业内同仁：之前吐槽了几句某些投行不靠谱的执行团队（主要是针对负责人或现场负责人），结果大家都普遍有同感，槽点越来越多。回想近几年的确好几个和其他券商合作的项目都碰上了不靠谱的负责人（当然也遇到了很多很强的团队），有只做过A股的来牵头H股的项目，有只做过境外项目的来牵头A股项目，有只做过债券项目的来牵头股权项目，当然更奇葩的是啥项目都没做过的来牵头例如例如A股IPO这种复杂项目。
为了避免产生误解，在继续吐槽前先归纳一下我个人的观点：
1、 非常支持新人在特定情况下担任主要角色
我并不反对某些投行抱着锻炼新人的良好目的在某些相对不重要的项目上派出一些经验相对缺乏的同事，相反还非常支持新人在某些特定情况下担任项目的主要角色，每个资深banker都有过是第一次担任项目负责人的经历，因此这种安排无可厚非。况且有些人虽然没有相应的项目经验，但是本身是具有一定的技术水平、领导技巧、个人能力的，只要处置得当，带好一个项目也不是怪事。
2、 缺乏经验不可耻，但打肿脸充胖子是不应该的
就像上面所说的，缺乏相应项目经验或者带领团队经验本身都不是可耻的，需要批判的是很多同仁一旦被领导推到重要的位置上，就自信心极度膨胀，变成无知者无畏。不但不承认自己没经验，对所有事情都指手画脚，也不尊重其他中介或内部同事的意见和建议，最后作出一些让大家啼笑皆非但又痛苦不堪的安排，假如所在的投行还是牵头行的地位，不光各机构受累，好项目常常也就这么被毁了。
当然话说回来，在这种情况下，项目也有可能也按照计划完成了，除去运气因素，大家往往发现项目其实本来应该有更好的结果。但是资本运作的特性就是不可重复和不可复制，因此实际的失败就被表面的顺利完成给掩盖了。所以往往更为寒心的是，在中介都知道项目其实做得一团糟的情况下，客户还很感激那些不靠谱的同志，在庆祝酒会上相互抱头痛哭。
3、 券商自身的实力与执行团队的实力都很重要
有人说我是否定券商平台的重要性，而过分突出个人的影响。实际上我认为两者都很重要，好的券商平台能够使用的工具、资源、渠道都会更多，对项目是有实质性影响的。而执行团队的实力不光自身实力对项目成败有影响，而且还要看是否能够灵活动用所在公司的资源来帮助项目推进。有时券商实力很强但相应的负责人不懂协调资源，项目仍然会很费力；有些时候团队能力很强但所在公司实力稍弱，碰上一些棘手事项真会有上天无门的感觉。因此两者对项目和客户而言，都是重要的。
把观点说完了，就可以接着吐槽了，为避免对号入座，我按照不同的工作内容把常见的不靠谱同志及不靠谱事总结了一下：
（一） 统筹规划方面
投行的核心价值就是交易方案的设计和执行时间表的规划，前者需要综合考虑客户的实际情况和各类法规的要求，后者需要依靠大量的项目经验归纳 总结及统筹计划。有些同志在设计方案时往往考虑不周详，导致推出的方案根本不可行或者有较为关键的障碍。之前有个和境外投行合作的项目， 按照一个不靠谱的方案做了三年，结果最后还是不了了之，过程中各机构都提出过意见，不靠谱的同仁每次都来一句“这事还是有沟通空间”就了事。而针对时间表，不靠谱的情况就更多了，有项目开始了半年、一年才开始讨论时间表的，有时间表根本不可行的，有时间表里面啥都不说清 楚的（比如基准日、涉及的审批事项等），曾经有个项目讨论证监会审批时间，还有不靠谱的同仁直接说“法规不是规定证监会15天要给正式意见吗，超期了证监会就违规了”。
（二） 协调沟通方面
投行日常最主要的工作是进行内外部的协调及沟通，特别是牵头行需要带领自己的团队及其他中介机构共同协助发行人完成相应的工作。协调沟通考验的是牵头人员基于以往项目经验基础上所展现的个人能力（社交能力、表达能力、沟通能力、判断能力、决断能力等）。
