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湖北高压固态软启动柜厂家
高压固体软启动柜所配电设备电机的方法能够是一拖一方法，即一猜固体软起动带一台高压电动机，当有两部同样额定功率的高压电动机，也可选用一拖二的方法，即一台固体软起动带两部高压电动机。
高压固态软启动柜的技术特点及配置：
1、免维护：可控硅是无触点的电子器件，不同于其他类型的产品需经常维护液体和部件等，把机械变为电子元件使用，连续运行数年也无需停机维护。
2、安装使用简单：它是一个完整的电机起动控制和保护系统。在加高压运行前，允许使用低压对整个系统进行电气测试。
3、采用高压功率晶闸管，组件式结构、模块化设计，便于安装维护。
4、具有多重过电压吸收、保护技术。
5、内置有直接起动容量的真空接触器，在检修过程中或出现故障时，电动机可以采用直接起动方式工作，保证生产的连续性。
6、采用32位ARM核微控制器执行控制，控制实时、显示直观、可靠性高、稳定性好。
7、采用高抗干扰性的数字式触发器与光纤隔离技术、使得装置的高、低压做到可靠的隔离。
8、采用中文液晶显示系统，操作界面人性化。
9、RS-485通讯接口，标准MODBUS协议。可与上位机或集中控制进行通信。
10、所有电路板均经过严格的老化实验，并进行三防处理，主板及所有控制板CPU全部选用**进口产品。
11、电压取样采用电磁式电压互感器取样线性好，抗干扰性强，无零漂。
12、高压固态软起动装置有三相电压、三相电流显示。保护功能：缺相、欠压、过压、过流、过载等，采用RS485接口引至集中管理。
13、高压固态软起动装置母线采用优良电解铜，纯度达到99.99%，载流量及截面积按设计要求，柜内结构采用高绝缘性能材料模具作支撑，进、出接线易于接线，柜内有固定线卡。
湖北高压固态软启动柜厂家 高压固态软启动柜原理解析
高压固态软启动柜的优势：
1、可以取代普通的降压启动的，但是因地制宜，适合的才是的!
2、使用软启动柜启动电机时，晶闸管的输出电压逐渐增加，电动机逐渐加压启动，直到晶闸管全导通，实现电机全压平滑启动。
3、软启动柜的功能在于降低启动电流，避免启动过流跳闸及对电网的冲击。启动过程结束后软启动器自动被旁路接触器取代，以降低晶闸管的热损耗，延长软启动器的使用寿命。
4、软启动柜同时还提供软停车功能，软停车与软启动过程相反，电压逐渐降低，转数逐渐下降到零，避免自由停车引起的转矩冲击，降低设备损耗。
湖北高压固态软启动柜厂家 高压固态软启动柜原理解析
高压固态软启动柜的保护功能：
1、过载保护共6级保护级别，根据所设定的过载保护曲线进行保护；
2、过流保护：20—500%通过运行过程中的电流实现运行过程中的过流保护；
3、过压保护：主电网电压上升到120额定电压时，1～10S(可调)，跳闸保护；
4、欠压保护：主电网电压额定电压70时，时间1～10S(可调)，跳闸保护；
5、缺相保护：当任意一相缺失时，跳闸保护；
6、相序保护：可设置相序，当到相序错误时保护；
7、相电流不平衡：主回路电流不平衡度*过设定数值（0～100可调），跳闸保护；
8、晶闸管过温保护：当晶闸管散热器温度*过85℃时，跳闸保护；
9、起动*时保护：在设定的长起动时间内（0～120S可调），电动机仍未达到全速,跳闸保护；
10、零序保护：当到漏电电流时，跳闸保护；
11、具有自检程序：开机自检。
湖北高压固态软启动柜厂家 高压固态软启动柜原理解析
高压固态软启动柜的技术特点：
