部署。
与谁结盟，和谁为敌？
先攻哪座城，后取哪座池？
哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？
只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。
秦皇就是典型的帅才。
那如何才能从将才，变成帅才？
你要完成两次重要的升级。
第一个，叫做战略升级。
你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。
人员管理者，是“把事情做对”。
最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。
而团队领导者，是“做对的事情”。
最重要的职责，是制定公司的战略目标。
要达成什么业绩？
要进入哪些市场？
要以什么样的方式和对方合作？
未来3年、5年，我们要做什么？
团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。
而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。
“做对的事情”，是在选赛道。
一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。
而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。
用正确的方法，更快地达成目标。
一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。
你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。
你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。
你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。
你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。
第二个，叫做影响力升级。
从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。
什么是赏罚力？
你做得好，我可以给你发奖金，发股票。
你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。
这就是赏罚力。
什么是影响力？
影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。
你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？
我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？
这些，都是影响力。
影响力，是一个非常重要的武器。
一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。
你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。
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从单点成功，到全面开花
第三次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。
你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？
你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？
你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？
这就是从单点成功，到全面开花。
这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。
这是系统性思维的更重大的跃升。
单点成功时，你的成功模型是：
有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。
如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：
有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。
这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。
什么是可复制的能力内核？
我举个例子。
你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。
“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。
可是，它可以复制吗？
精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？
油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？
色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？
这些都无法量化、不可复制。
很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。
肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。
而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。
连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。
那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。
成功，是结果；能力内核，是成功的原因。
成功，不可复制，但能力内核可以。
所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。
记住：
好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。
好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。
好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。
一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。
从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。
完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。
最后的话
从个人贡献者，到人员管理者。
从人员管理者，到团队领导者。
从单点成功，到全面开花。
这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。
第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。
第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。
第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。
每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。
这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。
有一次不彻底，一辈子难成大事。
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