【汾阳：加快供水管网建设 保障群众安全用水】
加快供水管网建设是改善民生、提升全市生活环境质量的一个重要举措。今年以来，市自来水公司紧盯群众急难愁盼问题，加强供水规范化管理，加快推进工程建设和管网铺设，进一步提高供水质量，提升服务水平，切实保障全市人民群众生产、生活用水。
随着我市经济快速发展和城市规模的不断扩大，城市人口急剧增长，用水需求随之大幅上升，供水矛盾日益突出。市自来水公司针对全市供水管网现状和供水实际情况进行了全方位了解分析，多次现场调度供水管网建设工作，明确责任监督、划定时间节点、制定详细方案、严把质量标准，加大人员和资金投入，高效推进新增集体供水项目建设。
记者在丰泰苑小区、中华南街西延（西北环—晋阳佳园项目）等施工现场看到，工人们有的正加紧铺设供水管道，对已铺设的管网进行热熔，技术人员在保安全、保质量的前提下督促进度，呈现出一派热火朝天的忙碌景象。
项目负责人 顾建宇
这个咱们西北环DN315PE管是协和堡水厂供城区的另一趟供水的主干线，这个管线从双语学校到文峰西管廊西延的西端，全长是1500米，能服务西河路以西，包括金鼎大街，文峰西管廊这块的供水，下一步就是能缓解城区的现有的供水压力，提高西北环以西和西河路以西，到西北环这一块的供水的保障能力，同时也服务现在新建的汾州府，碧桂园。现在咱们已经给双语学校，晋阳佳苑，还有汾州府和新省运汽车站，职教中心，都给这些单位供水了，满足了他们的用水需求，提高了咱们的供水保障能力。
小小一滴水，窥见大民生。为进一步优化我市供水发展环境，全力推进城区老旧供水管网更换工程。市自来水公司还以居民需求为着力点，多次入户走访、征求居民意见、与施工单位沟通协调，对新盛街、北武家巷、豆腐巷、卫巷、福慧庵、北冯街等20多条街巷的旧铸铁管、焊管实施更换，更换长度达到3000米，全力解决居民饮水问题，让辖区1514户居民喝上安全水、放心水，提升广大群众幸福指数。
市民
现在各方面都方便了，特别是这个老院，老年人多，以前存在的（缺水）问题，孩子们不在就吃不上，现在咱们就把水龙头一开就把这个问题解决了，所以对政府、对自来水公司，给我们解决了实际问题，很感谢。
“群众有所呼，公司有所应”，除此之外，市自来水公司还聚焦规范特种用水行业、水厂检修深井泵以及清洗清水池、整治城区自备井供水、双水源供水等民生领域突出问题，实施一系列为民惠民便民的项目工程，努力把老百姓的“小心愿”转化成为民办实事的“微幸福”。
汾阳：加快供水管网建设 保障群众安全用水
项目负责人 顾建宇
下一步我们计划在水源区新建蓄水池，更新老旧的供水井，力争把供水能力提高，保证到（日供）两万五千吨以上，再就是涉及的城区老旧供水管网改造，根据咱们市政府的要求，下一步把城区的铸铁管、焊管改造成新的PE供水管网，还有十公里供水改造的任务等等，提高用水的水质卫生和用水安全，给咱们汾阳市的经济建设和居民的生活提供有力的供水保障。
汾阳融媒记者：吴丹 段亚楠
加快供水管网建设是改善民生、提升全市生活环境质量的一个重要举措。今年以来，市自来水公司紧盯群众急难愁盼问题，加强供水规范化管理，加快推进工程建设和管网铺设，进一步提高供水质量，提升服务水平，切实保障全市人民群众生产、生活用水。
随着我市经济快速发展和城市规模的不断扩大，城市人口急剧增长，用水需求随之大幅上升，供水矛盾日益突出。市自来水公司针对全市供水管网现状和供水实际情况进行了全方位了解分析，多次现场调度供水管网建设工作，明确责任监督、划定时间节点、制定详细方案、严把质量标准，加大人员和资金投入，高效推进新增集体供水项目建设。
记者在丰泰苑小区、中华南街西延（西北环—晋阳佳园项目）等施工现场看到，工人们有的正加紧铺设供水管道，对已铺设的管网进行热熔，技术人员在保安全、保质量的前提下督促进度，呈现出一派热火朝天的忙碌景象。
