#战“疫”资讯# 【为什么要坚持“动态清零”？“动态清零”是否等同于全域静默、全员核酸？最新回复！】奥密克戎感染者中轻症和无症状比例高，我国防疫政策能选择“躺平”吗？
从国际上看，一些国家选择了所谓的“躺平”，它们是两种免疫状况并存。一是通过自然免疫，也就是群体免疫，让他们自然地感染，已经有比较多的民众感染了新冠病毒。另一个方面，也通过主动接种疫苗来获得主动免疫。我国主要是通过主动的疫苗免疫来增加抵抗力，建立免疫屏障。
我国是一个人口大国，地区发展不平衡，医疗资源总体不足，资源配置也不平衡。“一老一小”疫苗接种率总体上还不够高，面对新冠肺炎疫情的反复冲击，如果采取与病毒共存的所谓“躺平”的策略，医疗卫生资源将会面临严重挤兑风险，大量有基础病的患者、老年人、儿童、孕妇等人群的身体健康将会受到威胁。同时，对经济社会发展也会产生严重冲击。
在这种情况下，必须要坚持“动态清零”总方针，坚持我们的策略和措施不动摇。当然，也要不断优化完善防控措施，这也是一个时间窗口。如果加强疫苗接种，加快药物、疫苗等研发，我们就有可能抓住这个时机。
当具备了一些相关条件，比如疫苗接种覆盖率较高，尤其是老年人等脆弱人群接种覆盖率进一步提高，各地都做好了医疗资源、隔离床位、有效药物、物资供应、应急机制等方面的准备，同时有效药物可以广泛使用，病毒不出现更坏的、新的变异，而是更加温和，死亡风险是我们可以承受的范围，利用“动态清零”给我们留出的时间窗口，做好这些相关的准备，一定能够战胜新冠肺炎疫情。
为何不能在一些地方“共存”，在另一些地方“动态清零”呢？
只有各地坚持“动态清零”不动摇，努力控制住本地的疫情，才能赢得全国疫情防控的全面胜利。如果个别地方“动态清零”不坚决果断，搞变通，病毒就可能在当地生根，导致当地疫情迅速扩散，导致疫情外溢，甚至出现跨区域的传播，成为疫情的“传播器”和“放大器”，造成人民生命财产的重大损失，严重影响经济社会的发展。
在坚持“动态清零”总方针不动摇的前提下，鼓励地方根据当地的疫情形势和特点，探索总结一些好的经验和做法，进一步提高疫情防控的科学精准的水平，努力用最小的成本取得最大的防控效果。
“动态清零”是否等同于全域静默、全员核酸？
奥密克戎虽然具有传播性强、隐匿性强、无症状感染多这些特点，但是并不意味着就做不到早发现、早报告、早隔离和早治疗，就是我们说的“四早”。真正做到“四早”，我们就不一定需要做全市全员核酸，甚至全城封控，所以抗击奥密克戎并不意味着是全市全员的核酸，更不意味着是全市全域的封控。
但是在不清楚传染源的来源以及感染者的波及范围和接触人群的情况下，就有必要适当扩大管控范围，加强核酸检测，加强相应的管控措施。
总的来看，我国现在应该具备了“四早”的技术和手段，比如我们的核酸检测技术和已经广泛推广使用的抗原自测技术。在出现疫情的地方，将核酸检测和抗原检测实行有效组合，尽早发现可能的感染者。另外，法律上对疫情的报告有一系列的规定和要求。此外，我们有一套完备的监测体系，监测能力也正在进一步加强。两年多以来，我们已经积累了和新冠肺炎病毒斗争的经验，应急体系、救治体系、民众参与群防群控，部门联动，联防联控机制已经形成了一个最基本的经验，就是以快治快，特别是针对奥密克戎。只要把这些利用好，一定能落实“四早”，尽快用最小成本和代价战胜新冠肺炎疫情。
“动态清零”政策对经济有哪些影响？
“动态清零”和经济发展、正常的生产生活之间是相互协同的，不是对立的。“动态清零”有三方面的子目标：一是有效保护身体健康、生命安全。二是有效保护经济发展，促进经济发展，使经济发展免受病毒和疫情造成的冲击。三是有效保障老百姓的正常生产生活。
疫情、病毒才是拖累经济的罪魁祸首。大流行都会对各国的经济造成影响，各国的抗疫，实际上在各自的理念指导下采取的一系列策略和措施，目的都是为了尽量减少疫情和病毒带来的影响。但由于理念、方针、策略、措施的力度强度速度等方面存在差异，就体现出不同国家、不同地方抗疫效果和效益的差异。
为战胜疫情所采取的一些具体防控措施，会造成短暂性的生活不便和短暂的社会经济活动影响，这也是客观存在的。但是“动态清零”总方针特别强调的是精准，要精准平衡抗疫和经济发展、正常生产生活之间的关系。
应该是以宏观视角、群体视角、动态视角来看待平衡问题。具体说，我们可能在实行某些具体策略和措施的时候，在短期之内，牺牲了一些局部地区和一部分人的生活便利性，使局部地区的经济在短时间内受到一定影响，但是我们可以换取最广大地区、最广大人民的正常生产生活和经济发展。这个是具有成本效益的，这也是一种平衡。
“动态清零”政策的成本和收益到底是什么？
在计算抗击新冠肺炎疫情成本和收益的时候，首先应该明确局部和整体的关系、短期和长期的关系。二是，在评价抗疫的成本和收益时，不仅仅是经济或者是货币的成本和收益。因为生命是无价的，生命也是无法用货币来衡量的。应该是一个系统的观点，要算大账、总体账、动态算账，既要算经济账，更要算民生账。
