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【小孩长高应吃补增强食欲的食物】①肉类：猪肝、猪肾、瘦肉等。②海产品：海鱼、海带、虾、紫菜、牡蛎、蛤蜊等。③豆类：黄豆、绿豆、蚕豆、红小豆等。④干果类：花生、核桃、瓜子、杏仁、栗子、可可、莲子、芝麻等。⑤水果类：荔枝、柿子等。⑥素菜：萝卜、芹菜、大白菜等。
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#美宝集团董事局应邀出席牛津大学罗德创业投资论坛#6月23日，应牛津大学罗德信托CEO、罗德学院柯理思院长邀请，美宝集团董事局李俐、徐鹏出席在英国牛津大学罗德楼举行的第三届罗德创业投资论坛。柯理思院长在办公室特别招待了美宝董事局一行并进行了午餐会谈，徐鹏总裁在二月份首次访问牛津大学时与柯理思院长达成战略合作意向包括合作举办科技与社会论坛，此次二度访问牛津大学与柯理思院长在进一步细化和落实上次达成的合作意向之外，同时也商谈了计划将牛津大学推荐给克林顿基金会作为CGIU（克林顿全球倡议大学会议）项目第一个美国之外的举办地以及找到契合点将徐鹏智库的经验模式和理念带进牛津大学课堂等一系列新的合作意向。
柯理思院长在会谈后特意向李俐赠送罗德学者定制丝巾作为礼物，并感谢美宝董事局来访和帮助牛津大学在英国之外的拓展及建立与克林顿基金会等有世界影响力的公益组织之间的联系与合作。
本次论坛特别邀请徐鹏作为演讲嘉宾，徐鹏推荐芝加哥大学徐鹏智库主任Mishra博士（2008届罗德学者）代为演讲嘉宾出席了 “非盈利机构、社会企业家及全球发展”分论坛，美宝董事局一行作为特邀嘉宾出席并全程听取了该分论坛的讨论。该分论坛在罗德楼二楼展厅举行，展厅墙上陈列了历届罗德学者合影，其中包括克林顿总统大学时期当选罗德学者的1968届合影。美宝董事局此行进一步拓展和深化了双方的合作关系。
柯理思院长在会谈后特意向李俐赠送罗德学者定制丝巾作为礼物，并感谢美宝董事局来访和帮助牛津大学在英国之外的拓展及建立与克林顿基金会等有世界影响力的公益组织之间的联系与合作。
本次论坛特别邀请徐鹏作为演讲嘉宾，徐鹏推荐芝加哥大学徐鹏智库主任Mishra博士（2008届罗德学者）代为演讲嘉宾出席了 “非盈利机构、社会企业家及全球发展”分论坛，美宝董事局一行作为特邀嘉宾出席并全程听取了该分论坛的讨论。该分论坛在罗德楼二楼展厅举行，展厅墙上陈列了历届罗德学者合影，其中包括克林顿总统大学时期当选罗德学者的1968届合影。美宝董事局此行进一步拓展和深化了双方的合作关系。
5G为什么会让华为再次伟大？
·关注秦朔朋友圈ID：qspyq2015·
这几天由于美国的原因，华为又站上了风口浪尖。外界非常关注这一次华为能否挺过来，华为的5G业务是否会受到影响。为此我想跟大家谈谈华为这家公司，它究竟凭什么成为一家能让美国进入紧急状态的企业？
华为的全称是华为技术有限公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，当时大家只知道这是一家总部位于广东省深圳市的民营科技公司，员工持股，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。那个时候，在这一领域有四家业务相同的相互竞争的公司——“巨大中华”（指巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术），华为被排在了末尾。
但现在华为已经成长为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第一大电信基站设备供应商、第二大移动终端生产厂商。这是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是人类历史上唯一一家让美国进入紧急状态的企业。这个成长过程仅仅经历了32年，从无到有、从小到大、从大到强，如同改革开放以后我国社会经济发展的一个缩影。
目前，华为的案例已经成为世界上一些商学院讨论的热门话题、也成为许多专家学者和咨询公司争相研究的对象。记得在前不久，英国剑桥大学的一次国际会议上，有位来自牛津大学的教授展示了它研究华为公司股权激励的研究成果。
然而，在我看来，华为的成功绝对不止股权激励这样一个因素，它的成功也不仅在于科技研发的实力，更是因为它是一个有文化的公司、一个有远见的公司、一个懂政治的公司。对此，我想讲三个案例。
首先，说华为是一家有文化的公司，是因为与中国很多家族式企业的理念不同，华为从一开始就非常注重企业文化的打造。说到这，不得不谈谈《华为基本法》，这是华为公司的一部企业“宪法”，全文共6章103条16400字，该法1995年着手起草，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年已经成为员工8000人的公司了。此外，在研发投入上，华为2018年的研发费用达1015亿元，占销售收入比重为14.1%。华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元，雄踞行业榜首。