项目负责人 顾建宇
这个咱们西北环DN315PE管是协和堡水厂供城区的另一趟供水的主干线，这个管线从双语学校到文峰西管廊西延的西端，全长是1500米，能服务西河路以西，包括金鼎大街，文峰西管廊这块的供水，下一步就是能缓解城区的现有的供水压力，提高西北环以西和西河路以西，到西北环这一块的供水的保障能力，同时也服务现在新建的汾州府，碧桂园。现在咱们已经给双语学校，晋阳佳苑，还有汾州府和新省运汽车站，职教中心，都给这些单位供水了，满足了他们的用水需求，提高了咱们的供水保障能力。
小小一滴水，窥见大民生。为进一步优化我市供水发展环境，全力推进城区老旧供水管网更换工程。市自来水公司还以居民需求为着力点，多次入户走访、征求居民意见、与施工单位沟通协调，对新盛街、北武家巷、豆腐巷、卫巷、福慧庵、北冯街等20多条街巷的旧铸铁管、焊管实施更换，更换长度达到3000米，全力解决居民饮水问题，让辖区1514户居民喝上安全水、放心水，提升广大群众幸福指数。
市民
现在各方面都方便了，特别是这个老院，老年人多，以前存在的（缺水）问题，孩子们不在就吃不上，现在咱们就把水龙头一开就把这个问题解决了，所以对政府、对自来水公司，给我们解决了实际问题，很感谢。
“群众有所呼，公司有所应”，除此之外，市自来水公司还聚焦规范特种用水行业、水厂检修深井泵以及清洗清水池、整治城区自备井供水、双水源供水等民生领域突出问题，实施一系列为民惠民便民的项目工程，努力把老百姓的“小心愿”转化成为民办实事的“微幸福”。
汾阳：加快供水管网建设 保障群众安全用水
项目负责人 顾建宇
下一步我们计划在水源区新建蓄水池，更新老旧的供水井，力争把供水能力提高，保证到（日供）两万五千吨以上，再就是涉及的城区老旧供水管网改造，根据咱们市政府的要求，下一步把城区的铸铁管、焊管改造成新的PE供水管网，还有十公里供水改造的任务等等，提高用水的水质卫生和用水安全，给咱们汾阳市的经济建设和居民的生活提供有力的供水保障。
汾阳融媒记者：吴丹 段亚楠
索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
#今日看山东# #印象山东# 【泰安擂响新型工业化强市建设战鼓】我市实行 " 链长 + 专员 + 专班 " 机制推进 构建 "441X" 现代产业体系 塑造工业强市新优势，工业是立国之本，是现代文明的根基。泰安发展的差距在工业，经济的短板在工业，发展的潜力和现实出路也在工业。推进新型工业化强市建设，具有重大的现实意义和深远的战略意义。14 日下午，泰安市新型工业化强市建设主题系列新闻发布会召开，介绍我市全面实施新型工业化强市战略情况。
记者从新闻发布会上了解到，为推动新型工业化强市建设高效开展，市委、市政府对整个工作体系进行了系统谋划，着力构建三个 "1+N" 工作体系。
构建 "1+N" 组织体系。"1" 即市新型工业化强市建设推进委员会统筹领导全市工业经济发展工作，市推进办具体负责综合协调、调度督导、政策指导、宣传引导、考核奖惩等工作。"N" 即各产业链（集群）建立 " 链长 + 专员 + 专班 " 机制；市直相关部门分别建立政策要素保障工作组；各县市区、有关功能区参照市里做法，分别成立领导机构和推进机构，建立重点发展的产业链专班。市推进办、各产业链专班、市直有关部门单位、县市区、功能区加强沟通联系，实行闭环督办落实，确保承担的各项工作全覆盖、无遗漏、快推进、见实效。