成本包括直接的成本，比如疫苗接种、方舱建设、核酸检测，都会投入大量的人力、物力和财力。同时，也会引发一些间接成本，比如抗疫会限制局部地区的一部分人的流动性，由于这种流动性限制，可能会造成一些经济上的影响。还有无形的成本，比如隔离人员，特别是在封控区或者管控区的人员，在家隔离会产生焦虑不安等心理上的一些问题。
在算抗疫策略和措施收益时，也应该是一个动态的、多层次的，包括直接收益、间接收益、无形收益。我国有效避免了疫情大规模的流行和暴发，保护了最广大人民群众的身体健康和生命安全。有效避免了人均期望寿命折损，维护了最广大地区人民群众的正常生产生活和经济发展。我国2020年的经济发展，成为全球唯一实现正增长的主要经济体，2021年国内生产总值比上一年增长了8.1%，两年平均增长5.1%，经济增速居全球主要经济体前列。2022年第一季度，国内生产总值同比增长4.8%。这种态势已经证明，“动态清零”符合中国国情，较好地平衡了疫情的防控和社会经济发展之间的关系。
中国所采取的“动态清零”总方针和一系列抗疫举措，相当于为中国14亿人民购买了一份应对疫情变化、病毒变异传播等不确定因素的保险，购买保险的成本是牺牲一小部分人的消费，目的是为了整体社会福利的最大化。
“动态清零”还促进了数字经济发展，利用的远程医疗、大数据技术等，促进了中国数字经济的发展，有力保障了民生，更保护了脆弱人群。同时，通过联防联控，通过社区治理能力提升，也促进了公共服务部门间、政府和社会间、上级政府到基层社区治理部门间的有效衔接和联动。
为什么说我国疫情防控进入“第四阶段”？
目前，我国已经进入到了全方位综合防控“科学精准、动态清零”的第四个阶段。针对奥密克戎变异株传染性强、传播速度快、无症状感染者比例高、隐匿性传播强等特点，总结各地防控经验、不断完善防控的各项措施。
在防控措施上，明确主攻方向，分清防控措施的优先次序，以“空间换时间”，把社区防控摆在了重要位置。第一时间把风险人群控制在管控范围内，阳性感染者应治尽治，密切接触者应隔尽隔，尽可能对次密接进行集中隔离，力争最短时间阻断疫情传播的链条。
推进抗原+核酸筛查，以最快的速度发现感染者。公安、工信、公卫“三公（工）”协同开展流调，准确判定风险人群范围，精准采取防控措施。在疫情处置的组织管理上，更加协同高效，以快制快，以集中统筹为原则，确保核酸检测、流调、隔离转运、社区管控等各环节协调联动，最大程度压缩初筛阳性到完成转运的时间，以疫情高发地区为重点，集中优势力量，组织实施好重点区域的攻坚，迅速遏制疫情传播势头。
如何保证抗疫和提供正常的医疗服务两不误？
当前，全国新冠肺炎疫情呈现多点散发和局部规模性疫情交织的态势，防控形势依然严峻，一些地区因受疫情的影响，一些区域进行了封控和管控，群众的就医也受到了影响。针对这个问题，国家卫生健康委提出了明确的要求，
第一，保障急危重症患者的救治。国家卫生健康委部署，要求各地设立“黄码”医院，开通“云门诊”，对于危急重症患者，在核酸检测结果不明的情况下，要及时启动和规范使用急诊、抢救室、手术室、病房设立的缓冲区域，医务人员严格落实首诊负责制和急危重症抢救的制度，做好个人防护，及时有效地进行救治，不以任何理由推诿拒绝、延误治疗。
第二，要满足特殊群体的就医需求。对封控区内血液透析的患者、放化疗等肿瘤患者，以及孕产妇和新生儿等特殊群体，地方疫情防控部门要做好调查和统计，要建立台账，做到“底数清、情况明”，切实落实好连续的医疗服务保障。对长期服药的慢性病患者，可通过开具长处方等方式，由基层医疗卫生机构做好服务，满足医疗服务的需求。
第三，完善发生疫情地区的医疗保障。疫情防控期间，提高统筹的层级，加强部门联动，科学设置120等急救电话和便民服务的渠道，确保群众在紧急情况下能够“打得通、联系上、找到人、看上病”。封控区和管控区要不断完善应急状态下的医疗服务管理的运行机制，安排专家团队对有需要的人员提供咨询和评估，需要外出就医的，要点对点接送，闭环管理，让看病需求的居民能够出得了小区的门，进得去医院的门。
第四，统筹医疗机构内部的疫情防控和医疗服务工作。进一步强化医疗机构内的疫情监测预警，完善突发疫情处置的流程，一旦发现确诊病例，立即启动应急预案。在及时有效做好应急处置工作的同时，要报告给当地疾病防控指挥部门，统筹做好医院的疫情防控和社会的疫情防控。对于发现病例的医疗机构，不能因疫情的处置一关了之、一封了之，在采取封管控措施后，迅速启动应急机制，全力保障急诊、透析室、手术室、重症监护室、分娩室等重点科室医疗服务的连续性，确保急危重症患者得到及时救治，尽最大可能减少疫情防控对医疗机构正常医疗服务的影响。
目前我国老年人疫苗接种情况如何？
截至4月28日，60岁以上老年人接种覆盖人数达到2亿2708.8万人，完成全程接种2亿1515.5万人。覆盖人数和全程接种人数分别占老年人口的86.01%和81.49%。加强免疫接种已完成1亿6042.5万人。
（来源/河南疾控 编辑/范书霞）