1、特定的大屏幕（5.7）寸，人机触摸式界面交互功能：可以通过界面智能化的设置起动参数，并通过界面显示的设备状态信息了解电机运行状态和设备故障信息；多种跳闸和事件记录可详细记录软起动器的各类运行情况。
2、软启动装置应采用计算机控制技术和电力电子技术相结合，主回路的开关元件为进口高压大功率晶闸管，通过改变晶闸管的导通角来控制电动机起动电压平稳上升和无触点通断，实现电动机的平稳起动。
3、串联晶闸管设有可靠的静态、动态均压保护措施，结构紧凑、安全可靠、维护方便，晶闸管及组件应有可靠的**保护等特点。SCR反向峰值电压不高于20000V。
4、软起动柜为系统一体化设计，包括设备所有部件及内部连线，用户只须连接外部电缆，输入、输出信号及控制电源即可。
5、柜内包括网侧接触器、旁路接触器、晶闸管软起动器、系统电源等，自成系统，方便操作人员使用。
6、软起动器具备完善的电动机保护包括：起动次数太多、起动*时、缺相、倒相、欠压/过压、欠流、过流、错误连接或晶闸管短路、起动器*温、电机堵转、电机过载、电流不平衡、接地故障电流、旁路打开等保护项目。
7、软起动器所用元器件及内部板件经过处理，全部采用阻燃的绝缘材料，可以适应各种高灰尘、高腐蚀、高盐雾、振动的工矿下。
8、通过电流互感器实时采样电流、通过控制面板上触摸屏显示电机电流。
9、每个控制和帮助回路均有单的微型断路器保护。
湖北高压固态软启动柜厂家 https://t.cn/RzEgZbj
襄阳源创电气有着15年丰富的电气经验，生产一体化液体电阻起动器，低压固态软起动器，高压笼型电机软起动装置，高压固态软起动装置，静止式进相器，变负载进相器，高压无功功率补偿装置，低压动态无功补偿装置，高压动态无功补偿装置，为用户提供售后服务，品质保障，请广大客户在选购时请认准襄阳源创电气!咨询热线：13508662630张工，微信同号！
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1、免维护：可控硅是无触点的电子器件，不同于其他类型的产品需经常维护液体和部件等，把机械变为电子元件使用，连续运行数年也无需停机维护。
2、安装使用简单：它是一个完整的电机起动控制和保护系统。在加高压运行前，允许使用低压对整个系统进行电气测试。
3、采用高压功率晶闸管，组件式结构、模块化设计，便于安装维护。
4、具有多重过电压吸收、保护技术。
5、内置有直接起动容量的真空接触器，在检修过程中或出现故障时，电动机可以采用直接起动方式工作，保证生产的连续性。
6、采用32位ARM核微控制器执行控制，控制实时、显示直观、可靠性高、稳定性好。
7、采用高抗干扰性的数字式触发器与光纤隔离技术、使得装置的高、低压做到可靠的隔离。
8、采用中文液晶显示系统，操作界面人性化。
9、RS-485通讯接口，标准MODBUS协议。可与上位机或集中控制进行通信。
10、所有电路板均经过严格的老化实验，并进行三防处理，主板及所有控制板CPU全部选用**进口产品。
11、电压取样采用电磁式电压互感器取样线性好，抗干扰性强，无零漂。
12、高压固态软起动装置有三相电压、三相电流显示。保护功能：缺相、欠压、过压、过流、过载等，采用RS485接口引至集中管理。
13、高压固态软起动装置母线采用优良电解铜，纯度达到99.99%，载流量及截面积按设计要求，柜内结构采用高绝缘性能材料模具作支撑，进、出接线易于接线，柜内有固定线卡。
湖北高压固态软启动柜厂家 高压固态软启动柜原理解析
高压固态软启动柜的优势：
1、可以取代普通的降压启动的，但是因地制宜，适合的才是的!