构建 "1+N" 规划体系。"1" 即编制《泰安市新型工业化强市发展战略总体规划》，描绘战略蓝图，细化指标任务，科学摆布产业，明确推进路径，加快重构优势产业链（集群）发展格局。"N" 即编制各产业链行动计划，形成产业链（集群）发展图谱、产业发展任务清单，制定建链延链补链强链具体行动方案，形成层次分明、科学务实的规划体系。目前，《泰安市新型工业化强市发展战略总体规划》已拿出初稿，正在征求意见；各产业链行动计划编制已启动，预计 5 月份总体规划和产业链行动计划全部编制完成。
构建 "1+N" 政策体系。"1" 即系统梳理现行政策，制定一揽子、动态化现有 " 政策包 "，全力抓好政策兑现落实，力求企业 " 免申即享 "。目前，现有 " 政策包 " 已梳理下发，共梳理政策 109 条。"N" 即坚持需求导向、问题导向，对覆盖范围广、投资规模大、引领作用强的重大项目、园区、企业、平台建设，采取 " 一事一议 "" 一企一策 "" 一园一策 " 方式给予重点支持，帮助企业迅速打开局面、扩规提质。
新闻发布会发布了泰安推进新型工业化强市建设的总的目标。总目标是，到 2025 年，全市规模以上工业企业数量与营业收入实现 " 双倍增 "，即规模以上工业企业数量达到 2000 家，营业收入超过 4000 亿元、力争达到 5000 亿元。具体目标有四个：
一是打造一批具有影响力的产业链（集群）。力争培育过 1000 亿元产业链（集群）2 个，过 500 亿元产业链（集群）1 个，过 400 亿元产业链（集群）1 个，过 100 亿元产业链（集群）4 个。
二是打造一批具有竞争力的企业群体。培植营业收入过 500 亿元企业 2 家、100 亿元企业 6 家、50 亿元企业 10 家；上市公司达到 20 家以上；国家级高新技术企业达到 650 家以上，国家级制造业单项冠军达到 20 家左右；新增省级以上 " 专精特新 " 企业 200 家以上。
三是创新能力持续增强。全社会研发经费投入占 GDP 的比重达到 2.8%；高新技术产业产值占工业总产值比重达 58% 左右；工业企业关键业务环节全面数字化率达到 70%。创新型人才队伍建设、高能级创新平台打造、创新主体培育取得重大突破。
四是绿色转型成效显著。全面完成国家和省下达的单位地区生产总值能耗、二氧化碳排放、能耗双控和煤炭消费压减等目标。重点行业和重点区域绿色制造体系基本建成，新增省级以上绿色工厂 15 家左右。
新闻发布会同时发布了泰安推动构建的产业发展格局。发布会提到，泰安将坚持 " 优化结构、提升竞争力、培育增长极 " 的原则，发挥泰安优势，聚焦重点领域，构建 "441X" 现代产业体系，塑造工业强市新优势。大力发展 4 大支柱产业，坚持高端引领，拉长产业链条，拓宽应用场景，推动高端装备制造、新材料、现代食品、高端化工四大支柱产业稳增长提质量，做大集群规模，形成工业发展中坚力量；聚力塑造 4 大优势产业，提升发展能级，加快建链延链补链强链步伐，推动新能源、医药及医疗器械、出版印刷、纺织服装四大产业塑优势拓空间，做强产业特色，打造工业增长贡献极；前瞻布局 1+X 未来产业，强化前沿创新，加快壮大数字经济，谋划布局一批面向未来的前沿产业，抢占发展先机，提升区域产业能级，打造未来创新极和增长点。
泰安围绕实施好新型工业化强市战略，重点策划了 " 三强三优 " 六大工程。实施 " 强链 " 工程。突出产业链打造这个首要任务，沿产业链部署创新链、配置资金链、布局服务链、打造替代链，提升产业链现代化水平；进一步优化完善区域产业布局，深入开展园区提升行动，瞄准产业图谱和上下游企业，实施产业链精准招商，全力推动产业链集群规模化发展。实施 " 强核 " 工程。坚持把发展基点放在创新上，加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的产业创新体系，着力打造科创平台高地、数字经济高地、低碳发展高地。