从国际上看，一些国家选择了所谓的“躺平”，它们是两种免疫状况并存。一是通过自然免疫，也就是群体免疫，让他们自然地感染，已经有比较多的民众感染了新冠病毒。另一个方面，也通过主动接种疫苗来获得主动免疫。我国主要是通过主动的疫苗免疫来增加抵抗力，建立免疫屏障。
我国是一个人口大国，地区发展不平衡，医疗资源总体不足，资源配置也不平衡。“一老一小”疫苗接种率总体上还不够高，面对新冠肺炎疫情的反复冲击，如果采取与病毒共存的所谓“躺平”的策略，医疗卫生资源将会面临严重挤兑风险，大量有基础病的患者、老年人、儿童、孕妇等人群的身体健康将会受到威胁。同时，对经济社会发展也会产生严重冲击。
在这种情况下，必须要坚持“动态清零”总方针，坚持我们的策略和措施不动摇。当然，也要不断优化完善防控措施，这也是一个时间窗口。如果加强疫苗接种，加快药物、疫苗等研发，我们就有可能抓住这个时机。
当具备了一些相关条件，比如疫苗接种覆盖率较高，尤其是老年人等脆弱人群接种覆盖率进一步提高，各地都做好了医疗资源、隔离床位、有效药物、物资供应、应急机制等方面的准备，同时有效药物可以广泛使用，病毒不出现更坏的、新的变异，而是更加温和，死亡风险是我们可以承受的范围，利用“动态清零”给我们留出的时间窗口，做好这些相关的准备，一定能够战胜新冠肺炎疫情。
为何不能在一些地方“共存”，在另一些地方“动态清零”呢？
只有各地坚持“动态清零”不动摇，努力控制住本地的疫情，才能赢得全国疫情防控的全面胜利。如果个别地方“动态清零”不坚决果断，搞变通，病毒就可能在当地生根，导致当地疫情迅速扩散，导致疫情外溢，甚至出现跨区域的传播，成为疫情的“传播器”和“放大器”，造成人民生命财产的重大损失，严重影响经济社会的发展。
在坚持“动态清零”总方针不动摇的前提下，鼓励地方根据当地的疫情形势和特点，探索总结一些好的经验和做法，进一步提高疫情防控的科学精准的水平，努力用最小的成本取得最大的防控效果。
“动态清零”是否等同于全域静默、全员核酸？
奥密克戎虽然具有传播性强、隐匿性强、无症状感染多这些特点，但是并不意味着就做不到早发现、早报告、早隔离和早治疗，就是我们说的“四早”。真正做到“四早”，我们就不一定需要做全市全员核酸，甚至全城封控，所以抗击奥密克戎并不意味着是全市全员的核酸，更不意味着是全市全域的封控。
但是在不清楚传染源的来源以及感染者的波及范围和接触人群的情况下，就有必要适当扩大管控范围，加强核酸检测，加强相应的管控措施。
总的来看，我国现在应该具备了“四早”的技术和手段，比如我们的核酸检测技术和已经广泛推广使用的抗原自测技术。在出现疫情的地方，将核酸检测和抗原检测实行有效组合，尽早发现可能的感染者。另外，法律上对疫情的报告有一系列的规定和要求。此外，我们有一套完备的监测体系，监测能力也正在进一步加强。两年多以来，我们已经积累了和新冠肺炎病毒斗争的经验，应急体系、救治体系、民众参与群防群控，部门联动，联防联控机制已经形成了一个最基本的经验，就是以快治快，特别是针对奥密克戎。只要把这些利用好，一定能落实“四早”，尽快用最小成本和代价战胜新冠肺炎疫情。
“动态清零”政策对经济有哪些影响？
“动态清零”和经济发展、正常的生产生活之间是相互协同的，不是对立的。“动态清零”有三方面的子目标：一是有效保护身体健康、生命安全。二是有效保护经济发展，促进经济发展，使经济发展免受病毒和疫情造成的冲击。三是有效保障老百姓的正常生产生活。
疫情、病毒才是拖累经济的罪魁祸首。大流行都会对各国的经济造成影响，各国的抗疫，实际上在各自的理念指导下采取的一系列策略和措施，目的都是为了尽量减少疫情和病毒带来的影响。但由于理念、方针、策略、措施的力度强度速度等方面存在差异，就体现出不同国家、不同地方抗疫效果和效益的差异。
为战胜疫情所采取的一些具体防控措施，会造成短暂性的生活不便和短暂的社会经济活动影响，这也是客观存在的。但是“动态清零”总方针特别强调的是精准，要精准平衡抗疫和经济发展、正常生产生活之间的关系。
应该是以宏观视角、群体视角、动态视角来看待平衡问题。具体说，我们可能在实行某些具体策略和措施的时候，在短期之内，牺牲了一些局部地区和一部分人的生活便利性，使局部地区的经济在短时间内受到一定影响，但是我们可以换取最广大地区、最广大人民的正常生产生活和经济发展。这个是具有成本效益的，这也是一种平衡。
“动态清零”政策的成本和收益到底是什么？
在计算抗击新冠肺炎疫情成本和收益的时候，首先应该明确局部和整体的关系、短期和长期的关系。二是，在评价抗疫的成本和收益时，不仅仅是经济或者是货币的成本和收益。因为生命是无价的，生命也是无法用货币来衡量的。应该是一个系统的观点，要算大账、总体账、动态算账，既要算经济账，更要算民生账。
成本包括直接的成本，比如疫苗接种、方舱建设、核酸检测，都会投入大量的人力、物力和财力。同时，也会引发一些间接成本，比如抗疫会限制局部地区的一部分人的流动性，由于这种流动性限制，可能会造成一些经济上的影响。还有无形的成本，比如隔离人员，特别是在封控区或者管控区的人员，在家隔离会产生焦虑不安等心理上的一些问题。