协调的第一关往往就是中介机构分工，这也是最容易产生矛盾的地方。要做好分工需要牵头负责人能够了解项目的全貌，预判大致的工作难点和工作量有哪些，有时还要知道哪些是“兵家必争之地”。常用的分工方法包括先确定分工的总体原则，再在工作内容上按条块化划分（例如财务、法律、业务），外部审批按照各自优势划分，最后把部分特殊事项加以明确。最不靠谱的做法就是等到面临具体工作时，再出来按照文件或其它方式讨论分工，这样既浪费时间也降低了效率。不靠谱的做法还包括把所有事都攥在自己手里，或者把最吃力不讨好的事情很明显的分给其它中介去做。之前听过一个其它中介牵头时最奇葩的说法是“我们最近都在忙别的项目了，这些就全部交给你们写”。
日常协调沟通的内容就很细了，但最主要的还包括中介机构协调会。这几年会开多了，各种奇葩也都见识过了。有牵头负责人低着头念材料自己把所有事都说了，几乎不让讨论就结束会议的，有不做事前准备放任各中介东拉西扯的。很多中介听说过的一个故事就是某IPO项目开中介协调会时，牵头的主持人竟然经常在开会中途消失个半小时到一小时，回来就说不好意思接个电话。。。。。。以往看资深banker在开重要会议前不光自己做好准备，也会根据情况针对主要事项先和其它中介单独沟通一下，会议做到充分讨论的同时能够高效得到结论。
（三） 细节把握方面
这年头项目难做的一个主要原因是需要面临太多的琐事及细节，例如某个具体事项的会计处理，某个文件的签字要求，某个事件在文件里的表述口径等等。一般情况下，客户或者专业机构碰到这种问题就直接扔给牵头行去判断了。而不靠谱的同志又分成两类，一种是满嘴跑火车，张口就来，随便下结论；一种是每次都很难下判断，需要回去研究很长时间，也不听取其它同仁的建议。相应的例子就不胜枚举了，虽然是琐事，但要知道很多项目就因为细节而失败或者遭遇极大的延迟。至于某些投行牵头IPO，环保核查报到环保部才知道要招股书就是一笑话，大家呵呵一下就行了。
最后再说点感慨，其实投行真是越做越知道谦卑，接触的项目越多，越明白还有很多经验需要积累，这个圈子本来就不大，多和内外部的同仁好好合作，产生共赢的可能就越大。另外对于客户而言，每次资本运作都是很珍贵的，就像产科，对医生而言可能每天都要接生好几个，但对于一个家庭来说，很可能一辈子就这一次经历，还是应该更加负责，客户付个几千万也不是让我们过家家玩的。
为了避免产生误解，在继续吐槽前先归纳一下我个人的观点：
1、 非常支持新人在特定情况下担任主要角色
我并不反对某些投行抱着锻炼新人的良好目的在某些相对不重要的项目上派出一些经验相对缺乏的同事，相反还非常支持新人在某些特定情况下担任项目的主要角色，每个资深banker都有过是第一次担任项目负责人的经历，因此这种安排无可厚非。况且有些人虽然没有相应的项目经验，但是本身是具有一定的技术水平、领导技巧、个人能力的，只要处置得当，带好一个项目也不是怪事。
2、 缺乏经验不可耻，但打肿脸充胖子是不应该的
就像上面所说的，缺乏相应项目经验或者带领团队经验本身都不是可耻的，需要批判的是很多同仁一旦被领导推到重要的位置上，就自信心极度膨胀，变成无知者无畏。不但不承认自己没经验，对所有事情都指手画脚，也不尊重其他中介或内部同事的意见和建议，最后作出一些让大家啼笑皆非但又痛苦不堪的安排，假如所在的投行还是牵头行的地位，不光各机构受累，好项目常常也就这么被毁了。
当然话说回来，在这种情况下，项目也有可能也按照计划完成了，除去运气因素，大家往往发现项目其实本来应该有更好的结果。但是资本运作的特性就是不可重复和不可复制，因此实际的失败就被表面的顺利完成给掩盖了。所以往往更为寒心的是，在中介都知道项目其实做得一团糟的情况下，客户还很感激那些不靠谱的同志，在庆祝酒会上相互抱头痛哭。
3、 券商自身的实力与执行团队的实力都很重要
