【华龙一号首堆商运，总设计师说了三个关键词！】1月30日，华龙一号全球首堆中核集团福建福清核电5号机组投入商运，标志着我国在三代核电技术领域跻身世界前列，成为继美国、法国、俄罗斯等国家之后真正掌握自主三代核电技术的国家，我国核电技术水平和综合实力已跻身世界第一方阵。
中核集团党组书记、董事长余剑锋表示，华龙一号是我国在30余年核电科研、设计、制造、建设和运行经验基础上，研发设计的具有完全自主知识产权的三代核电技术。全球首堆自开工以来，始终按照计划推进，安全质量良好受控。“作为中国高端制造业走向世界的‘国家名片’，华龙一号是当前核电市场上接受度最高的三代核电机型之一。”
据了解，华龙一号设计寿命60年，反应堆采用177堆芯设计，堆芯设计换料周期18个月，创新采用“能动和非能动”相结合安全系统及双层安全壳等技术，在安全性上满足国际最高安全标准要求。华龙一号首堆所有核心设备均已实现国产，所有设备国产化率达88%，完全具备批量化建设能力。
在华龙一号全球首堆商运发布会上，中核集团华龙一号总设计师邢继分享了自己全程参建首堆工程的感受，并将其总结为三个词——坚守、协同、奉献。
邢继说，从CNP1000、CP1000、ACP1000再到华龙一号，20年研发出4个自主核电型号，期间面对困难挑战没有动摇，突破一个个技术瓶颈，是对自主创新核电技术这个初心的坚守。“首堆工程开工以后，华龙一号团队不断优化改进设计，不断创新建造技术，不断汲取经验反馈并提升华龙一号的安全水平和经济性，同样是对初心的坚守。”
谈及协同，邢继介绍，华龙一号的研发集结了国内17家高校、科研院，以及国外14家企业或大学，签署了上百项科研合作协议，研发过程中开展了产学研合作，克服诸多困难，解决了设备国产化难题，满足第三代核电要求。
“比如说电缆，三代核电的要求是假设出现严重事故，为确保核电安全，电缆必须耐受严重事故考验，而且以前二代核电站用的电缆鉴定寿命是40年，三代核电站电缆鉴定寿命是60年。我们与厂家一起研究，延长电缆寿命，提高耐高温高压性能。电缆通过了十五天的模拟高温高压环境试验，又经过了十五天强碱性溶液浸泡试验考验后，通过了最后的耐电压性能试验，成功验证了在极端情况下的安全功能。”邢继说。
对于奉献，邢继分享了非能动安全壳余热排除研究的故事。
针对核电站非能动研究，华龙一号设计团队缺少技术基础，没有前车之鉴，研究难度很大。有一支队伍负责研究非能动安全壳余热排除，从理论研究开始，做初步方案，再进行原理性实验，验证非能动循环理论的可能性。
“为了让系统具有足够的换热能力，他们研究了十多种不同的换热器，选出最适合的，设计出来再进行1:1试验，确认换热器性能满足要求。而且，他们还设计并建造了世界上最大规模综合试验台，模拟事故后的反应堆厂房，又进行了全面的实验验证，以确保设计可靠性。这个过程不断重复，方案也不断得到优化。有的实验做起来连续多天不能间断，2018年8月29日凌晨，实验人员走出主控室、离开试验台，已是深夜，但他们脸上却洋溢着笑容。这一天意义非凡，因为伴随最后一次试验结束，非能动系统十一个正式工况、累计十八次试验的圆满完成。这些实验结果远超出了我的希望，因为在系统总体设计时，我的目标只是每个系统能力是实现33%，这样三个整体达到100%，但他们通过不断优化改进，使每个系统达到50%，大幅提升了安全余量。”
邢继说，核工业是一个沉甸甸的行业，责任和担当是每个人都要面对的，如果没有奉献精神，很难在诱惑如此多的今天，在这个行业深深扎根。
中核集团党组书记、董事长余剑锋表示，华龙一号是我国在30余年核电科研、设计、制造、建设和运行经验基础上，研发设计的具有完全自主知识产权的三代核电技术。全球首堆自开工以来，始终按照计划推进，安全质量良好受控。“作为中国高端制造业走向世界的‘国家名片’，华龙一号是当前核电市场上接受度最高的三代核电机型之一。”
据了解，华龙一号设计寿命60年，反应堆采用177堆芯设计，堆芯设计换料周期18个月，创新采用“能动和非能动”相结合安全系统及双层安全壳等技术，在安全性上满足国际最高安全标准要求。华龙一号首堆所有核心设备均已实现国产，所有设备国产化率达88%，完全具备批量化建设能力。