在算抗疫策略和措施收益时，也应该是一个动态的、多层次的，包括直接收益、间接收益、无形收益。我国有效避免了疫情大规模的流行和暴发，保护了最广大人民群众的身体健康和生命安全。有效避免了人均期望寿命折损，维护了最广大地区人民群众的正常生产生活和经济发展。我国2020年的经济发展，成为全球唯一实现正增长的主要经济体，2021年国内生产总值比上一年增长了8.1%，两年平均增长5.1%，经济增速居全球主要经济体前列。2022年第一季度，国内生产总值同比增长4.8%。这种态势已经证明，“动态清零”符合中国国情，较好地平衡了疫情的防控和社会经济发展之间的关系。
中国所采取的“动态清零”总方针和一系列抗疫举措，相当于为中国14亿人民购买了一份应对疫情变化、病毒变异传播等不确定因素的保险，购买保险的成本是牺牲一小部分人的消费，目的是为了整体社会福利的最大化。
“动态清零”还促进了数字经济发展，利用的远程医疗、大数据技术等，促进了中国数字经济的发展，有力保障了民生，更保护了脆弱人群。同时，通过联防联控，通过社区治理能力提升，也促进了公共服务部门间、政府和社会间、上级政府到基层社区治理部门间的有效衔接和联动。
为什么说我国疫情防控进入“第四阶段”？
目前，我国已经进入到了全方位综合防控“科学精准、动态清零”的第四个阶段。针对奥密克戎变异株传染性强、传播速度快、无症状感染者比例高、隐匿性传播强等特点，总结各地防控经验、不断完善防控的各项措施。
在防控措施上，明确主攻方向，分清防控措施的优先次序，以“空间换时间”，把社区防控摆在了重要位置。第一时间把风险人群控制在管控范围内，阳性感染者应治尽治，密切接触者应隔尽隔，尽可能对次密接进行集中隔离，力争最短时间阻断疫情传播的链条。
推进抗原+核酸筛查，以最快的速度发现感染者。公安、工信、公卫“三公（工）”协同开展流调，准确判定风险人群范围，精准采取防控措施。在疫情处置的组织管理上，更加协同高效，以快制快，以集中统筹为原则，确保核酸检测、流调、隔离转运、社区管控等各环节协调联动，最大程度压缩初筛阳性到完成转运的时间，以疫情高发地区为重点，集中优势力量，组织实施好重点区域的攻坚，迅速遏制疫情传播势头。
如何保证抗疫和提供正常的医疗服务两不误？
当前，全国新冠肺炎疫情呈现多点散发和局部规模性疫情交织的态势，防控形势依然严峻，一些地区因受疫情的影响，一些区域进行了封控和管控，群众的就医也受到了影响。针对这个问题，国家卫生健康委提出了明确的要求，
第一，保障急危重症患者的救治。国家卫生健康委部署，要求各地设立“黄码”医院，开通“云门诊”，对于危急重症患者，在核酸检测结果不明的情况下，要及时启动和规范使用急诊、抢救室、手术室、病房设立的缓冲区域，医务人员严格落实首诊负责制和急危重症抢救的制度，做好个人防护，及时有效地进行救治，不以任何理由推诿拒绝、延误治疗。
第二，要满足特殊群体的就医需求。对封控区内血液透析的患者、放化疗等肿瘤患者，以及孕产妇和新生儿等特殊群体，地方疫情防控部门要做好调查和统计，要建立台账，做到“底数清、情况明”，切实落实好连续的医疗服务保障。对长期服药的慢性病患者，可通过开具长处方等方式，由基层医疗卫生机构做好服务，满足医疗服务的需求。
第三，完善发生疫情地区的医疗保障。疫情防控期间，提高统筹的层级，加强部门联动，科学设置120等急救电话和便民服务的渠道，确保群众在紧急情况下能够“打得通、联系上、找到人、看上病”。封控区和管控区要不断完善应急状态下的医疗服务管理的运行机制，安排专家团队对有需要的人员提供咨询和评估，需要外出就医的，要点对点接送，闭环管理，让看病需求的居民能够出得了小区的门，进得去医院的门。
第四，统筹医疗机构内部的疫情防控和医疗服务工作。进一步强化医疗机构内的疫情监测预警，完善突发疫情处置的流程，一旦发现确诊病例，立即启动应急预案。在及时有效做好应急处置工作的同时，要报告给当地疾病防控指挥部门，统筹做好医院的疫情防控和社会的疫情防控。对于发现病例的医疗机构，不能因疫情的处置一关了之、一封了之，在采取封管控措施后，迅速启动应急机制，全力保障急诊、透析室、手术室、重症监护室、分娩室等重点科室医疗服务的连续性，确保急危重症患者得到及时救治，尽最大可能减少疫情防控对医疗机构正常医疗服务的影响。
目前我国老年人疫苗接种情况如何？
截至4月28日，60岁以上老年人接种覆盖人数达到2亿2708.8万人，完成全程接种2亿1515.5万人。覆盖人数和全程接种人数分别占老年人口的86.01%和81.49%。加强免疫接种已完成1亿6042.5万人。
（来源/河南疾控 编辑/范书霞）
酒店装修之贵宾包间设计
酒店贵宾间装修可以说是酒店餐厅装修的一种档次升级，也决定了酒店装修的档次，所以在做酒店贵宾包间设计的时候，有一些设计知识，接下来小编就为大家讲解一下。
一 、准确定位：
酒店餐厅设计应围绕经营而进行，以顾客为中心，因此，需首先对目标市场的容量及酒店中餐饮需求的趋势进行分析；同时，还需考虑酒店的整体风格、餐饮的整体规划、星评标准的要求，以及装修的投入和产出等相关问题。