2、使用软启动柜启动电机时，晶闸管的输出电压逐渐增加，电动机逐渐加压启动，直到晶闸管全导通，实现电机全压平滑启动。
3、软启动柜的功能在于降低启动电流，避免启动过流跳闸及对电网的冲击。启动过程结束后软启动器自动被旁路接触器取代，以降低晶闸管的热损耗，延长软启动器的使用寿命。
4、软启动柜同时还提供软停车功能，软停车与软启动过程相反，电压逐渐降低，转数逐渐下降到零，避免自由停车引起的转矩冲击，降低设备损耗。
湖北高压固态软启动柜厂家 高压固态软启动柜原理解析
高压固态软启动柜的保护功能：
1、过载保护共6级保护级别，根据所设定的过载保护曲线进行保护；
2、过流保护：20—500%通过运行过程中的电流实现运行过程中的过流保护；
3、过压保护：主电网电压上升到120额定电压时，1～10S(可调)，跳闸保护；
4、欠压保护：主电网电压额定电压70时，时间1～10S(可调)，跳闸保护；
5、缺相保护：当任意一相缺失时，跳闸保护；
6、相序保护：可设置相序，当到相序错误时保护；
7、相电流不平衡：主回路电流不平衡度*过设定数值（0～100可调），跳闸保护；
8、晶闸管过温保护：当晶闸管散热器温度*过85℃时，跳闸保护；
9、起动*时保护：在设定的长起动时间内（0～120S可调），电动机仍未达到全速,跳闸保护；
10、零序保护：当到漏电电流时，跳闸保护；
11、具有自检程序：开机自检。
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高压固态软启动柜的技术特点：
1、特定的大屏幕（5.7）寸，人机触摸式界面交互功能：可以通过界面智能化的设置起动参数，并通过界面显示的设备状态信息了解电机运行状态和设备故障信息；多种跳闸和事件记录可详细记录软起动器的各类运行情况。
2、软启动装置应采用计算机控制技术和电力电子技术相结合，主回路的开关元件为进口高压大功率晶闸管，通过改变晶闸管的导通角来控制电动机起动电压平稳上升和无触点通断，实现电动机的平稳起动。
3、串联晶闸管设有可靠的静态、动态均压保护措施，结构紧凑、安全可靠、维护方便，晶闸管及组件应有可靠的**保护等特点。SCR反向峰值电压不高于20000V。
4、软起动柜为系统一体化设计，包括设备所有部件及内部连线，用户只须连接外部电缆，输入、输出信号及控制电源即可。
5、柜内包括网侧接触器、旁路接触器、晶闸管软起动器、系统电源等，自成系统，方便操作人员使用。
6、软起动器具备完善的电动机保护包括：起动次数太多、起动*时、缺相、倒相、欠压/过压、欠流、过流、错误连接或晶闸管短路、起动器*温、电机堵转、电机过载、电流不平衡、接地故障电流、旁路打开等保护项目。
7、软起动器所用元器件及内部板件经过处理，全部采用阻燃的绝缘材料，可以适应各种高灰尘、高腐蚀、高盐雾、振动的工矿下。
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9、每个控制和帮助回路均有单的微型断路器保护。
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20220508管理七（三）剑听课笔记之九
好的追过程之抓住关键业务指标
一、不是笑话的千年笑典
“盲人摸象”是一个典故，也是一个每代世人当作笑话的笑话，现被编入了小学二年级的语文课本。
最早出处：《大般涅槃经》“其触牙者，即言象形如芦菔根；其触耳者，言象如箕；其触头者，言象如石；其触鼻者，言象如杆；其触脚者，言象如木白；其触背者，言象如床；其触腹者，言象如瓮；其触尾者，言象如绳。”
