(Z35) イノベーションが止まらない「両利きの経営」とは？-1 by 入山章栄 より抜粋加筆しました。
⑴ 「両利きの経営」の基本コンセプトは、『知の探索』と『知の深化』について高い次元でバランスを取る経営を指す
①イノベーションの源泉の1つは「知と知の組み合せ」。
たとえば、自社の既存のビジネスモデルという「知」に、
他社が別事業で使っていた手法などの「別の知」を組み合わせることで、新しいビジネスモデルや商品・サービスを生み出していくこと。
そのためには色々な知の組み合せを試せた方が良いため、
企業は常に「知の範囲」を広げることが望まれる。
これを世界の経営学では「知の探索」と呼ぶ。
②そのような活動を通じて生み出された知からは、
収益を生み出すことが求められる。
そのために企業が一定分野の知を継続して深めることを、
「知の深化」と呼ぶ。
⑵ 企業には「知の探索」を怠りがちになる傾向が、組織の本質として
備わっている
このことで知の範囲が狭まり、
結果、企業の中長期的なイノベーションが停滞することを、
経営学では「コンピテンシー・トラップ」と呼ぶ。
②イノベーションを目指す企業には、
コンピテンシー・トラップに陥らないように、「知の深化」を継続する。
一方、「知の探索」を怠らない組織体制・ルール作りが求められる。
このことを「両利きの経営」という。
③実際に、世界の経営学の実証研究では、以下の結果が発表されるようになってきている。
「イノベーションに長けた企業ほど、
この両利きの経営をうまく実現している」
④代表的なものには、米ミシガン大学のゴータム・アフージャ教授と、
米スタンフォード大学のリタ・カティーラ教授が、2002 年に『アカデミー・オブ・マネジメント・ジャーナル』に発表した研究がある。
彼らは世界のロボット企業124社の特許データから、
各企業の「知の探索」と「知の深化」を計測した。
↓
統計分析の結果、知の探索と深化を同時に実現している企業ほど、以下の結果を得た。
「イノベーティブな製品を生み出しやすい」
⑶ 日本を代表する企業家の方々が、革新的なビジネスモデルを生み出した背景には、「知の探索」活動があることが少なくない
【例Ⓐ】トヨタ生産方式の生みの親として有名な大野耐一氏が、
「ジャスト・イン・タイム方式」を着想したきっかけが、同氏が米国のスーパーマーケットの仕組みを知ったから。
【例Ⓑ】ヤマト運輸創業者の小倉昌男氏が、
同社の「個人の宅配だけに絞り込む」配送ビジネスの着想を「牛丼単品で勝負する」吉野家から得た。
【例Ⓒ】1970年前後にイトーヨーカ堂の鈴木敏文氏が（同社のような）大規模店と地元の零細小売店との共存共栄の可能性に悩んでいた時に、
米国で当時台頭していたコンビニエンスストアのフォーマットに着目。それを日本風にアレンジしセブンイレブン・ジャパンを大成功させた。
⑴ 「両利きの経営」の基本コンセプトは、『知の探索』と『知の深化』について高い次元でバランスを取る経営を指す
①イノベーションの源泉の1つは「知と知の組み合せ」。
たとえば、自社の既存のビジネスモデルという「知」に、
他社が別事業で使っていた手法などの「別の知」を組み合わせることで、新しいビジネスモデルや商品・サービスを生み出していくこと。
そのためには色々な知の組み合せを試せた方が良いため、
企業は常に「知の範囲」を広げることが望まれる。
これを世界の経営学では「知の探索」と呼ぶ。
②そのような活動を通じて生み出された知からは、
収益を生み出すことが求められる。
そのために企業が一定分野の知を継続して深めることを、
「知の深化」と呼ぶ。
⑵ 企業には「知の探索」を怠りがちになる傾向が、組織の本質として
備わっている
このことで知の範囲が狭まり、
結果、企業の中長期的なイノベーションが停滞することを、
経営学では「コンピテンシー・トラップ」と呼ぶ。
②イノベーションを目指す企業には、
コンピテンシー・トラップに陥らないように、「知の深化」を継続する。
一方、「知の探索」を怠らない組織体制・ルール作りが求められる。
このことを「両利きの経営」という。
③実際に、世界の経営学の実証研究では、以下の結果が発表されるようになってきている。
「イノベーションに長けた企業ほど、
この両利きの経営をうまく実現している」
④代表的なものには、米ミシガン大学のゴータム・アフージャ教授と、
米スタンフォード大学のリタ・カティーラ教授が、2002 年に『アカデミー・オブ・マネジメント・ジャーナル』に発表した研究がある。
彼らは世界のロボット企業124社の特許データから、
各企業の「知の探索」と「知の深化」を計測した。
↓
統計分析の結果、知の探索と深化を同時に実現している企業ほど、以下の結果を得た。
「イノベーティブな製品を生み出しやすい」