二、 确定恰当的规模和比例：
一般而言，酒店餐厅设计不宜过大，酒店应增加贵宾包间的数量，并提高其质量。掌握消费者心理很重要，目前到酒店消费的客人都希望有一个好的就餐氛围，许多人拥在一起吵吵闹闹是他们所不愿意看到的；其次，商务宴请往往占很大的比例，而进包间可以提升档次，显示他们对客户的重视，并可以有一个安静的交流氛围；再者，政府行政人员也是酒店餐饮中的重要客户，他们更倾向于在包间，消费，以免造成负面影响，这种现象在中、小城市尤为突出。以200间左右的客房数规模的酒店而言，其包间数在30间左右，而酒店中餐厅则控制在80-100餐座较为理想。需要注意的是，酒店同时还应拥有一个能至少同时容纳300-400人同时就餐的多功能宴会厅，这样，婚宴及会议用餐就可以得到兼顾。
三、重视流线设计：
酒店餐厅与酒店贵宾包间应分设入口，同时，服务流线避免与客人通道交叉。
许多酒店将贵宾包间设在酒店餐厅中，这很不科学，一方面进出包间的客人会影响酒店餐厅客人的就餐，另一方面对包间客人也无私密性可言。所以分设包间及酒店餐厅的入口非常有必要，设计中要尽可能考虑这一因素。
服务通道与客人通道的分开十分重要，特别是包间区域。过多的交叉不仅会降低服务的品质，而且还会给清洁与卫生带来很大的不便，不利于如地毯等硬件设施的保养，高水平的设计会将两通道明显的分开。通道的设计，应满足顺畅、安全、便利的需要，不应过分追求餐座数量的最大化。具体来说，要考虑到员工操作的便利性和安全性以及客人活动空间的舒适性和伸展性。
四、 尽可能少设，或不设酒水服务台
许多酒店在餐厅中设置一个很大的酒水服务台，这完全没有必要，因为大部分客人不会跑到酒水服务台点酒水或结账。很大的服务台只会占用有限的空间，因此应在比较隐蔽的位置，设置一个很小的结账台即可。
五、尽可能减少餐厅及包间区域地平高低的变化
在酒店餐厅或包间设计时通过地面高低的变化来划分区域，已经是很多年前的做法，这样只会降低空间的利用率，同时导致客人摔跤事故的发生，选用不同的材质也可区分不同的空间。
六、 注重保护客人的隐私
在酒店餐厅中，最好不要设计排桌式的布局，那样一眼就可将整个餐厅尽收眼底，从而使得餐厅毫无档次，空间乏味。目前流行的方式是通过各类形式的玻璃、镂花屏风将空间进行组合。这样不仅可以增加了装饰面，而且又能很好地划分区域，给客人留有相对私密的空间。
1.包间的门不要相对，应尽可能错开。2)桌子不要正对包间门，否则，其他客人从走道过一眼就可将包间内的情况看得一清二楚。3)一些高档包间内设备餐间，备餐间的入口最好要与包间的主入口分开，同时，备餐间的出口也不要正对餐桌。
七、视通风及排烟
酒店餐厅与酒店包间都需有良好的通风及排烟。部分餐厅一进去就有一股烟味、酒味、油烟味、霉味，以及各种菜肴的混合味道，其问题就出在通风。酒店在设备的专业设计时要特别注意这一问题。这一问题由多种因素造成，厨房负压不够是常见的问题之一，增加负压可避免厨房油烟及菜味的逸出，还可避免整个酒店通风的串味。
餐厅分吸烟区和非吸烟区可以减小吸烟对非吸烟客人的影响，当然，早在通风设计时就应考虑到这一问题，这一区域通风量的增加可减小对其它区域的影响。通风方面另一常见问题是出风口正对客人或餐桌，那会影响客人的舒适及菜肴的质量。
八、重视灯光设计
在此之前就已提到了灯光问题，太亮或太暗的就餐环境会使客人感到不适，桌面的重点照明可有效地增进食欲，而其它区域则应相对暗一些，有艺术品的地方可用灯光突出，灯光的明暗结合可使整个环境富有层次。此外，还应避免彩色光源的使用，那会使得餐厅显得俗气，也会使客人感到烦躁。
以上就是关于酒店装修设计的全部内容，如果您想要做酒店装修设计，请联系小编。
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酒店贵宾间装修可以说是酒店餐厅装修的一种档次升级，也决定了酒店装修的档次，所以在做酒店贵宾包间设计的时候，有一些设计知识，接下来小编就为大家讲解一下。
一 、准确定位：
酒店餐厅设计应围绕经营而进行，以顾客为中心，因此，需首先对目标市场的容量及酒店中餐饮需求的趋势进行分析；同时，还需考虑酒店的整体风格、餐饮的整体规划、星评标准的要求，以及装修的投入和产出等相关问题。
二、 确定恰当的规模和比例：
一般而言，酒店餐厅设计不宜过大，酒店应增加贵宾包间的数量，并提高其质量。掌握消费者心理很重要，目前到酒店消费的客人都希望有一个好的就餐氛围，许多人拥在一起吵吵闹闹是他们所不愿意看到的；其次，商务宴请往往占很大的比例，而进包间可以提升档次，显示他们对客户的重视，并可以有一个安静的交流氛围；再者，政府行政人员也是酒店餐饮中的重要客户，他们更倾向于在包间，消费，以免造成负面影响，这种现象在中、小城市尤为突出。以200间左右的客房数规模的酒店而言，其包间数在30间左右，而酒店中餐厅则控制在80-100餐座较为理想。需要注意的是，酒店同时还应拥有一个能至少同时容纳300-400人同时就餐的多功能宴会厅，这样，婚宴及会议用餐就可以得到兼顾。