演变过程：宋·释道原《景德传灯录·洪进禅师》“有僧问：‘众盲摸象，各说异端，忽遇明眼人又作么生？’”
由此，概括出成语“盲人摸象”。
盲人摸象，不是笑话。
没人想盲人摸象，个人不想，社会不想，国家不想，世人都不想。
那是从今天看明天，现在看未来。
从今天看昨天，现在看过去，似乎人人都在盲人摸象，个人在摸，社会在摸，国家在摸，世人都在摸。
在时间的运行中，时时刻刻，人们都要做判断，做选择，做决策。
不是想不想，愿不愿，是必须要，马上做。
从社会统计层面，选择、判断、决策的效能跳不出二八规则的魔律。
“二”的人、组织摸明白了，“八”的人、组织摸不明白。
个人如此，现代企业的组织运维也是如此。
盲人骑瞎马，夜半崖边行；谁说盲人痴，都在此行中。
即便在后互联网的时代，依然。
盲人摸象，不是笑典。
不好笑，都在摸。
战战兢兢，如履薄冰，不是昨天今天，一时一事，而是需要时时刻刻，持之以恒。
摸过了今天，明天还要继续。
由个人所组成的组织看看，左右前后，还剩下的，就相互笑笑就好了，不好笑。
二、关键业务界定
1、决定今天生死的核心业务。核心业务贡献销售额、利润额、市占率、影响力、美誉度等等。
2、决定明天希望的明星业务。明星业务贡献公司的战略落地、行业匹配、公司价值、人才评估导向等等。
3、保障运营安全的基础业务。一般指组织经营的中后台业务，无论是组织部、财务部、人力部、采购部、后勤部、研发部、技术支持部等等，都是安全运营的基础底层框架，基础不牢，时间一到，组织就会地动山摇。
4、不同运营阶段的凸显业务。组织业务是动态发展的，不是静态不变的，尤其是在内外经营环境变化时，关键业务的排序，也就是阶段性的组织业务的重要性是
在一个组织当中，除了以上分类，还有很多业务，但至少在当下，对于组织而言没有那么重要了。
从数量分布上，也基本符合二八规律。
随着组织的发展，这种分布的数量结构也会发生变化，比如小组织的全部业务梳理100个，有二八之分，发展到大组织，全部业务梳理500个，也有二八之分。
三、关键业务的指标
界定了关键业务，就是梳理关键业务的指标了。
每个关键业务，即便不是关键业务，描述业务的指标梳理出来都是几十项甚至更多。
在这个地方组织容易陷入混淆的是，把关键业务的指标当作考评指标了，一项业务指标就是几十个，几项业务叠加就是几个几十个，尽管其中也有权重的划分，但被绩效的人和部门感受到了天罗地网，无所适从，最后只能顺其自然；对于进行绩效的人，也是囫囵浑圆，不知从何下手，最后只能跟着感觉来了。
示意：
销售业务是每个组织的关键业务，去描述销售业绩的指标很多，销售额，利润额，心态，拜访量，转化率，客单价等等。
其中拜访量中要求增加客户量。
为了达此目标，采取三个方面的措施。
1、多拜访新用户：新用户电话拜访量，新用户上门拜访量，新用户KP拜访量，新用户注册/首单量老用户拜访量提升客户量等；
2、多维护老用户：老用户拜访量；老用户客情维护量；老用户订单跟进量等；
3、及时处理售后问题：线上咨询答复时效；投诉订单处理时效；投诉结案率等。
这只是一个增加客户量，每个措施后面还可以再增加。
其它每个指标都可以按照这个逻辑罗列。
关键业务的指标会有很多。
当指标多到几十个以上的时候，就变成了眉毛胡子，一起抓就什么也抓不住了。
四、关键业务的关键绩效指标
抓住了关键业务，关键业务的指标有很多，这时关键业务指标的关键指标就凸显出来了。
关键指标是对绩效去的，也就是关键业务绩效指标，也就是前面说到的KPI，但又不仅仅是KPI。
因为KPI是在OKR分解的基础上产生的，在从组织从上往下的的分解中，有不同成层面的OKR，在OKR明确的基础上，针对不同层面的OKR继续进行目标关键结果KRs进行分解。