在华龙一号全球首堆商运发布会上，中核集团华龙一号总设计师邢继分享了自己全程参建首堆工程的感受，并将其总结为三个词——坚守、协同、奉献。
邢继说，从CNP1000、CP1000、ACP1000再到华龙一号，20年研发出4个自主核电型号，期间面对困难挑战没有动摇，突破一个个技术瓶颈，是对自主创新核电技术这个初心的坚守。“首堆工程开工以后，华龙一号团队不断优化改进设计，不断创新建造技术，不断汲取经验反馈并提升华龙一号的安全水平和经济性，同样是对初心的坚守。”
谈及协同，邢继介绍，华龙一号的研发集结了国内17家高校、科研院，以及国外14家企业或大学，签署了上百项科研合作协议，研发过程中开展了产学研合作，克服诸多困难，解决了设备国产化难题，满足第三代核电要求。
“比如说电缆，三代核电的要求是假设出现严重事故，为确保核电安全，电缆必须耐受严重事故考验，而且以前二代核电站用的电缆鉴定寿命是40年，三代核电站电缆鉴定寿命是60年。我们与厂家一起研究，延长电缆寿命，提高耐高温高压性能。电缆通过了十五天的模拟高温高压环境试验，又经过了十五天强碱性溶液浸泡试验考验后，通过了最后的耐电压性能试验，成功验证了在极端情况下的安全功能。”邢继说。
对于奉献，邢继分享了非能动安全壳余热排除研究的故事。
针对核电站非能动研究，华龙一号设计团队缺少技术基础，没有前车之鉴，研究难度很大。有一支队伍负责研究非能动安全壳余热排除，从理论研究开始，做初步方案，再进行原理性实验，验证非能动循环理论的可能性。
“为了让系统具有足够的换热能力，他们研究了十多种不同的换热器，选出最适合的，设计出来再进行1:1试验，确认换热器性能满足要求。而且，他们还设计并建造了世界上最大规模综合试验台，模拟事故后的反应堆厂房，又进行了全面的实验验证，以确保设计可靠性。这个过程不断重复，方案也不断得到优化。有的实验做起来连续多天不能间断，2018年8月29日凌晨，实验人员走出主控室、离开试验台，已是深夜，但他们脸上却洋溢着笑容。这一天意义非凡，因为伴随最后一次试验结束，非能动系统十一个正式工况、累计十八次试验的圆满完成。这些实验结果远超出了我的希望，因为在系统总体设计时，我的目标只是每个系统能力是实现33%，这样三个整体达到100%，但他们通过不断优化改进，使每个系统达到50%，大幅提升了安全余量。”
邢继说，核工业是一个沉甸甸的行业，责任和担当是每个人都要面对的，如果没有奉献精神，很难在诱惑如此多的今天，在这个行业深深扎根。
纪要｜华阳国际近况更新跟踪纪要
日期：20210120
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董事长介绍：
华阳有20年的公司发展史，公司成立之初是传统的建筑设计公司，经过蓬勃发展后，公司不断丰富自身的业务结构，目标成为以设计为龙头全产业链布局的科技企业，公司认为未来不仅仅是一家设计公司，要以装配式和BIM为核心技术，成为全产业链的咨询企业，区域开拓上公司的地域相对集中，最近三年开始进行一定程度异地扩张，广西、江西、海南、武汉和香港公司都有分部。
问题：公司的竞争优势和持续性？
回答：装配式龙总：第一，华阳拥有全产业链布局优势，公司具备装配式建筑设计、造价咨询、构件加工、施工组织管理能综合优势，各个业务条线相互赋能，各个环节之间有效衔接；第二，公司通过设计来创造装配式的价值，装配式也能带动传统设计业务增长；第三，公司拥有全国最大的装配式设计团队，人员和规模优势是非常明显的；第四，公司具有丰富的产品体系，在住宅、公用建筑等领域项目经验丰富，短时间内同行很难超越；
董事长唐总补充：公司最早和万科开展合作，当时的优势就是点状的技术优势，这些年把点状的技术优势逐渐转化为全产业链的整合能力，公司所在的优势区域华南市场，又进入到需求爆发增长阶段，相互迭代；
问题：人员的管理和人均产值预期？