三、重视流线设计：
酒店餐厅与酒店贵宾包间应分设入口，同时，服务流线避免与客人通道交叉。
许多酒店将贵宾包间设在酒店餐厅中，这很不科学，一方面进出包间的客人会影响酒店餐厅客人的就餐，另一方面对包间客人也无私密性可言。所以分设包间及酒店餐厅的入口非常有必要，设计中要尽可能考虑这一因素。
服务通道与客人通道的分开十分重要，特别是包间区域。过多的交叉不仅会降低服务的品质，而且还会给清洁与卫生带来很大的不便，不利于如地毯等硬件设施的保养，高水平的设计会将两通道明显的分开。通道的设计，应满足顺畅、安全、便利的需要，不应过分追求餐座数量的最大化。具体来说，要考虑到员工操作的便利性和安全性以及客人活动空间的舒适性和伸展性。
四、 尽可能少设，或不设酒水服务台
许多酒店在餐厅中设置一个很大的酒水服务台，这完全没有必要，因为大部分客人不会跑到酒水服务台点酒水或结账。很大的服务台只会占用有限的空间，因此应在比较隐蔽的位置，设置一个很小的结账台即可。
五、尽可能减少餐厅及包间区域地平高低的变化
在酒店餐厅或包间设计时通过地面高低的变化来划分区域，已经是很多年前的做法，这样只会降低空间的利用率，同时导致客人摔跤事故的发生，选用不同的材质也可区分不同的空间。
六、 注重保护客人的隐私
在酒店餐厅中，最好不要设计排桌式的布局，那样一眼就可将整个餐厅尽收眼底，从而使得餐厅毫无档次，空间乏味。目前流行的方式是通过各类形式的玻璃、镂花屏风将空间进行组合。这样不仅可以增加了装饰面，而且又能很好地划分区域，给客人留有相对私密的空间。
1.包间的门不要相对，应尽可能错开。2)桌子不要正对包间门，否则，其他客人从走道过一眼就可将包间内的情况看得一清二楚。3)一些高档包间内设备餐间，备餐间的入口最好要与包间的主入口分开，同时，备餐间的出口也不要正对餐桌。
七、视通风及排烟
酒店餐厅与酒店包间都需有良好的通风及排烟。部分餐厅一进去就有一股烟味、酒味、油烟味、霉味，以及各种菜肴的混合味道，其问题就出在通风。酒店在设备的专业设计时要特别注意这一问题。这一问题由多种因素造成，厨房负压不够是常见的问题之一，增加负压可避免厨房油烟及菜味的逸出，还可避免整个酒店通风的串味。
餐厅分吸烟区和非吸烟区可以减小吸烟对非吸烟客人的影响，当然，早在通风设计时就应考虑到这一问题，这一区域通风量的增加可减小对其它区域的影响。通风方面另一常见问题是出风口正对客人或餐桌，那会影响客人的舒适及菜肴的质量。
八、重视灯光设计
在此之前就已提到了灯光问题，太亮或太暗的就餐环境会使客人感到不适，桌面的重点照明可有效地增进食欲，而其它区域则应相对暗一些，有艺术品的地方可用灯光突出，灯光的明暗结合可使整个环境富有层次。此外，还应避免彩色光源的使用，那会使得餐厅显得俗气，也会使客人感到烦躁。
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索菲亚2021年年报会议纪要
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
董秘介绍:
2021 年年度业绩电话会纪要
21 年年报的基本情况:
收入提速，突破百亿。
索菲亚 2021 年在大家居战略之下，完成总收入破 100 亿的目标，2021 年销售收 入达到 104 亿，同比增长 25%。按渠道拆分，零售(经销商)渠道 83 亿，同比增 长 28%;直营零售渠道 3.4 亿，同比增长 37%，工程业务 16 亿，同比增长 6.4%; 其他渠道(出口等)持平。按收入拆分，衣柜及配套品收入 83 亿，占比 80%，同 比增长 23%;橱柜及配件收入 14 亿，同比增长 17%;木门 4.6 亿，同比增长 56%， 木门在多年培育下增长提速;其他业务包含装修 2 亿，同比增长 75%。
2021 年的销售收入增长有很好的修复，也是 2018 年以来索菲亚销售收入增长首 次超过 20%。这几年索菲亚一直在调整，包括战略和战术层面目前我们能看到渠 道、经销商调整带来的变化，销售收入的增速已经恢复到索菲亚过往的增速水平， 预计未来这样的增速能够得以延续。
2021 年，利润下降主要有几大原因: 1)恒大事件:公司管理层采取了很多行动，包括暂停信用发货，房屋、股权置 换票据，但部分房屋未能顺利完成网签。出于审慎角度，对恒大涉及的票据、预 付房款等计提了 80%的减值准备，未来年份能轻装上阵。已经签订协议的房屋未 来也有望完成网签，无需再次大额计提，我们出于谨慎暂时没有计提递延所得税。 2)索菲亚 2021 年毛利率较上年同期下滑了 3pct，经销商渠道毛利率下滑了约 4pct，21 年下半年原材料价格涨幅较大，Q4 板材、装饰纸价格上涨，但索菲亚 为保持促销政策的连续性，加速康纯板渗透率提升，并未对我们产品价格进行调 整，成本由公司负担。