《华为基本法》的诞生源于1994年，当时华为经过7年的打拼，从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。上级领导视察华为都称赞它文化好，而文化概念对于当时的任正非来说是模糊的。
管理学家彼得·德鲁克曾提出企业管理的三大命题：
企业要有前途定位，包含使命、愿景与价值观等；
企业要有效率，建立科学的决策机制、流程体系等；
企业要有活力，做好人力资源管理，让员工产生成就感。任正非看到后，认为这正是他当时思考的问题。为此，他指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是请他们梳理华为的文化，总结成功的经验。
《华为基本法》第一稿借鉴了德鲁克的思路，涉及企业的前途、运营体系和人力资源管理：应该说这些命题在当时90年代是领先的，后来“基本法”又几经修改，直到最后第九稿出来后，作为华为的创始人，任正非说了一句话：基本法的使命已经完成，可以锁进抽屉里了。
任正非为什么说出这样的话？
这句话的高明之处在于，任正非已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业的老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。
企业发展需要有文化思维，任正非不知道华为十年后会是什么样子，但他可以对未来十年华为所能达到的目标状态作出正确假设。他利用制定基本法的时机，将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
那么为什么说华为是一家有远见的公司呢？
读过《华为基本法》的人都知道，第一章的第一条就明确指出：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。此外，基本法中还定义说：华为永不进入通信终端产业。但是，经过32年的努力，在电信设备市场，华为已经成为这个行业里的老大和领头羊。不过随着对手一个个被超越，榜样迷失的困惑使华为感受到了高处不胜寒的痛楚。
现在华为提出的基于“云管端”的新战略，也就是从网络业务向云计算和终端业务延展，实际上就是一个提供信息服务的新架构。所以，华为手机的崛起和它在海外市场做的风生水起的“天际通”业务等等，这一切不仅意味着当时的“基本法”将被打破，同时打破的还有华为原有的世界。
在21世纪第二个十年开始时，华为将从网络业务向云计算和终端业务延展。云战略、终端战略、系统设备构成了华为新的“云管端”战略。终端最先吹响了华为之变的“冲锋号”。在移动互联网到来的3G时代，iPhone强势崛起，不仅将诺基亚拉下了马，连强势的运营商都要避让三分。当电信产业“以运营商为中心”的商业模式逐渐转变为“以消费者为中心”的模式之后，最接近用户的移动终端最有可能成为价值链上的核心环节。因此“端战略”将成为决定华为未来命运的关键一环。
我之所以说华为是一家有远见的公司，是因为它敏锐地认识到比收入贡献更为重要的是，终端担负着华为“云管端”新战略中承接网端业务的关键一环。在正在到来的移动互联网时代，用户可以主动地通过选择终端来选择业务，这样的改变将会完全打破现有价值链的平衡，终端必定会成为移动互联网时代的主导力量之一。
华为为什么还是一家懂政治的公司呢？
大家可能还记得去年的中兴事件吧，当时我应郎咸平教授的邀请到《财经郎眼》节目讨论这个问题，有现场嘉宾质疑，中兴怎么这么愚蠢，芯片这么重要的东西自己为什么不生产？
当时我反问，哪有开餐馆的自己种粮食、种菜的？这叫做全球供应链，中兴用美国高通的芯片，所以手机就可以在美国销售，是三星、苹果、LG之后的第四大供应商，也是NBA篮球赛的主赞助商之一。
有一点经济学基础的人应该都知道科斯、杨格的企业的边界理论、大卫·李加图的比较优势理论，所以中兴没有错。
问题出在美国政府以违反规则为理由，停止对中兴的芯片供应，使经济学家美好的愿景成为政治的牺牲品。规则是谁制定的，美国人自己，为什么由他来制定，因为他科技强大。所以一切道义上的指责都是苍白的，也不要在指责中兴或那些曾经建议中国不要再劳民伤财地开发芯片或大飞机的经济学家了。因为这是不懂政治的代价。在5G的发展道路上，美国人让中国懂得了，政治就是最大的经济，经济就是最大的政治，这就是5G的政治经济学。
大家一定关心，为什么是5G引爆了这个问题？因为5G是一项颠覆性的技术，一项可以改变游戏规则的技术。
我们常说，美国制定规则，美元、军力、科技都是美国领先；现在5G来了，中国人要领先了，领先者就可以制定规则。基于美国人的战略思维，这是绝对不允许的。所以他们就要不择手段地封杀华为。