回答：建筑是传统行业，尽管装配式和BIM等技术手段可以提升公司的管理半径，但或多或少都涉及到人员管理问题，公司认为人员或者是优秀的设计师是否是公司的核心竞争力这件事本身是值得讨论的，作为企业的核心通过做正确但特别难做的事来建立壁垒；公司认为通过搭建设计平台，通过设立设计院的技术质量标准（客服品牌声誉随机事件）是核心，具体落实到设计环节上，需要CAD模式转变为全面的数据化。短期来看，市场担心公司的人均效能问题，这主要是行业的特点决定的，成本先行，公司人力扩张带来暂时的效率降低。
问题：地产产业链的融资收紧，如何保证回款和现金流？
回答：当一个行业的规模不增长的时候就一定有分化，公司认为地产产业链在存量的竞争下可以克服碎片化，客户端例如万科、招商、华润的集中度在快速提升，他们的集中度提升一定会带动设计院业务的大幅提升，目前公司大客户的回款没有太大压力。
问题：新业务的发展方向，BIM应用的市场化节奏？
回答：三维背后的逻辑是全面的数据化，可以打破行业的认知和边界。基于BIM设计平台搭建推广，深圳公司现阶段已经开始使用，公司内部目标是深圳公司21年要告别传统CAD，背后的逻辑是正向BIM设计至少在效率上要和传统CAD出图持平，尽量做到设计完成同时把造价算出来，与其它公司或者单一软件开发公司相比，公司的优势是平台能够在项目上反复应用迭代，公司希望在远期可以有合作的企业使用，突破掉企业的边界，但暂时没有给软件出售的预期。
问题：现阶段BIM和CAD效率实现上的差异？
回答：公司内部经过迭代后，BIM的正向设计投入在普通CAD的1.2倍。
问题：BIM能够给甲方带来好处，也能够重构设计企业与甲方之间的关系，公司什么时候把技术优势转化费用优势？
回答：设计是一个项目产生数据的起点，70%的工程信息是来源于设计阶段，同时在整个项目的全生命周期中，唯一能够作为法律依据的也是设计文件，算量和政府验收都是这样做的，现阶段对于业主而言，如果要做BIM公司是有很强优势去拿到相应项目的，但如果想通过BIM来提价目前还比较难。
问题：现在做总包管理很多都是从施工发力的，从后端往前端走，这个和公司之间有相似也有不同，各自的优劣势是什么？
回答：整个产业链涉及到设计、算量、施工、物业管理等环节，不同的公司切入点略有差异，设计企业的优势是最前端掌握原始数据，对项目的成本造价把握能力强。
问题：设计端是否有能力通过人工智能解放生产力？
回答：在设计中解决非标准化问题是企业追求的内容，大数据人工智能在行业中一定有其实践的机会，小库做的点是是很小的一段，目前的环节中建筑和结构基本持平，最难的是机电暖通的成本很难打平，这个行业的难点是数据信息量积累，而且是全产业链的数据积累，现在点状的积累有，一定程度的AI也可以说已经具备，但是全面的AI暂时是比较难的。
问题：打擦边球的CAD、BIM之间转换方式？
回答：目前市场上有一些打擦边球的实现方法：1）CAD基础上靠人工变成BIM，只会增加人工，现在是软件把CAD翻模成BIM，这块基本上没有增加多少成本，但是这样操作不能解决图模具一致等问题；2）三维的做一遍变成CAD，发现有问题后再修改CAD的图，这也是有问题的，也是图模不一致的。
问题：设计的底层软件是国外的，国家在谈自主可控，未来国家对于底层软件的自主化是否是趋势？
回答：这个问题比较宏大，目前公司基础的软件和平台是国外的，作为一个设计企业，公司暂时没有开发底层软件的想法。
问题：区域外的扩张的考量是什么？
回答：随客户走，公司合作客户是市场化的，公司在设置异地公司时要求在当地做到民营企业第一，之后慢慢就会和地方政府产生联系。
问题：您认为合意的设计平台具有怎样的特点？产业链由易到难能够突破的点能否介绍一下？
回答：基础是设计这个端点的效率和质量问题，达到和CAD一样的效率和质量，实现算量、增加客户粘度等内容都是附加的。
问题：设计师画图这件事儿能不能实现多大程度的标准化？没有足够的数据积累，非标的客户需求，只靠华阳自己的项目来进行迭代，是否能够实现，要多久？
回答：产业特征是非标准化的，工业生产流水线的问题在设计端很难解决，公司追求的是一定程度的标准化。
问题：设计不同区域的条块分割，更有效的突破？
回答：建筑设计必须考虑生产制造，点状的先发优势变成产业链优势，BIM技术带来变革。