到这里方法论说通了，但是对于同一个事，不同的人判断的OKR以及OKR基础之上KPI差异会很大。
示例：
当年某团在千团大战的时候，老王定的策略是一个地区只上一个商家，做爆品。那时候成为销冠的秘诀是传说中的“消费感”，因为没人说的清楚到底怎么做才能把业绩做上去。
这时候，指标体系大致是这样的。
下图。
业绩没有达到预期。
后来阿里中供铁军出身的阿干过来了，重新确定了关键成功因素，定下了“狂拜访、狂上单”的策略，对应的关键指标自然也就不一样。
指标体系大致是这的。
下图。
业绩目标超出了预期。
方法论不难，能说清楚。
难的是怎么树立正确的目标，如何确定正确的关键成功因素。前者需要战略眼光，后者需要深刻的业务洞察。
定目标，追过程，到拿到结果，三个环节环环相扣。
五、结语
在组织的运营中，在目标制定正确的基础上，从判断二八关键业务，到关键业务的指标梳理，到关键业务的关键指标确定，到关键指标实现对应的策略、方法、技能，到追过程，到辅导过程，才能拿到组织的预期结果。
在关键业务的关键指标确定中，每个管理者事先都想“抓住”，都会信心满满，信誓旦旦，路径方法正确，但路线和路线中的落地大相径庭，如案例中的老王和阿干，结果也是天上地下，个人失去了收益，团队失去了势气，组织失去了机会。
“抓住”是在Execute过程，谋攻，执行，苛求过程阶段，不断有正确的“抓住”，有了业绩增长。
“抓到”是在Review过程，反思，复盘，复制放大阶段，不断有秘籍的“抓到”，有了组织成长。
好的追过程之抓住关键业务指标
一、不是笑话的千年笑典
“盲人摸象”是一个典故，也是一个每代世人当作笑话的笑话，现被编入了小学二年级的语文课本。
最早出处：《大般涅槃经》“其触牙者，即言象形如芦菔根；其触耳者，言象如箕；其触头者，言象如石；其触鼻者，言象如杆；其触脚者，言象如木白；其触背者，言象如床；其触腹者，言象如瓮；其触尾者，言象如绳。”
演变过程：宋·释道原《景德传灯录·洪进禅师》“有僧问：‘众盲摸象，各说异端，忽遇明眼人又作么生？’”
由此，概括出成语“盲人摸象”。
盲人摸象，不是笑话。
没人想盲人摸象，个人不想，社会不想，国家不想，世人都不想。
那是从今天看明天，现在看未来。
从今天看昨天，现在看过去，似乎人人都在盲人摸象，个人在摸，社会在摸，国家在摸，世人都在摸。
在时间的运行中，时时刻刻，人们都要做判断，做选择，做决策。
不是想不想，愿不愿，是必须要，马上做。
从社会统计层面，选择、判断、决策的效能跳不出二八规则的魔律。
“二”的人、组织摸明白了，“八”的人、组织摸不明白。
个人如此，现代企业的组织运维也是如此。
盲人骑瞎马，夜半崖边行；谁说盲人痴，都在此行中。
即便在后互联网的时代，依然。
盲人摸象，不是笑典。
不好笑，都在摸。
战战兢兢，如履薄冰，不是昨天今天，一时一事，而是需要时时刻刻，持之以恒。
摸过了今天，明天还要继续。
由个人所组成的组织看看，左右前后，还剩下的，就相互笑笑就好了，不好笑。
二、关键业务界定
1、决定今天生死的核心业务。核心业务贡献销售额、利润额、市占率、影响力、美誉度等等。
2、决定明天希望的明星业务。明星业务贡献公司的战略落地、行业匹配、公司价值、人才评估导向等等。
3、保障运营安全的基础业务。一般指组织经营的中后台业务，无论是组织部、财务部、人力部、采购部、后勤部、研发部、技术支持部等等，都是安全运营的基础底层框架，基础不牢，时间一到，组织就会地动山摇。
4、不同运营阶段的凸显业务。组织业务是动态发展的，不是静态不变的，尤其是在内外经营环境变化时，关键业务的排序，也就是阶段性的组织业务的重要性是