⑶ 日本を代表する企業家の方々が、革新的なビジネスモデルを生み出した背景には、「知の探索」活動があることが少なくない
【例Ⓐ】トヨタ生産方式の生みの親として有名な大野耐一氏が、
「ジャスト・イン・タイム方式」を着想したきっかけが、同氏が米国のスーパーマーケットの仕組みを知ったから。
【例Ⓑ】ヤマト運輸創業者の小倉昌男氏が、
同社の「個人の宅配だけに絞り込む」配送ビジネスの着想を「牛丼単品で勝負する」吉野家から得た。
【例Ⓒ】1970年前後にイトーヨーカ堂の鈴木敏文氏が（同社のような）大規模店と地元の零細小売店との共存共栄の可能性に悩んでいた時に、
米国で当時台頭していたコンビニエンスストアのフォーマットに着目。それを日本風にアレンジしセブンイレブン・ジャパンを大成功させた。
【#中岛美雪[超话]#2020巡演，结果ALL RIGHT，全录音及花絮公开】
由于疫情不得不终止而成为“幻之live”的中岛美雪最后全国巡演的live cd发售。
本次收录了美雪出道至今各个年代的名曲，包括“一期一会”“蓟花姑娘的摇篮曲”“恶女”“浅眠”“糸”“诞生”等歌曲。
内容
【初回盤 2CD+Blu-ray】
2CD（21曲）＋Blu-ray ＊初回特典：花絮
价格：7,700日元（约432rmb
【初回盤 2CD+DVD】
2CD（21曲）＋DVD ＊初回特典：花絮
价格：7,150日元（约401rmb
【通常盤 2CD】
内容：2CD（21曲）
价格：4,400日元（约247rmb
收录曲（双盘共通
Disc-1
1. 一期一会
2. アザミ嬢のララバイ
3. 悪 女
4. 浅い眠り
5. 糸
6. ローリング
7. 流 星
8. 最後の女神
9 齢（よわい）寿（ことぶき）天（そら）任（まか）せ
Disc-2
1. 離郷の歌
2. この世に二人だけ
3. ナイトキャップ・スペシャル
4. 宙 船 （そらふね）
5. あたいの夏休み
6. 麦の唄
7. 永遠の嘘をついてくれ
8. 慕 情
9. 誕 生
10. 人生の素人（しろうと）
11. 土用波
12. はじめまして
特典内容
中島みゆき 2020 ラスト・ツアー「結果オーライ」ライヴ・ドキュメント
ラスト・ツアーのライヴ・リハーサル、各地舞台裏、「糸」「誕生」他、貴重な歌唱シーンを含む、ライヴ・ドキュメント映像を収録！（約52分）
由于疫情不得不终止而成为“幻之live”的中岛美雪最后全国巡演的live cd发售。
本次收录了美雪出道至今各个年代的名曲，包括“一期一会”“蓟花姑娘的摇篮曲”“恶女”“浅眠”“糸”“诞生”等歌曲。
内容
【初回盤 2CD+Blu-ray】
2CD（21曲）＋Blu-ray ＊初回特典：花絮
价格：7,700日元（约432rmb
【初回盤 2CD+DVD】
2CD（21曲）＋DVD ＊初回特典：花絮
价格：7,150日元（约401rmb
【通常盤 2CD】
内容：2CD（21曲）
价格：4,400日元（约247rmb
收录曲（双盘共通
Disc-1
1. 一期一会
2. アザミ嬢のララバイ
3. 悪 女
4. 浅い眠り
5. 糸
6. ローリング
7. 流 星
8. 最後の女神
9 齢（よわい）寿（ことぶき）天（そら）任（まか）せ
Disc-2
1. 離郷の歌
2. この世に二人だけ
3. ナイトキャップ・スペシャル
4. 宙 船 （そらふね）
5. あたいの夏休み
6. 麦の唄
7. 永遠の嘘をついてくれ
8. 慕 情
9. 誕 生
10. 人生の素人（しろうと）
11. 土用波
12. はじめまして
特典内容
中島みゆき 2020 ラスト・ツアー「結果オーライ」ライヴ・ドキュメント
ラスト・ツアーのライヴ・リハーサル、各地舞台裏、「糸」「誕生」他、貴重な歌唱シーンを含む、ライヴ・ドキュメント映像を収録！（約52分）
(Y33) 優れた経営者にはもう常識！世界標準のビジネスをドライブする「SF思考」-1 (2021.11.15）by 小林直美/音なぎ省一郎 より抜粋加筆しました。
⑴ 入山章栄氏は以下に語る。
「グローバル市場で確固たる存在感を発揮している企業は、
すでにSF思考を実践している」
⑵ 著書『SF思考』では、ビジネスにおける未来創造の手法として、
SFの活用を提案
入山先生は、SF思考について、めちゃくちゃ大事だと思っている。
「SFのビジネス活用」は、欧米では普通に行われている。
⑵ 日本人のボリュームゾーンって、ガンダム世代。
だから日本人のSFリテラシーは間違いなく世界一
①筆者は、SFの洗礼は一通り受けた。
・宇宙戦艦ヤマト
・機動戦士ガンダム
・銀河英雄伝説
②日本人は、SFの英才教育を受けたSFエリート。
なぜ日本企業にSFプロトタイピングが広がらないのか。
真面目過ぎるんじゃないか。