3)索菲亚、米兰纳推出更多的 SKU，生产效率下降。 4)米兰纳、木门产品收入上升，新的业务线毛利率较低，拖累整体毛利率。 5)我们在 21 年对经销商给予了很大力度的补贴支持，也加快了上样补贴的结 算，上样补贴折扣也导致了毛利率的下降。
公司经营性现金流净额约 14 亿，增长 23%，两个原因: 1)索菲亚收入增长主要来源于零售收入，资金回笼表现较好;
2)工程业务主动调节客户结构，向央企、国企靠拢，虽然账期较长但支付能力 较好，这些客户较少使用票据，对我们的现金回笼较为有利。 分红比例:考虑到公司的现金流情况较好，同时也考虑到分红的长期趋势，在力 所能及的情况下延续了 20 年的股利政策回馈广大股东，希望广大股东共享发展 成果。
总经理介绍家居行业的竞争格局理解和公司长期发展战略:
刚刚过去的 2021 年，我们集团的一万多名员工和经销商网络的四万多名员工砥 砺前行，业务推进符合管理层的预期。总结以往三年，我们把前三年称为发展转 型之年，体现在:战略的转型，业务的梳理和调整。我们已经能按照新的多品牌、 全品类、全渠道战略去推进发展，组织结构也按照业务战略的规划去调整，以品 牌为单位构建营销赋能团队。我们的运营以前以品类为导向，现在以品牌为导向， 按整家定制的思路去运营。
转型的效果也在逐步体现，索菲亚 2001 年创业起，20 年完成了百亿收入，是定 制行业里最高速完成百亿的公司。未来三年我们定义为厚积薄发的三年，公司将 延续战略快速扩大市场占有率，提高品牌声量和美誉度。下一个目标，从 2022 年开始，我们将用最快的速度，实现收入翻番。未来会构建风险防范机制，稳健 运营工程业务。
毛利率下滑没有超出公司的估计范围:
第一是原材料价格上涨，我们对此有预感，但公司绝不允许降低材料标准去换取 利润率，只会进一步提升板材、五金、PVC 膜的标准，市场和消费者会认可我们 的品牌，这对于我们长远的发展是有利的。 第二，公司正在针对不同的市场定位培育新品牌，米兰纳定位针对注重性价比的 年轻人群，司米针对高端的轻高定人群，都是往整家定制战略去发展。新品牌在 发展过程中，收入体量短期可能不大，但为新品牌提供的产品体系不能缺少，所 以会有一些前期投入;随着 SKU 和花色增多，工厂效率略有下降。直营整装也是 一套独立的产品体系，这些新的事业部在早期发展过程中会有效率降低和材料浪 费，米兰纳和直营整装在 23 年有望达到一个中型定制公司的体量，到时可以发 挥规模效应，毛利率会提升。
22 年我们对市场偏中性预测，但对我们自身还是充满信心的。最近疫情反复，像 上海、深圳是我们的中心市场，会受到一些疫情的影响。但展望全年，装修需求 还在，比如我们上海经销商前期的下单预收情况不错，只是没有安装交付，所以 预期市场需求还是不错。我们对终端的赋能会持续加大，索菲亚在终端市场的市 占率会进一步提升。
问答环节:
Q:315 以来，行业和消费者对整家定制都更为重视，我们在后端供应链上有哪 些布局? A:整家定制的落地大家都非常关心。从去年开始，头部企业开始从全屋定制转 向整家定制。 我们想先讲讲整家定制的背景:1)从需求端，消费者有两类需求，一类是整装 需求(硬装+整家)、另一类是整家需求，消费者对颜值、个性、套系化、品质、 安全环保、一站式服务都有需求，需要整家一站式解决;从经销商角度看，门店 的展示从 13-14 年开始转向场景式展示，那个时候就是整家定制的雏形，只是品 类不够完整，对于一线的经销商和设计师而言，整家定制服务的客单值更高，客 流价值能进一步挖掘，运营效率能进一步提升，坪效、利润率都有优势;2)从 供给角度(工厂端)，索菲亚早年是衣柜出身，13-14 年开始融入配套品，15 年 合资司米、17 年收购华鹤，后续开发护墙板等，工厂已经有了很深厚的积累，所 以现阶段是做好品类的整合。关于整家定制，这不是一个战略，更多是一个战术， 在未来 3-5 年可预见的时间，这将是一个非常有效的战术，供需两端都有效。 能否真正落地体现在三点:1)终端设计师的设计能力，从产品设计向空间设计 转变，消费者需要八大空间、七大品类，能否有效呈现符合消费者审美;2)服 务能力，索菲亚经销商原来对柜类非常有经验，现在有更多品类，每个品类的物 流路线都有不同、标准会有差异，所以需要服务能力;3)制造端供应链能力， 是否有整套供应能力，要兼具性价比。这三点是整家定制能否落地的核心，索菲 亚工厂端能力已经积累多年，服务能力从 17 年开始积累、19 年转型是加大服务 能力提升、20 年提升设计能力，从目前的推进效果看，六个月不到的时间，整家 定制在终端已经有很高的认知度，消费者反响超预期。