实施 " 强企 " 工程。实施优质企业梯次培育行动，构建大企业 " 顶天立地 "、中小企业 " 铺天盖地 " 的融通发展新局面；深化工业技改提级行动，推行 " 技改 +" 模式，推动规上工业企业智能化、数字化技改全覆盖，不断提升企业品质；强化市属国有企业对产业链关键环节的战略性、系统化、链条式布局，切实整合优化各类资源。实施 " 优环境 " 工程。强化营商环境打造，实行服务专员制度，开展好 " 我为企业办实事 " 活动，建立健全问题收集、分级解决、督导通报等机制，实现 " 企业吹哨、政府报到 "；着力打造友好的对外开放环境，提高 " 引进来 " 的吸引力和 " 走出去 " 的竞争力，以高水平开放推动高质量发展。实施 " 优人才 " 工程。紧紧抓住人才这个关键，着力打造懂科技、善研发的高层次人才队伍，懂技能、会创新的专业技术人才队伍，懂经营、善管理的企业家队伍，懂工业、抓工业的党政干部队伍 " 四支人才队伍 "，真正让各类人才引得进、留得住、扎得了根。实施 " 优配套 " 工程。持续加大财税支持力度，强化金融支持，着力推动工业物流融合发展，培育引进工业设计、知识产权、检验检测、人才培训、企业管理、市场规划、会计、法律等各类服务平台机构，全方位优化工业经济发展生态。
记者从新闻发布会上了解到，为推动新型工业化强市建设高效开展，市委、市政府对整个工作体系进行了系统谋划，着力构建三个 "1+N" 工作体系。
构建 "1+N" 组织体系。"1" 即市新型工业化强市建设推进委员会统筹领导全市工业经济发展工作，市推进办具体负责综合协调、调度督导、政策指导、宣传引导、考核奖惩等工作。"N" 即各产业链（集群）建立 " 链长 + 专员 + 专班 " 机制；市直相关部门分别建立政策要素保障工作组；各县市区、有关功能区参照市里做法，分别成立领导机构和推进机构，建立重点发展的产业链专班。市推进办、各产业链专班、市直有关部门单位、县市区、功能区加强沟通联系，实行闭环督办落实，确保承担的各项工作全覆盖、无遗漏、快推进、见实效。
构建 "1+N" 规划体系。"1" 即编制《泰安市新型工业化强市发展战略总体规划》，描绘战略蓝图，细化指标任务，科学摆布产业，明确推进路径，加快重构优势产业链（集群）发展格局。"N" 即编制各产业链行动计划，形成产业链（集群）发展图谱、产业发展任务清单，制定建链延链补链强链具体行动方案，形成层次分明、科学务实的规划体系。目前，《泰安市新型工业化强市发展战略总体规划》已拿出初稿，正在征求意见；各产业链行动计划编制已启动，预计 5 月份总体规划和产业链行动计划全部编制完成。
构建 "1+N" 政策体系。"1" 即系统梳理现行政策，制定一揽子、动态化现有 " 政策包 "，全力抓好政策兑现落实，力求企业 " 免申即享 "。目前，现有 " 政策包 " 已梳理下发，共梳理政策 109 条。"N" 即坚持需求导向、问题导向，对覆盖范围广、投资规模大、引领作用强的重大项目、园区、企业、平台建设，采取 " 一事一议 "" 一企一策 "" 一园一策 " 方式给予重点支持，帮助企业迅速打开局面、扩规提质。
新闻发布会发布了泰安推进新型工业化强市建设的总的目标。总目标是，到 2025 年，全市规模以上工业企业数量与营业收入实现 " 双倍增 "，即规模以上工业企业数量达到 2000 家，营业收入超过 4000 亿元、力争达到 5000 亿元。具体目标有四个：
一是打造一批具有影响力的产业链（集群）。力争培育过 1000 亿元产业链（集群）2 个，过 500 亿元产业链（集群）1 个，过 400 亿元产业链（集群）1 个，过 100 亿元产业链（集群）4 个。