在一个组织当中，除了以上分类，还有很多业务，但至少在当下，对于组织而言没有那么重要了。
从数量分布上，也基本符合二八规律。
随着组织的发展，这种分布的数量结构也会发生变化，比如小组织的全部业务梳理100个，有二八之分，发展到大组织，全部业务梳理500个，也有二八之分。
三、关键业务的指标
界定了关键业务，就是梳理关键业务的指标了。
每个关键业务，即便不是关键业务，描述业务的指标梳理出来都是几十项甚至更多。
在这个地方组织容易陷入混淆的是，把关键业务的指标当作考评指标了，一项业务指标就是几十个，几项业务叠加就是几个几十个，尽管其中也有权重的划分，但被绩效的人和部门感受到了天罗地网，无所适从，最后只能顺其自然；对于进行绩效的人，也是囫囵浑圆，不知从何下手，最后只能跟着感觉来了。
示意：
销售业务是每个组织的关键业务，去描述销售业绩的指标很多，销售额，利润额，心态，拜访量，转化率，客单价等等。
其中拜访量中要求增加客户量。
为了达此目标，采取三个方面的措施。
1、多拜访新用户：新用户电话拜访量，新用户上门拜访量，新用户KP拜访量，新用户注册/首单量老用户拜访量提升客户量等；
2、多维护老用户：老用户拜访量；老用户客情维护量；老用户订单跟进量等；
3、及时处理售后问题：线上咨询答复时效；投诉订单处理时效；投诉结案率等。
这只是一个增加客户量，每个措施后面还可以再增加。
其它每个指标都可以按照这个逻辑罗列。
关键业务的指标会有很多。
当指标多到几十个以上的时候，就变成了眉毛胡子，一起抓就什么也抓不住了。
四、关键业务的关键绩效指标
抓住了关键业务，关键业务的指标有很多，这时关键业务指标的关键指标就凸显出来了。
关键指标是对绩效去的，也就是关键业务绩效指标，也就是前面说到的KPI，但又不仅仅是KPI。
因为KPI是在OKR分解的基础上产生的，在从组织从上往下的的分解中，有不同成层面的OKR，在OKR明确的基础上，针对不同层面的OKR继续进行目标关键结果KRs进行分解。
到这里方法论说通了，但是对于同一个事，不同的人判断的OKR以及OKR基础之上KPI差异会很大。
示例：
当年某团在千团大战的时候，老王定的策略是一个地区只上一个商家，做爆品。那时候成为销冠的秘诀是传说中的“消费感”，因为没人说的清楚到底怎么做才能把业绩做上去。
这时候，指标体系大致是这样的。
下图。
业绩没有达到预期。
后来阿里中供铁军出身的阿干过来了，重新确定了关键成功因素，定下了“狂拜访、狂上单”的策略，对应的关键指标自然也就不一样。
指标体系大致是这的。
下图。
业绩目标超出了预期。
方法论不难，能说清楚。
难的是怎么树立正确的目标，如何确定正确的关键成功因素。前者需要战略眼光，后者需要深刻的业务洞察。
定目标，追过程，到拿到结果，三个环节环环相扣。
五、结语
在组织的运营中，在目标制定正确的基础上，从判断二八关键业务，到关键业务的指标梳理，到关键业务的关键指标确定，到关键指标实现对应的策略、方法、技能，到追过程，到辅导过程，才能拿到组织的预期结果。
在关键业务的关键指标确定中，每个管理者事先都想“抓住”，都会信心满满，信誓旦旦，路径方法正确，但路线和路线中的落地大相径庭，如案例中的老王和阿干，结果也是天上地下，个人失去了收益，团队失去了势气，组织失去了机会。
“抓住”是在Execute过程，谋攻，执行，苛求过程阶段，不断有正确的“抓住”，有了业绩增长。
“抓到”是在Review过程，反思，复盘，复制放大阶段，不断有秘籍的“抓到”，有了组织成长。
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