问题：BIM应用在现有项目中占比？
回答：目前只有三分之一的项目在用。
问题：研发费用的投入？
回答：每年5000万，基本是是研发费用支出。
问题：未来人力增长大致的速度？
回答：10%-15%，主要是新设立省会的公司在加人。#股票##价值投资日志[超话]#
日期：20210120
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董事长介绍：
华阳有20年的公司发展史，公司成立之初是传统的建筑设计公司，经过蓬勃发展后，公司不断丰富自身的业务结构，目标成为以设计为龙头全产业链布局的科技企业，公司认为未来不仅仅是一家设计公司，要以装配式和BIM为核心技术，成为全产业链的咨询企业，区域开拓上公司的地域相对集中，最近三年开始进行一定程度异地扩张，广西、江西、海南、武汉和香港公司都有分部。
问题：公司的竞争优势和持续性？
回答：装配式龙总：第一，华阳拥有全产业链布局优势，公司具备装配式建筑设计、造价咨询、构件加工、施工组织管理能综合优势，各个业务条线相互赋能，各个环节之间有效衔接；第二，公司通过设计来创造装配式的价值，装配式也能带动传统设计业务增长；第三，公司拥有全国最大的装配式设计团队，人员和规模优势是非常明显的；第四，公司具有丰富的产品体系，在住宅、公用建筑等领域项目经验丰富，短时间内同行很难超越；
董事长唐总补充：公司最早和万科开展合作，当时的优势就是点状的技术优势，这些年把点状的技术优势逐渐转化为全产业链的整合能力，公司所在的优势区域华南市场，又进入到需求爆发增长阶段，相互迭代；
问题：人员的管理和人均产值预期？
回答：建筑是传统行业，尽管装配式和BIM等技术手段可以提升公司的管理半径，但或多或少都涉及到人员管理问题，公司认为人员或者是优秀的设计师是否是公司的核心竞争力这件事本身是值得讨论的，作为企业的核心通过做正确但特别难做的事来建立壁垒；公司认为通过搭建设计平台，通过设立设计院的技术质量标准（客服品牌声誉随机事件）是核心，具体落实到设计环节上，需要CAD模式转变为全面的数据化。短期来看，市场担心公司的人均效能问题，这主要是行业的特点决定的，成本先行，公司人力扩张带来暂时的效率降低。
问题：地产产业链的融资收紧，如何保证回款和现金流？
回答：当一个行业的规模不增长的时候就一定有分化，公司认为地产产业链在存量的竞争下可以克服碎片化，客户端例如万科、招商、华润的集中度在快速提升，他们的集中度提升一定会带动设计院业务的大幅提升，目前公司大客户的回款没有太大压力。
问题：新业务的发展方向，BIM应用的市场化节奏？
回答：三维背后的逻辑是全面的数据化，可以打破行业的认知和边界。基于BIM设计平台搭建推广，深圳公司现阶段已经开始使用，公司内部目标是深圳公司21年要告别传统CAD，背后的逻辑是正向BIM设计至少在效率上要和传统CAD出图持平，尽量做到设计完成同时把造价算出来，与其它公司或者单一软件开发公司相比，公司的优势是平台能够在项目上反复应用迭代，公司希望在远期可以有合作的企业使用，突破掉企业的边界，但暂时没有给软件出售的预期。
问题：现阶段BIM和CAD效率实现上的差异？
回答：公司内部经过迭代后，BIM的正向设计投入在普通CAD的1.2倍。
问题：BIM能够给甲方带来好处，也能够重构设计企业与甲方之间的关系，公司什么时候把技术优势转化费用优势？
回答：设计是一个项目产生数据的起点，70%的工程信息是来源于设计阶段，同时在整个项目的全生命周期中，唯一能够作为法律依据的也是设计文件，算量和政府验收都是这样做的，现阶段对于业主而言，如果要做BIM公司是有很强优势去拿到相应项目的，但如果想通过BIM来提价目前还比较难。
问题：现在做总包管理很多都是从施工发力的，从后端往前端走，这个和公司之间有相似也有不同，各自的优劣势是什么？
回答：整个产业链涉及到设计、算量、施工、物业管理等环节，不同的公司切入点略有差异，设计企业的优势是最前端掌握原始数据，对项目的成本造价把握能力强。
问题：设计端是否有能力通过人工智能解放生产力？