二是打造一批具有竞争力的企业群体。培植营业收入过 500 亿元企业 2 家、100 亿元企业 6 家、50 亿元企业 10 家；上市公司达到 20 家以上；国家级高新技术企业达到 650 家以上，国家级制造业单项冠军达到 20 家左右；新增省级以上 " 专精特新 " 企业 200 家以上。
三是创新能力持续增强。全社会研发经费投入占 GDP 的比重达到 2.8%；高新技术产业产值占工业总产值比重达 58% 左右；工业企业关键业务环节全面数字化率达到 70%。创新型人才队伍建设、高能级创新平台打造、创新主体培育取得重大突破。
四是绿色转型成效显著。全面完成国家和省下达的单位地区生产总值能耗、二氧化碳排放、能耗双控和煤炭消费压减等目标。重点行业和重点区域绿色制造体系基本建成，新增省级以上绿色工厂 15 家左右。
新闻发布会同时发布了泰安推动构建的产业发展格局。发布会提到，泰安将坚持 " 优化结构、提升竞争力、培育增长极 " 的原则，发挥泰安优势，聚焦重点领域，构建 "441X" 现代产业体系，塑造工业强市新优势。大力发展 4 大支柱产业，坚持高端引领，拉长产业链条，拓宽应用场景，推动高端装备制造、新材料、现代食品、高端化工四大支柱产业稳增长提质量，做大集群规模，形成工业发展中坚力量；聚力塑造 4 大优势产业，提升发展能级，加快建链延链补链强链步伐，推动新能源、医药及医疗器械、出版印刷、纺织服装四大产业塑优势拓空间，做强产业特色，打造工业增长贡献极；前瞻布局 1+X 未来产业，强化前沿创新，加快壮大数字经济，谋划布局一批面向未来的前沿产业，抢占发展先机，提升区域产业能级，打造未来创新极和增长点。
泰安围绕实施好新型工业化强市战略，重点策划了 " 三强三优 " 六大工程。实施 " 强链 " 工程。突出产业链打造这个首要任务，沿产业链部署创新链、配置资金链、布局服务链、打造替代链，提升产业链现代化水平；进一步优化完善区域产业布局，深入开展园区提升行动，瞄准产业图谱和上下游企业，实施产业链精准招商，全力推动产业链集群规模化发展。实施 " 强核 " 工程。坚持把发展基点放在创新上，加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的产业创新体系，着力打造科创平台高地、数字经济高地、低碳发展高地。实施 " 强企 " 工程。实施优质企业梯次培育行动，构建大企业 " 顶天立地 "、中小企业 " 铺天盖地 " 的融通发展新局面；深化工业技改提级行动，推行 " 技改 +" 模式，推动规上工业企业智能化、数字化技改全覆盖，不断提升企业品质；强化市属国有企业对产业链关键环节的战略性、系统化、链条式布局，切实整合优化各类资源。实施 " 优环境 " 工程。强化营商环境打造，实行服务专员制度，开展好 " 我为企业办实事 " 活动，建立健全问题收集、分级解决、督导通报等机制，实现 " 企业吹哨、政府报到 "；着力打造友好的对外开放环境，提高 " 引进来 " 的吸引力和 " 走出去 " 的竞争力，以高水平开放推动高质量发展。实施 " 优人才 " 工程。紧紧抓住人才这个关键，着力打造懂科技、善研发的高层次人才队伍，懂技能、会创新的专业技术人才队伍，懂经营、善管理的企业家队伍，懂工业、抓工业的党政干部队伍 " 四支人才队伍 "，真正让各类人才引得进、留得住、扎得了根。实施 " 优配套 " 工程。持续加大财税支持力度，强化金融支持，着力推动工业物流融合发展，培育引进工业设计、知识产权、检验检测、人才培训、企业管理、市场规划、会计、法律等各类服务平台机构，全方位优化工业经济发展生态。
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