趣味と仕事は別物だと思ってる。
③特に今45〜50歳ぐらいのボリュームゾーンの人たちって、
受験戦争も厳しかったし、真面目に1社で勤め上げようというマインドが強くて、考え方が固まっている。
変人が少ない。
⑶ 「腹落ち」していない人は変われない
①『SF思考』が出版されてから、「実は自分もSFが好きで……」と、カミングアウトしてくる人が多い。
ビジネスの場で、好きなものを公言しにくい雰囲気があるのか。
↓
日本で会社員として適応している人は、以下が関係しているでしょう。
「自分の意志をはっきり言葉にする機会が極端に少ない」
②2020年、IWNCの「リーダーシップジャーニー」という研修プログラムに参加した。
GEやLIXILで人事責任者だった八木洋介さんが、関わっているプログラム。
↓
その研修内容がすごい。
大企業の幹部を真冬のモンゴルに3泊4日で連れて行って、
馬に乗せたり、氷点下30〜40度の厳寒の雪原に放り出したり。
最後は1人ずつ岩山に立たせて人生の目標を語らせる。
立派な経歴を持つ幹部の方々からは、
意外になかなか言葉が出てこない。
⑷ 仕事を通じて自分の意志を言葉にする作業、つまり「暗黙知の形式知化」をしていない
①SF思考も「自分がやりたいこと」を他人に伝わるように、
形式知化する手段だと筆者は理解していて、大事なのは「意志」。
②これからの時代は正解なんてない。
「何をすべきか」なんて誰にも分からない。
↓
だからこそ「何をやりたいか」がないと、どこにも進めない。
③日本の会社員の問題って以下。
「自分の働く意味が、腹落ちしていないこと」
「自分は何のために働くか」という意志が明確でないまま、
上から降ってくる仕事をこなすだけでは、どんなに優秀な人でもリスクが取れないし、変化もできない。
日本式のメンバーシップ型雇用って、
いわば「腹落ちしてない会社員」をうまく使い回す仕組み。
↓
これからはそれでは通用しない。
⑴ 入山章栄氏は以下に語る。
「グローバル市場で確固たる存在感を発揮している企業は、
すでにSF思考を実践している」
⑵ 著書『SF思考』では、ビジネスにおける未来創造の手法として、
SFの活用を提案
入山先生は、SF思考について、めちゃくちゃ大事だと思っている。
「SFのビジネス活用」は、欧米では普通に行われている。
⑵ 日本人のボリュームゾーンって、ガンダム世代。
だから日本人のSFリテラシーは間違いなく世界一
①筆者は、SFの洗礼は一通り受けた。
・宇宙戦艦ヤマト
・機動戦士ガンダム
・銀河英雄伝説
②日本人は、SFの英才教育を受けたSFエリート。
なぜ日本企業にSFプロトタイピングが広がらないのか。
真面目過ぎるんじゃないか。
趣味と仕事は別物だと思ってる。
③特に今45〜50歳ぐらいのボリュームゾーンの人たちって、
受験戦争も厳しかったし、真面目に1社で勤め上げようというマインドが強くて、考え方が固まっている。
変人が少ない。
⑶ 「腹落ち」していない人は変われない
①『SF思考』が出版されてから、「実は自分もSFが好きで……」と、カミングアウトしてくる人が多い。
ビジネスの場で、好きなものを公言しにくい雰囲気があるのか。
↓
日本で会社員として適応している人は、以下が関係しているでしょう。
「自分の意志をはっきり言葉にする機会が極端に少ない」
②2020年、IWNCの「リーダーシップジャーニー」という研修プログラムに参加した。
GEやLIXILで人事責任者だった八木洋介さんが、関わっているプログラム。
↓
その研修内容がすごい。
大企業の幹部を真冬のモンゴルに3泊4日で連れて行って、
馬に乗せたり、氷点下30〜40度の厳寒の雪原に放り出したり。
最後は1人ずつ岩山に立たせて人生の目標を語らせる。
立派な経歴を持つ幹部の方々からは、
意外になかなか言葉が出てこない。
⑷ 仕事を通じて自分の意志を言葉にする作業、つまり「暗黙知の形式知化」をしていない
①SF思考も「自分がやりたいこと」を他人に伝わるように、
形式知化する手段だと筆者は理解していて、大事なのは「意志」。
②これからの時代は正解なんてない。
「何をすべきか」なんて誰にも分からない。
↓
だからこそ「何をやりたいか」がないと、どこにも進めない。
③日本の会社員の問題って以下。
「自分の働く意味が、腹落ちしていないこと」
「自分は何のために働くか」という意志が明確でないまま、
上から降ってくる仕事をこなすだけでは、どんなに優秀な人でもリスクが取れないし、変化もできない。
日本式のメンバーシップ型雇用って、
いわば「腹落ちしてない会社員」をうまく使い回す仕組み。
↓
これからはそれでは通用しない。
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