回答：在设计中解决非标准化问题是企业追求的内容，大数据人工智能在行业中一定有其实践的机会，小库做的点是是很小的一段，目前的环节中建筑和结构基本持平，最难的是机电暖通的成本很难打平，这个行业的难点是数据信息量积累，而且是全产业链的数据积累，现在点状的积累有，一定程度的AI也可以说已经具备，但是全面的AI暂时是比较难的。
问题：打擦边球的CAD、BIM之间转换方式？
回答：目前市场上有一些打擦边球的实现方法：1）CAD基础上靠人工变成BIM，只会增加人工，现在是软件把CAD翻模成BIM，这块基本上没有增加多少成本，但是这样操作不能解决图模具一致等问题；2）三维的做一遍变成CAD，发现有问题后再修改CAD的图，这也是有问题的，也是图模不一致的。
问题：设计的底层软件是国外的，国家在谈自主可控，未来国家对于底层软件的自主化是否是趋势？
回答：这个问题比较宏大，目前公司基础的软件和平台是国外的，作为一个设计企业，公司暂时没有开发底层软件的想法。
问题：区域外的扩张的考量是什么？
回答：随客户走，公司合作客户是市场化的，公司在设置异地公司时要求在当地做到民营企业第一，之后慢慢就会和地方政府产生联系。
问题：您认为合意的设计平台具有怎样的特点？产业链由易到难能够突破的点能否介绍一下？
回答：基础是设计这个端点的效率和质量问题，达到和CAD一样的效率和质量，实现算量、增加客户粘度等内容都是附加的。
问题：设计师画图这件事儿能不能实现多大程度的标准化？没有足够的数据积累，非标的客户需求，只靠华阳自己的项目来进行迭代，是否能够实现，要多久？
回答：产业特征是非标准化的，工业生产流水线的问题在设计端很难解决，公司追求的是一定程度的标准化。
问题：设计不同区域的条块分割，更有效的突破？
回答：建筑设计必须考虑生产制造，点状的先发优势变成产业链优势，BIM技术带来变革。
问题：BIM应用在现有项目中占比？
回答：目前只有三分之一的项目在用。
问题：研发费用的投入？
回答：每年5000万，基本是是研发费用支出。
问题：未来人力增长大致的速度？
回答：10%-15%，主要是新设立省会的公司在加人。#股票##价值投资日志[超话]#
【医药】迈克生物定增路演交流20200114
出席：董秘史总
免疫/化学发光业务：
I3000主打三甲医院，i1000主打基层或三甲医院急诊科
2020年出货量1300台，装机1100多台，i3000装机600多台，剩余是i1000
目前免疫发光的机器保有量3500台，有一部分是老机型i1200，未来用i1000去替代
生化业务：
未来生化会由开放转向封闭系统，集中度会提高
迈克的生化产品品质在业内是有共识的，过去几年CAGR高于行业增速
19年C800获批，未来高速机会在1-2年后退出
流水线业务：
2019年11月正式推出生免流水线，20年装机20条，21年计划40条
迈克的流水线包含了完整的前处理，1台日立高速生化+2台迈克发光（i3000），年产出400万，经销商可以1-2年收回成本
血球产品：
2020年重点推广，F800五分类血球仪，核酸荧光染色技术，PK希森美康、贝克曼、迈瑞
21年会推基于血球的流水线
22年初推血液工作站，根据客户需求加入糖化、CRP
可以带动生化销售
分子诊断和POCT：
市场增长最快的平台，公司会加大投入
新冠产品：
20年贡献非常大，未来两三年会成为常规检测项目
研发规划：
研发人员600余人，未来规划1000-1500人
仪器、试剂、原料几条线
仪器追赶迈瑞，
试剂是迈克传统优势所在，未来就是迭代、降成本、增加个性化项目，分子诊断布局传染病检测、个性化用药
原材料：目前自产率25-30%，目标70%
迈克在量值溯源方面的工作处于行业领先
市场销售：
6000家终端客户，二级及以上3000家；
渠道方面，原先是西南市场占比大，目前在加大西南以外地区分销体系建设
海外市场：
前期以血球和免疫i1000为主进行拓展
Q：利润拆分？
A：详细数据等年报过后披露，2019年末的数据：自主产品利润占70%，其中生化占比40%、免疫占比35%，2020年免疫会超过生化
20年自主产品收入18个亿，新冠收入贡献7个亿
Q：新冠试剂收入和价格？