然而，华为会死吗？当然不会。
在华为被列入美国商务部工业和安全局的实体名单后，为了兑现公司对于客户持续服务的承诺，华为保密柜里的备胎芯片“全部转正”，确保了公司大部分产品的战略安全和大部分产品的连续供应，这是历史的选择。
原来在十年前，华为就已经开始了应对美国政府各种场景的备份计划，他们甚至设计了最极端的备份计划，来应对最极端的情况，也就是华为的“备胎计划”。
也许这件事可以让那些玩弄政治的政客们有所清醒，他们所面对的毕竟是一个有5000年历史的文明。但我最想说的是，这同时也为中国创造了黄金机会，因为如果华为找不到美国的供应商，那么他们会寻找替代品，当然主要是中国的国内供应商。
所以，5G不一定让美国再次伟大，但5G已经让华为再次伟大。
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华为的全称是华为技术有限公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，当时大家只知道这是一家总部位于广东省深圳市的民营科技公司，员工持股，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。那个时候，在这一领域有四家业务相同的相互竞争的公司——“巨大中华”（指巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术），华为被排在了末尾。
但现在华为已经成长为全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第一大电信基站设备供应商、第二大移动终端生产厂商。这是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是人类历史上唯一一家让美国进入紧急状态的企业。这个成长过程仅仅经历了32年，从无到有、从小到大、从大到强，如同改革开放以后我国社会经济发展的一个缩影。
目前，华为的案例已经成为世界上一些商学院讨论的热门话题、也成为许多专家学者和咨询公司争相研究的对象。记得在前不久，英国剑桥大学的一次国际会议上，有位来自牛津大学的教授展示了它研究华为公司股权激励的研究成果。
然而，在我看来，华为的成功绝对不止股权激励这样一个因素，它的成功也不仅在于科技研发的实力，更是因为它是一个有文化的公司、一个有远见的公司、一个懂政治的公司。对此，我想讲三个案例。
首先，说华为是一家有文化的公司，是因为与中国很多家族式企业的理念不同，华为从一开始就非常注重企业文化的打造。说到这，不得不谈谈《华为基本法》，这是华为公司的一部企业“宪法”，全文共6章103条16400字，该法1995年着手起草，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元、员工5600人，到1998年已经成为员工8000人的公司了。此外，在研发投入上，华为2018年的研发费用达1015亿元，占销售收入比重为14.1%。华为近十年投入研发费用总计超过4800亿元，雄踞行业榜首。
《华为基本法》的诞生源于1994年，当时华为经过7年的打拼，从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。上级领导视察华为都称赞它文化好，而文化概念对于当时的任正非来说是模糊的。
管理学家彼得·德鲁克曾提出企业管理的三大命题：
企业要有前途定位，包含使命、愿景与价值观等；
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企业要有活力，做好人力资源管理，让员工产生成就感。任正非看到后，认为这正是他当时思考的问题。为此，他指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是请他们梳理华为的文化，总结成功的经验。
《华为基本法》第一稿借鉴了德鲁克的思路，涉及企业的前途、运营体系和人力资源管理：应该说这些命题在当时90年代是领先的，后来“基本法”又几经修改，直到最后第九稿出来后，作为华为的创始人，任正非说了一句话：基本法的使命已经完成，可以锁进抽屉里了。
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这句话的高明之处在于，任正非已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业的老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。
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