有人说我是否定券商平台的重要性，而过分突出个人的影响。实际上我认为两者都很重要，好的券商平台能够使用的工具、资源、渠道都会更多，对项目是有实质性影响的。而执行团队的实力不光自身实力对项目成败有影响，而且还要看是否能够灵活动用所在公司的资源来帮助项目推进。有时券商实力很强但相应的负责人不懂协调资源，项目仍然会很费力；有些时候团队能力很强但所在公司实力稍弱，碰上一些棘手事项真会有上天无门的感觉。因此两者对项目和客户而言，都是重要的。
把观点说完了，就可以接着吐槽了，为避免对号入座，我按照不同的工作内容把常见的不靠谱同志及不靠谱事总结了一下：
（一） 统筹规划方面
投行的核心价值就是交易方案的设计和执行时间表的规划，前者需要综合考虑客户的实际情况和各类法规的要求，后者需要依靠大量的项目经验归纳 总结及统筹计划。有些同志在设计方案时往往考虑不周详，导致推出的方案根本不可行或者有较为关键的障碍。之前有个和境外投行合作的项目， 按照一个不靠谱的方案做了三年，结果最后还是不了了之，过程中各机构都提出过意见，不靠谱的同仁每次都来一句“这事还是有沟通空间”就了事。而针对时间表，不靠谱的情况就更多了，有项目开始了半年、一年才开始讨论时间表的，有时间表根本不可行的，有时间表里面啥都不说清 楚的（比如基准日、涉及的审批事项等），曾经有个项目讨论证监会审批时间，还有不靠谱的同仁直接说“法规不是规定证监会15天要给正式意见吗，超期了证监会就违规了”。
（二） 协调沟通方面
投行日常最主要的工作是进行内外部的协调及沟通，特别是牵头行需要带领自己的团队及其他中介机构共同协助发行人完成相应的工作。协调沟通考验的是牵头人员基于以往项目经验基础上所展现的个人能力（社交能力、表达能力、沟通能力、判断能力、决断能力等）。
协调的第一关往往就是中介机构分工，这也是最容易产生矛盾的地方。要做好分工需要牵头负责人能够了解项目的全貌，预判大致的工作难点和工作量有哪些，有时还要知道哪些是“兵家必争之地”。常用的分工方法包括先确定分工的总体原则，再在工作内容上按条块化划分（例如财务、法律、业务），外部审批按照各自优势划分，最后把部分特殊事项加以明确。最不靠谱的做法就是等到面临具体工作时，再出来按照文件或其它方式讨论分工，这样既浪费时间也降低了效率。不靠谱的做法还包括把所有事都攥在自己手里，或者把最吃力不讨好的事情很明显的分给其它中介去做。之前听过一个其它中介牵头时最奇葩的说法是“我们最近都在忙别的项目了，这些就全部交给你们写”。
日常协调沟通的内容就很细了，但最主要的还包括中介机构协调会。这几年会开多了，各种奇葩也都见识过了。有牵头负责人低着头念材料自己把所有事都说了，几乎不让讨论就结束会议的，有不做事前准备放任各中介东拉西扯的。很多中介听说过的一个故事就是某IPO项目开中介协调会时，牵头的主持人竟然经常在开会中途消失个半小时到一小时，回来就说不好意思接个电话。。。。。。以往看资深banker在开重要会议前不光自己做好准备，也会根据情况针对主要事项先和其它中介单独沟通一下，会议做到充分讨论的同时能够高效得到结论。
（三） 细节把握方面
这年头项目难做的一个主要原因是需要面临太多的琐事及细节，例如某个具体事项的会计处理，某个文件的签字要求，某个事件在文件里的表述口径等等。一般情况下，客户或者专业机构碰到这种问题就直接扔给牵头行去判断了。而不靠谱的同志又分成两类，一种是满嘴跑火车，张口就来，随便下结论；一种是每次都很难下判断，需要回去研究很长时间，也不听取其它同仁的建议。相应的例子就不胜枚举了，虽然是琐事，但要知道很多项目就因为细节而失败或者遭遇极大的延迟。至于某些投行牵头IPO，环保核查报到环保部才知道要招股书就是一笑话，大家呵呵一下就行了。
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