Q:整家定制提到了对终端的服务能力，我们的销售团队快速扩张，相比于 19 年 接近翻倍，我们的销售团队对经销商的赋能会集中在哪些方面? A:今天的市场很需要赋能，如今的市场是流量粉尘化，流量、线上/线下交易场 景无处不在。这对我们经销商经营能力提出了很高的要求，按照“坐商”发展的 思路已经很难跟上时代。经销商体系大、网络多，不可能都靠换商方式解决，需 要总部去赋能。 具象化的赋能包括几个方面:1)产品赋能，颜值、性价比、品质、环保要有竞 争力，产品是重中之重;2)产品展示赋能，围绕产品定位吸引目标客群，让客 户有沟通、体验感，经销商需要熟知产品体系，要有一支展示、设计团队;3) 培训赋能，整家定制设计能力的培训，店长、操盘手的培训，另外家装/整装渠 道多元化，全国装企非常多，需要经销商与装企形成深度合作，总部赋能需要提 供工具帮助经销商迅速与装企达成深度合作;4)前置化赋能，拎包渠道的赋能 可以帮助消费者在家门口深度体验产品，感受到服务的专业性和品牌的美誉度， 拎包的赋能也非常重要。 赋能就是争取给经销商全套、一站式的解决方案，人员更多采取市场化的方式， 经销商承担成本，能提升赋能人员的薪酬收入并吸纳到优质人才。
Q:我们看到很多定制企业的营销非常前置，通过线上抓客户、社区门店，多种 渠道挖掘同一个客户最终成交，在这种背景下我们对前端的流量入口布局做了 哪些准备?21 年我们拎包规模有多大，是否有布局社区零售并设置门店? A:总结起来，行业有四大类渠道:1)线上渠道，现在线上有很多平台入口;2) 传统零售渠道，自然客流、老客户推荐、口碑、异业联盟等，依然是我们非常重 要的渠道;3)整装/家装渠道，消费者对整装的需求迫切且明确，对这类渠道的 开拓具备战略意义;4)工程渠道(大 B、小 B)，这里包括地产商，以及学校、 医院、办公场所等。
关于拎包渠道，公司是从 2019 年底开始布局，组织了拎包团队，和 top50 地产 商形成了集团层面战略合作，然后下沉到经销商去合作。最初是总部抓取资源， 让经销商去落地;2020 年我们开始要求经销商上样板间，争取通过产品展示让
消费者沉浸其中，样板间的产品、设计、定价和物业配合打法都形成了体系。21 年我们在拎包渠道形成了突破，司米、米兰纳等亦有拎包布局和业绩贡献。 索菲亚三年调整最重要的就是流量入口布局，我们已知的、有效的渠道，各大品 牌均有布局。只是布局的平台不同，索菲亚线上由京东转向微信和头条系;对于 互联网轻时尚的米兰纳，我们布局在更多年轻人聚集的区域，比如拼多多、B 站， 布局的投入大于天猫、京东、抖音、快手。
Q:随着竞争加剧，未来工程业务怎么保持利润率;同时，我们是否会发展更多 经销商? A:1)对于工程端，我们这两年主要针对国企、央企，工程收入占比已经下滑; 2)毛利率方面，我们会加大原材料集采能力，通过加强供应链能力，利用我们 集团的优势争取到更具有竞争力的原材料采购价格，并且集中生产，提升产能利 用率;3)供应链整合;4)开发酒店、医院等毛利率更高的客户，有助于我们维 持毛利率。
Q:新房市场整家定制见效较快，未来 5-10 年趋向于二手房市场，大家居模式是 否会有变化? A:关于整家定制，消费者需要的是有体验的环境，一站式解决问题，这种方向 和新房、二手、精装、毛坯关系都不大。但是从交易的效率上看，新房的效率明 显更高，一个季度到半年就能完成一个楼盘几百个客户，交易时间很短、交付效 率很高。二手房交易时间比较长，但如果是重装涉及硬装的，交付时间通常都在 6 个月以上。 从需求上看，整家只是一站式选购的变化，对消费者无论是新房还是存量房，购 买整家套餐的逻辑都是非常通顺的，我们不认为未来整家会随着存量房变多而变 得不吻合，未来整家趋势是更为明确的。 我们在一线城市业绩的一半以上已经由存量房贡献，像北京市场存量房很多，我 们的整家定制战略依然能很好地推行。
Q:拎包主要布局的区域和方式?是通过自建地推团队和物业合作，还是通过经
销商?
A:1)拎包资源获取是总部完成的，是总部和大型地产商进行集中谈判; 2)落地部分更多由经销商落地，会有总部的营销团队去赋能，帮助经销商设计 样板房、与物业/品牌进行联动。针对地方性的房企，就由经销商自己去合作。
Q:销售人员扩张较多，是什么方向?
A:新事业部的营销团队。比如米兰纳开出 200 家门店，去年开店、招商、线上 布局，都需要有招商、运营人员支持。另外索菲亚存量的主品牌需要拎包、装企 等渠道的销售人员，也需要加大投入。
Q:关于信息化系统，我们的信息化能力能否支持整家定制?
A:数字化对整家定制落地顺利和高效落地有帮助。 核心能力三个方面:1)供应链设计服务。品牌和客户为导向，品牌的所有的品 类，如何通过数字化方式，以消费者为导向，拉动后场，橱柜衣柜木门墙板家居 OEM 供应商电器合作伙伴，供应链体系网络跟订单信息流传递通过系统。品类太 多，每个品类特性价格政策都不同，包括物流、仓储、打包、发运、售后，做所 以数字化网络对于供应链很重要。2)对于设计，终端设计师可以通过 3C、VR 设 计给消费者呈现多元整家定制方案。 3)对工厂运营体系，数字化是个重心。公 司每年数字化投入在收入的 1-2%，数字化战略随着业务调整，整体按 1-2 个点 的投入比例。#投资##价值投资日志[超话]#
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