A：海外市场1.5亿，国内5.5亿，价格：平均出厂价15-18元/人份，未来价格变化不大；出口价格，上半年平均价格40-50元，下半年30元/人份
Q：抗原研发进展？
A：抗原拿国内的证比较漫长，先拿CE证进行海外销售
Q：新冠试剂核酸和抗体的收入占比？
A：主要是核酸，抗体占比很少，发光平台2000多万、胶体金2000万
Q：仪器投放和单产情况？
A：2020年投放增长很快，同比增长超200%，自有产品主要是免疫和血球，封闭系统；代理产品主要日立生化这些，围绕协同自有产品的销售
i3000装机600多台，单台产出45万（受疫情影响）；i1000装机500台，单产12-15万
i1200装机100多台，后期推的少了，单产下滑，20年单产在5万左右
生化部分开发、部分封闭，C800刚推出，在中低端医院，很难说单产
血球收入4000-5000万，21年预计超1个亿，单产没有意义（很低），主要目的是产品协同。#股票##价值投资日志[超话]#
出席：董秘史总
免疫/化学发光业务：
I3000主打三甲医院，i1000主打基层或三甲医院急诊科
2020年出货量1300台，装机1100多台，i3000装机600多台，剩余是i1000
目前免疫发光的机器保有量3500台，有一部分是老机型i1200，未来用i1000去替代
生化业务：
未来生化会由开放转向封闭系统，集中度会提高
迈克的生化产品品质在业内是有共识的，过去几年CAGR高于行业增速
19年C800获批，未来高速机会在1-2年后退出
流水线业务：
2019年11月正式推出生免流水线，20年装机20条，21年计划40条
迈克的流水线包含了完整的前处理，1台日立高速生化+2台迈克发光（i3000），年产出400万，经销商可以1-2年收回成本
血球产品：
2020年重点推广，F800五分类血球仪，核酸荧光染色技术，PK希森美康、贝克曼、迈瑞
21年会推基于血球的流水线
22年初推血液工作站，根据客户需求加入糖化、CRP
可以带动生化销售
分子诊断和POCT：
市场增长最快的平台，公司会加大投入
新冠产品：
20年贡献非常大，未来两三年会成为常规检测项目
研发规划：
研发人员600余人，未来规划1000-1500人
仪器、试剂、原料几条线
仪器追赶迈瑞，
试剂是迈克传统优势所在，未来就是迭代、降成本、增加个性化项目，分子诊断布局传染病检测、个性化用药
原材料：目前自产率25-30%，目标70%
迈克在量值溯源方面的工作处于行业领先
市场销售：
6000家终端客户，二级及以上3000家；
渠道方面，原先是西南市场占比大，目前在加大西南以外地区分销体系建设
海外市场：
前期以血球和免疫i1000为主进行拓展
Q：利润拆分？
A：详细数据等年报过后披露，2019年末的数据：自主产品利润占70%，其中生化占比40%、免疫占比35%，2020年免疫会超过生化
20年自主产品收入18个亿，新冠收入贡献7个亿
Q：新冠试剂收入和价格？
A：海外市场1.5亿，国内5.5亿，价格：平均出厂价15-18元/人份，未来价格变化不大；出口价格，上半年平均价格40-50元，下半年30元/人份
Q：抗原研发进展？
A：抗原拿国内的证比较漫长，先拿CE证进行海外销售
Q：新冠试剂核酸和抗体的收入占比？
A：主要是核酸，抗体占比很少，发光平台2000多万、胶体金2000万
Q：仪器投放和单产情况？
A：2020年投放增长很快，同比增长超200%，自有产品主要是免疫和血球，封闭系统；代理产品主要日立生化这些，围绕协同自有产品的销售
i3000装机600多台，单台产出45万（受疫情影响）；i1000装机500台，单产12-15万
i1200装机100多台，后期推的少了，单产下滑，20年单产在5万左右
生化部分开发、部分封闭，C800刚推出，在中低端医院，很难说单产
血球收入4000-5000万，21年预计超1个亿，单产没有意义（很低），主要目的是产品协同。#股票##价值投资日志[超话]#
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